Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали успешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключительно гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди действительно выдающиеся, особенно в период становления компании, – лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания организации с помощью систем управления. Это изменение повестки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть «впереди, на лихом коне», когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руководителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто – слова поддержки, которые подкрепляются убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это «неуловимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных вещей», как выразился бывший госсекретарь США Генри Киссинджер. Политолог Джеймс Бернс в своей книге «Лидерство» (Leadership) называет такую деятельность «операционным лидерством». И все эти обязанности отнимают бóльшую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства – то, что он называет «преобразующим лидерством» {33}. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям «человека иррационального», о которых говорилось в настоящей главе, выступает «преобразующее лидерство». Хотя культура успешных компаний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном «преобразующем лидерстве» нет, мы сомневаемся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия преобразующего лидерства» на раннем этапе развития, преимущественно в тот период, когда компании были совсем небольшими.

«Преобразующий лидер» тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода; он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, подавать личный пример. Работа «преобразующего лидера» намного труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

«Преобразующий лидер», как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последователям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс порицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. «Эта самая главная ценность (цель) неадекватно воспринимается большинством теорий, – пишет Бернс. – Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, конкурируя или конфликтуя с другими, институциональные, политические, психологические и другие ресурсы для пробуждения, привлечения и удовлетворения мотивов последователей» {34}. Суть слов Бернса такова: «Лидерство, в отличие от простого применения власти, неразрывно связано с потребностями и задачами последователей». Таким образом, Бернс подготавливает почву для краткого определения лидерства.

«Преобразующее лидерство» имеет место, когда один или два человека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае «преобразующего лидерства» сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фундамент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убеждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти отношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смысле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравственных устремлений и лидеров, и последователей и, таким образом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны… «Преобразующее лидерство» – это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это «возвышает», и часто сами становятся более активными, тем самым создавая новые кадры лидеров {35}.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к определенным неосознанным потребностям: «Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сделать сознательным то, что остается неосознанным для большинства последователей» {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзэдуна, Бернс комментирует: «Его действительный гений заключался в понимании эмоций других людей» {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психологией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: «Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции» {38}. В работе психолога Дэвида Макклелланда «Сила: внутренний опыт» (Power: The Inner Experience) дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизматический лидер… Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяснение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер вселяет уверенность в своих последователей. Последователи чувствуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изучаемых нами успешных компаниях, основанных на ценностях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосредственно в профилирующем бизнесе – электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машиностроении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприниматель, «отец» лыж Head[21]21
  Г. Хед изобрел первые лыжи с использованием металла. – Прим. пер.


[Закрыть] и теннисной ракетки Prince, убеждает: «Нужно верить в невозможное» {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей – способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описывает Джеймс Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения комплексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, производящей товары широкого потребления: «Мало-помалу мы поняли, что наша самая эффективная цель – быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших людей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объективно определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в своей области. Вы не поверите, как это мотивирует» {41}.

Уоррен Беннис использует хорошую метафору для определения сущности «преобразующего лидера» – лидер как «социальный архитектор» {42}. Однако следует отдать должное тем, кто это заслуживает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Барнарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника[22]22
  Ф. Селзник – классик теории государственного управления. – Прим. пер.


[Закрыть], еще в 1957 г. издавшего незаслуженно забытую тоненькую книжечку в синей обложке под названием «Лидерство и управление»(Leadership and Administration), в которой он пишет:

Внедрение цели – творческая задача, поскольку это подразумевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоятельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетентный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспитания… Искусство творческого лидера – это искусство построения организации, переработки человеческих и технологических ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации означает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли – это в основном отражение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как личности, они высоко ценят социальный механизм как таковой. С точки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный лидер – это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей {43}.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении ценностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает «быть самыми лучшими» в определенной сфере, как пишет Джеймс Куинн, или «быть верным своей эстетике», как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг {44}, или же это видение Рэем Кроком из компании McDonald’s «прекрасного в булочке для гамбургера» {45}, или «уважение к личности» Томаса Уотсона из компании IBM, или вера в «человеческий фактор производительного» в компании Dana, или «доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара» компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся преобразующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, особенно в том, что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы утверждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат – более эффективная деятельность, бóльшая отдача от «среднего» человека. Еще важнее и для общества, и для самих компаний то, что эти организации создают такую среду, в которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою самооценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует вопреки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закрепление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принуждение и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и политическое, а не моральное лидерство.

