Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

В то время как Макгрегор и Мейо кратко изложили социальную теорию организации применительно к отдельному человеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои исследования примерно в то же время, могли проявить себя как более влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, работа Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.

Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вернулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накопленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга «Функции руководителя»[24]24
  Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации / Пер. с англ. – М.: Социум: ИРИСЭН, 2009.


[Закрыть] (The Functions of the Executive), опубликованная в 1938 г. Чрезвычайная насыщенность, «плотность» этой книги делает ее практически нечитаемой, и тем не менее она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в написанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 г., говорит: «Барнард поставил перед собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведения в формальных организациях. Сотрудничество (кооперация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной биологической природы» {11}.

В то время как Мейо, Макгрегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со стороны работников компании, именно Барнард ощутил нешаблонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно они должны добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять неформальной организацией. Добиваясь этого, руководитель должен в то же время гарантировать выполнение организацией своих экономических целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сбалансированный подход к процессу управления.

Барнард также был первым (по крайней мере, насколько это известно нам), кто заговорил о ведущей роли управляющего компанией, как человека, который придает окончательную форму ценностям, общим для всех сотрудников данной организации, и эффективно управляет этими ценностями: «Важнейшие функции руководителя заключаются в том, чтобы, во-первых, обеспечить систему коммуникаций (общения); во-вторых, обеспечить приложение требуемых усилий и, в-третьих, сформулировать и поставить цель» {12}. Барнард добавлял, что цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными поступками руководителей, а не их словами. «Всем нам уже стало ясно, что, строго говоря, цель определяется в большей степени “результирующей” выполняемых действий, а не словесными формулировками, какими бы замечательными эти формулировки ни были» {13}. Барнард также подчеркивал, что для обеспечения эффективности поставленной цели она должна быть понята и принята всеми, кто вносит свой вклад в общую систему усилий. Именно это мы и наблюдаем в выдающихся компаниях: ценности сформулированы предельно четко; они претворяются в жизнь буквально поминутно (и в первую очередь руководителями компании); эти ценности понятны каждому работнику компании.

Гений Барнарда, возможно, проявился наиболее ярко в его акценте на «управлении единым целым».

Представление о целом не так уж очевидно, как может показаться на первый взгляд. По сути, люди зачастую вообще не имеют ни малейшего представления о целом. В основном люди пытаются управлять отдельными аспектами – экономическим, политическим, религиозным, научным, технологическим – единого целого. В результате такого подхода организация оказывается не в состоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, такой подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха. Несомненно, развитие кризиса, вызванного несбалансированным учетом всех факторов, является поводом для вмешательства со стороны руководителей, которые лучше остальных понимают, что представляет собой единое целое. Формальное и логически последовательное осмысление единого целого на практике встречается крайне редко (более того, оно далеко не всегда бывает возможным). Исключением в этом смысле являются немногие гении-управленцы и немногие управленческие организации, персонал которых обладает исключительным чутьем и сильно вовлечен {14}.

В наши дни встретить практический пример акцента на управлении единым целым – такая же редкость, как и в прежние времена.

Спустя примерно десять лет после выхода в свет упомянутой нами книги Барнарда Филип Селзник представил на суд научной общественности аналогичную теорию, в рамках которой он впервые предложил такие термины, как «отличительная компетенция» (т. е. то, в чем конкретная компания особенно сильна, а большинство других – нет), а также «организационный характер» (используя этот термин, он предвосхищает идею организаций как особых культур). Мы приводим довольно большую цитату из Селзника, поскольку, на наш взгляд, у него встречается замечательное описание организационного характера, компетенции, институциональных ценностей и лидерства. По нашему мнению, эти качества, как их описывает Селзник, являются совершенно необходимыми для успеха выдающихся компаний.