Часть III
Назад, к основам

Глава 4
Способы разрешения неоднозначности и парадоксов

Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и не сойти при этом с ума {1}.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Ряд руководителей (из тех, кто анализировал предложенные нами восемь характеристик идеальной модели управления) подтверждал, что это действительно интересные характеристики, однако, по их мнению, они вовсе не обязательно определяют успех выдающихся компаний. Мы полагаем, что эти руководители все же ошибаются. Многие несомненно умелые и искушенные в бизнесе люди в своей повседневной работе руководствуются явно устаревшей теоретической базой. И это легко объяснить, поскольку ни одна из новейших теорий – как правильных, так и не очень, – не нашла своего отражения в широко доступной экономической литературе. Это также легко объяснить, поскольку все теории находятся лишь на начальных и еще недостаточно оформившихся стадиях своего развития. Кроме того, все эти теории весьма туманны и не имеют четко выраженной связи с реальным миром.

Таким образом, чтобы понять взаимозависимость между функционированием выдающихся компаний и восемью их характеристиками, нам требуется соответствующая новая теория. Именно такую теорию мы и намереваемся предложить нашим читателям. В этой главе мы попытаемся соединить некоторые из последних достижений в разработке теории управления с отдельными теоретическими выводами, которые нам удалось сделать на основе информации о деятельности выдающихся компаний.

Однако вернемся ненадолго в мир рациональной модели. С одной стороны, привлекательность старых теорий управления, на наш взгляд, заключается в их простоте и отсутствии в них какой-либо неоднозначности или парадоксов. С другой стороны, реальный мир полон неоднозначностей и парадоксов. (Интересно отметить, что один из наших японских коллег весьма критически отзывался об отчете, подготовленном нами для одного из его клиентов. Он сказал, что этот отчет слишком уж прост и неоригинален. Ему казалось, что его клиенты наверняка засомневаются в достоверности столь уж однозначного материала.) Замечательно, что мир науки упорно движется в парадоксальных направлениях. Но ведь то же самое делаем и мы, наблюдая мир теории управления и выдвигая относительно него те или иные гипотезы. Например, вначале свет рассматривался как поток частиц. Затем ученые пришли к выводу, что свет ведет себя подобно волнам. Однако вскоре после того как исследователи остановились на волновой природе света, появились новые свидетельства корпускулярной его природы. Но если свет действительно представляет собой поток частиц, он должен обладать массой и, следовательно, не может двигаться со скоростью света. На самом же деле он движется именно со скоростью света. Вернер Гейзенберг показал, что вам может быть известно либо положение субатомной частицы, либо ее масса, но одновременно вы не можете знать и то и другое. Таким образом, в данном случае мы видим, как самая рациональная из наук, физика, совершает прорыв сквозь увеличительное стекло однозначности, а для описания частиц физики-атомщики начинают использовать такие термины, как «шарм», или «очарование»[23]23
  Одно из значений слова charm – единица квантовой теории поля; равна 1 для очарованных кварков и –1 для очарованных антикварков. – Прим. пер.


[Закрыть], «странность», «антиматерия» и «кварк».