Таким образом, термин «организация» предполагает определенный аскетизм, использование экономичной системы сознательно скоординированных действий. Он означает расходуемый инструмент, рациональное устройство, сконструированное для выполнения определенной работы. «Учреждение», с другой стороны, представляет собой в большей степени естественный продукт социальных потребностей и «давлений» – организм, который умеет реагировать на внешние воздействия и приспосабливаться к ним…Термины «учреждение», «организационный характер» и «отличительная компетенция» относятся к одному и тому же базовому процессу – преобразованию специально разработанной, технической конструкции строительных блоков в социальный организм…Организации становятся учреждениями по мере того, как в них привносятся определенные ценности…Этот процесс привнесения ценностей порождает неповторимую индивидуальность. Там, где институционализация осуществляется должным образом, вырабатываются определенное мировоззрение, привычки и традиции, которые расцвечивают все стороны организационной жизни и обеспечивают ее социальную интеграцию, которая представляет собой нечто гораздо большее, чем формальная координация и использование мер принуждения…Легко согласиться с абстрактным доводом, что функция руководителя заключается в поиске удачного сочетания целей и способов их достижения. Гораздо труднее бывает отнестись к этой идее достаточно серьезно. В административной жизни наблюдается ярко выраженная тенденция к «разведению» целей и способов их достижения, его добиваются путем чрезмерного акцента то на одном, то на другом. Культ эффективности в административной практике является современной версией чрезмерного акцента на средствах достижения цели. Для этого есть два пути: можно либо зафиксировать внимание на обеспечении бесперебойной работы механизма, либо сделать упор на методах организации…Эффективность, как операционный идеал, предполагает наличие определенных целей и ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Во многих случаях, включая большинство важных ситуаций, бывает так, что соответствующие цели не сформулированы, но даже если они сформулированы, отсутствуют средства для их достижения (по крайней мере, эти средства еще предстоит создать). Создание средств для достижения целей отнюдь не является узкотехнической задачей, оно предполагает формирование социального характера соответствующего учреждения. Лидер пытается преодолеть узкие рамки эффективности, когда он формулирует основную миссию своей организации и когда он создает социальный организм, способный выполнить эту миссию {15}.

Наследие Мейо – Макгрегора – Барнарда – Селзника можно определить словами «человек как действующее лицо общественной жизни», и оно поистине бесценно. К сожалению, как мы уже отмечали, идеи Мейо и Макгрегора были дискредитированы, когда наивные последователи этих ученых их извратили. Что же касается Барнарда и Селзника, то с их идеями до сих пор мало кто знаком по-настоящему, а потому они все еще не оценены по достоинству. В частности, два наших вывода (корреляты «автономии и предпринимательства», а также «производительности посредством людей») полностью соответствуют идеям, высказанным Макгрегором; три другие («связанный с практикой, определяющийся ценностью»; «не занимайся тем, чего не понимаешь» и «одновременное наличие свойств раскрепощенности и дисциплины») корреспондируются с подходами Барнарда и Селзника. Однако чего-то все-таки не хватает. Возвратимся к классификации Скотта.

Третья эпоха, которая длилась с 1960 по 1970 г., была одновременно и шагом назад, и шагом вперед. Скотт называет этот период эпохой «открытых систем – рационального действующего лица». Теория сделала шаг назад в том смысле, что вернулась к механистическим подходам к человеку. Однако она сделала шаг вперед в том смысле, что теоретики начали наконец рассматривать компанию как часть конкурентного рынка, формирующуюся под воздействием внешних по отношению к ней сил. Плодотворный вклад в воззрения, характерные для этой эпохи, был сделан Альфредом Чандлером в его книге «Стратегия и структура» (Strategy and Structure). Все оказалось довольно просто: Чандлер обратил внимание на то, что организационные структуры в выдающихся компаниях, таких как Du Pont, Sears, General Motors и General Electric, обусловлены действием меняющихся факторов рынка. Например, Чандлер отслеживает обусловленный действием рыночных сил количественный рост продуктовых линеек, выпускаемых компаниями Du Pont и General Motors. Он показывает, как этот количественный рост привел к объективно необходимому переходу от функционально монолитной организационной формы к более свободно связанной дивизиональной структуре.

Чандлер выполнил эту работу в Гарвардском университете. Двое других гарвардских профессоров, Пол Лоуренс и Джей Лорш, продолжили ее в 1967 г., выпустив свой фундаментальный труд «Организация и окружающая среда» (Organization and Environment) {16}. Предложенная ими модель была намного более совершенной, чем модель Чандлера, однако из нее следовал примерно тот же вывод. Они рассматривали организационные структуры и системы управления и сравнивали лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес (производство специальных видов пластмасс), с лучшими компаниями, представляющими стабильный, малоподвижный бизнес (производство контейнеров). Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что лучшие компании, представляющие стабильный бизнес, придерживаются простой функциональной организационной формы и простых систем управления. В отличие от них лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес, связанный с производством специальных видов пластмасс, предпочитают более децентрализованную форму и более сложные системы управления, чем их менее преуспевающие конкуренты.

Наконец, Скотт говорит о четвертой эпохе, начинающейся примерно в 1970 г. и продолжающейся до сего времени. Теоретическую позицию этой эпохи он описывает как «открытые системы – социальное действующее лицо». Хаос и путаница доминируют в обоих измерениях. На смену рациональному действующему лицу приходит сложное социальное действующее лицо – человек с врожденными достоинствами и недостатками, ограничениями, противоречиями и даже иррациональностью. На смену компании, изолированной от внешнего мира, приходит компания, на которую воздействует высокодинамичная совокупность внешних сил, находящаяся в состоянии непрерывного изменения. По мнению современных ведущих теоретиков, все находится в постоянном движении – цели, средства и бури внешних перемен. Несомненными лидерами этой эпохи являются Карл Уэйк из Корнелльского университета и Джеймс Марч из Стэнфордского университета.

Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организационной мысли является акцент на неформальности, индивидуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управления полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим ее сторонником был Карл Уэйк, который утверждал, что привычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способность здраво мыслить об управлении: «У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разрабатывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурентов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев… Они решают проблемы, увольняя («демобилизуя») часть своих сотрудников (с почетом или без оного), «закручивая гайки», укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обязанностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами» {17}. Карл Уэйк убежден, что эти армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой – потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, поскольку люди решают проблемы по аналогии и, если они используют военную аналогию, «это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов решения той или иной проблемы и очень ограниченную совокупность способов самоорганизации» {18}.

К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу, которым действительно удалось предложить ряд ценных идей, касающихся управления, как бы угрожающе эти идеи ни звучали для управленцев старой школы, относятся «навигация», «игривость», «безрассудство», «качели», «космические станции», «мусорные баки», «рынки» и «дикие племена» {19}. По мере изучения выдающихся компаний мы ознакомимся со многими другими метафорами, такими как «чемпионы», «кабинет скунса» и «царь». Именно этими метафорами пользуются такие компании при описании своей деятельности. «Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры, – утверждает Уэйк, – каждая из них подчеркивает то или иное свойство организаций, которое в противном случае могло бы остаться незамеченным» {20}. А вот что говорит по этому поводу Энтони Атос: «В метафоре сокрыта истина».

Честер Барнард написал свою книгу «Функции руководителя» (The Functions of the Executive) в 1938 г. Она вполне заслуживает того, чтобы ее можно было назвать исчерпывающей теорией управления. То же относится и к книге Герберта Саймона «Административное поведение» (Administrative Behavior), написанной в 1947 г. Совместный труд Марча и Саймона, книга «Организации» (Organizations), написанная в 1958 г., включает 450 взаимосвязанных предложений, касающихся организации {21}. Эта книга также представляет собой исчерпывающую теорию управления.

С тех пор, возможно, уже не появлялись книги, в которых содержалось бы описание каких-либо других версий подлинной теории организации. Возможно, Марч полагает, что его книга «Неоднозначность и выбор в организации» (Ambiguity and Choice in Organizations), написанная совместно с Йоханом Олсеном в 1976 г., является полноценной теорией, но, по нашему мнению, это не так {22}. Карл Уэйк, конечно же, не считает, что его замечательная книга «Социальная психология организации» (Social Psychology of Organizing) является полноценной теорией. Он скромно заявляет: «Эта книга призвана помочь читателям понять, что же в действительности представляет собой организация» {23}.

Суть заключается в том, что усилия современных ведущих теоретиков дополняют важную совокупность соображений, касающихся управления. Во многих отношениях эти соображения полностью противоречат традиционной мудрости, источником которой явились предыдущие поколения теоретиков. Еще важнее то, что они противоречат прежним представлениям, причем противоречат в тех же отношениях, в каких этим прежним представлениям противоречат наши собственные наблюдения, касающиеся выдающихся компаний. Однако это вовсе не означает, что сейчас нет потребности в новой теории. Такая потребность, причем острая, сейчас действительно существует, если, конечно, современные руководители, их консультанты и учителя завтрашних руководителей в экономических школах намереваются во всеоружии ответить на вызовы, описанные нами в главе 2.

Конечно, в этой книге мы не собираемся изложить исчерпывающую теорию организации. Однако мы полагаем, что выводы, которые нам удалось сделать на основании внимательного изучения опыта деятельности успешных компаний, позволяют проанализировать несколько аспектов теории, которые не получили должного внимания со стороны ученых и руководителей-практиков. Кроме того, мы полагаем, что эти выводы позволяют нам достаточно простым и доступным способом изложить ряд концепций, пока еще не нашедших четкого отражения в современных теориях. Между тем имеется ряд фундаментальных идей, и их следует использовать как основу по крайней мере для уяснения восьми характеристик, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.

Совершенно очевидной отправной точкой является уяснение пределов рациональности, что служит темой следующих двух глав. Исходя из этого, четыре главных элемента новой теории должны включать наши наблюдения, касающиеся базовых человеческих потребностей в организациях: потребность людей в цели и смысле; потребность людей лишь в незначительном контроле; потребность людей в некотором позитивном подкреплении (они хотят считать себя победителями – в том или ином смысле); степень, в которой действия и поведение формируют отношение и представления, а не наоборот.

В прежних и нынешней теориях управления имеется ряд важных идей, которые должны быть вплетены в ткань новой теории. Двумя такими важными идеями, которые мы хотели бы подчеркнуть особо, поскольку, как нам кажется, им не уделяют того внимания, которое они действительно заслуживают, являются представление о компаниях – особенно выдающихся компаниях – как самостоятельных культурах, а также возникновение успешной компании посредством целенаправленной, но непредсказуемой в частностях эволюции.