Науку бывает легче понять, когда те или иные ее принципы нам удается уяснить посредством метафор из хорошо известного нам мира – вещей, которые мы могли когда-то потрогать, увидеть или понюхать. Именно этим объяснялась привлекательность модели атома, предложенной Нильсом Бором; она выглядела подобно Солнечной системе: ядро, вокруг которого вращаются электроны (подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца). Но, к сожалению, такая модель не очень-то приблизила нас к пониманию сущности атома, поскольку атом, как нам теперь известно, не очень-то похож по своему строению на Солнечную систему. Точно так же мир управления кажется более понятным, если провести параллели между этим миром и военными структурами. (Заметим, что даже в конце XX столетия эта метафора служит большинству людей, пытающихся понять структуру управления.) Но подобные параллели разбиваются вдребезги, когда мы пытаемся уяснить нечто более сложное, чем, например, действия полка в боевой обстановке. (Впрочем, даже в такой весьма однозначной ситуации могут возникнуть проблемы. Уильям Манчестер в своей книге «Прощай, тьма» (Good-bye, Darkness) рассказывает о бывалых моряках, саркастически посмеивающихся над усердием и приказами молодых лейтенантов, которые увлекали их собственным примером под ураганный огонь врага {2}. Многие из этих молодых лейтенантов погибали в одиночестве. Потому что, как хорошо известно любому опытному бойцу, эта предельно ясная, так называемая военная модель – отдай приказ и жди его беспрекословного исполнения – не всегда срабатывает даже в армии.) Если мы действительно хотим разобраться в происходящем, нам потребуется нечто более совершенное. К сожалению, «лучшее» на первый взгляд далеко не всегда оказывается более легким (хотя оно может оказаться более легким, после того как мы лучше уясним суть дела). Как мы увидим, новая волна управленческой мысли приводит нас в неоднозначный, парадоксальный мир – такой же неоднозначный и парадоксальный, как мир науки. Однако мы считаем, что его принципы более продуктивны и в конечном счете более практичны. Самое главное, мы полагаем, что выдающиеся компании знают, как разрешаются такие неоднозначности и парадоксы.

Разработано немало схем, описывающих эволюцию теорий управления. Учитывая цели этой книги, самой удачной отправной точкой следует признать отправную точку, предложенную Ричардом Скоттом из Стэнфордского университета {3}. Скотт указывает четыре основные эпохи в разработке теории управления и в практике управления. Каждая из этих эпох определяется уникальным сочетанием элементов в двухмерной системе координат. Чтобы представить ее, вообразите одну координату, значения которой простираются от «закрытой» до «открытой», и другую координату, значения которой простираются от «рациональной» до «социальной». Теперь рассмотрим первую координату (со значениями от «закрытой» до «открытой»). Она начинается с механического мышления об организациях («закрытая») и заканчивается гештальт-мышлением («открытая»). В разительном контрасте с преобладающим образом мышления наших дней разработчиков теорий управления первых 60 лет XX в. не очень-то заботили вопросы окружения, конкуренции, рынка и всего остального, что является внешним по отношению к организации. Их взгляд на мир можно определить термином «закрытая система». Эта точка зрения, которая нашим современникам кажется близорукой, сосредоточивалась на том, что необходимо сделать, чтобы оптимизировать применение ресурсов, с учетом лишь того, что происходит внутри компании. Подобная точка зрения оставалась практически неизменной почти до 1960 г., когда разработчики теорий управления начали понимать, что внутриорганизационная динамика «оформляется» внешними событиями. Явный учет влияния внешних сил на процессы, протекающие внутри организации, возвестил о начале эпохи «открытых систем».

Значения на второй координате в системе координат Ричарда Скотта простираются от «рациональной» до «социальной». «Рациональная» в данном контексте означает, что у организаций имеются четкие цели, которые определяются достаточно ясно. Если, например, ваша компания занимается добычей полезных ископаемых, ваша цель должна заключаться в максимизации доходов от нынешних месторождений и будущей геологоразведочной деятельности. Если принять эти цели за исходные данные, то высшему руководству компании остается лишь предложить средства, с помощью которых можно максимально эффективно добиться этих целей. На этой основе можно принимать рациональные решения и проложить соответствующий курс для данной компании. «Социальная» координата исходит из того, что указанные цели являются безнравственными и что выбор цели является не такой уж простой (или дедуктивной) задачей. (Например, что именно подразумевается под словом «максимизация» в нашем гипотетическом примере компании, занимающейся добычей полезных ископаемых? Каким образом мы должны измерять «доходы» компании? Следует ли нам ограничиться лишь горными работами в твердых породах? И как нам следует принимать конкретные решения, исходя из столь нематериального критерия, как «успешное ведение геологоразведочной деятельности»?) «Социальная» точка зрения исходит из того, что решения относительно целей компании являются не механистическими, но связаны с выбором определенных ценностей. Выбор такого рода осуществляется не столько путем «трезвого мышления», сколько в рамках определенной социальной коалиции, моделей поведения в прошлом и прочих динамических факторов, которые оказывают влияние на людей, работающих в группах.

Совместив эти две координатные оси, получаем четыре разные эпохи (рис. 4.1). Первая из них, которую можно назвать эпохой «закрытых систем и рациональных людей», начинается в 1900 г. и заканчивается примерно в 1930 г. Двумя главными адептами теоретических воззрений этой эпохи были Макс Вебер и Фредерик Тейлор. Макс Вебер был немецким социологом. Он доказывал, что бюрократия – «действия по шаблону» – является самой эффективной формой человеческой организации. Фредерик Тейлор (американец) использовал теорию Вебера в исследованиях времени и движения. Сущность теории Вебера – Тейлора заключалась в следующем: если удастся изучить и освоить некую конечную совокупность правил и методов, касающихся разбиения работы на части, максимальной степени контроля, обеспечения баланса властных полномочий и ответственности, – тогда важнейшие проблемы управления большими группами людей можно будет решить в большей или меньшей степени.

Мечта Вебера и Тейлора, конечно же, так и осталась неосуществленной, и на смену эпохе «закрытых систем и рациональных людей» пришла эпоха «закрытых систем и социальных действующих лиц», которая длилась с 1930 по 1960 г. Самыми яркими представителями этой эпохи были Элтон Мейо, Дуглас Макгрегор, Честер Барнард и Филип Селзник.

Элтон Мейо был психологом-клиницистом и работал в Гарвардской школе бизнеса. Его вспоминают главным образом как «отца» знаменитых «Хоторнских экспериментов». Эти исследования начались как обычная «работа в поле» и во многих отношениях соответствовали традициям, заложенным Тейлором. Они выполнялись в рамках изучения различных факторов промышленной гигиены. Эти эксперименты проводились главным образом в цехах по намотке кубов ферритовой памяти на заводе компании Western Electric в Сисеро, штат Иллинойс. Цель этих экспериментов заключалась в изучении влияния условий работы на производительность труда работников.

Однако на этом теоретическом фоне произошел неожиданный ряд событий, которые повторялись с неменьшим постоянством, чем постоянство представлений, существовавших в умах теоретиков до появления этих событий. Довольно показательным в этом отношении является пример с уровнями освещенности, который мы обсуждали в одной из предыдущих глав: освещение включалось – производительность труда работников повышалась; освещение выключалось – производительность труда работников снова повышалась. В чем же дело? Эксперименты продолжались в течение десяти лет, но их результаты по-прежнему приводили исследователей в замешательство. Несмотря на то что объем экспериментальных данных был настолько велик, что допускал разные их интерпретации (исследователи до сих пор предлагают все новые и новые варианты толкования данных), главное, по-видимому, заключается в том, что на производительность труда работников оказывает влияние сам по себе факт позитивного внимания к ним со стороны исследователей. Этот эффект пронизывает все данные относительно выдающихся компании, полученные нами. В Hewlett-Packard высоко ценят инновации, предлагаемые работниками компании, и используемые этой компанией «системы обращения внимания на инновации» (например, обсуждение нововведений и поощрение работников, которые их предложили) являются ярким подтверждением такого отношения. Руководители компаний, занимающихся добычей полезных ископаемых и демонстрирующих значительные успехи в разведывании новых месторождений, имеют в своем арсенале немалый запас способов «проявления внимания» к геологоразведчикам, работающим в поле.

Мейо и его последователи в Гарвардском университете основали предмет промышленной социальной психологии. Вторая мировая война ускорила развитие этого направления, а также послужила толчком для появления многих других научных направлений, и к концу войны возникли и начали бурно развиваться такие смежные направления, как групповое обучение и отбор лидеров. После Второй мировой войны основной вклад был сделан Дугласом Макгрегором, который разработал так называемые «теорию X» и «теорию Y», т. е. две противоположные точки зрения на работников: согласно «теории X» работники ленивы и их необходимо все время понукать, а согласно «теории Y» работники – творческие люди и заслуживают доверия (иными словами, на них можно возлагать определенную ответственность). Макгрегор сделал важный обобщающий вывод, изложенный в предисловии к его фундаментальному труду «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise): «Эта книга представляет собой попытку подкрепить ту мысль, что человеческое измерение компании имеет основополагающий характер (иными словами, что теоретические допущения руководителей предприятия относительно управления своими трудовыми ресурсами определяют характер этого предприятия в целом)» {4}. Макгрегор выступил против рационалистического подхода, присущего школе Тейлора. «Если и есть какое-то допущение, которое пронизывает традиционную теорию организации, – обрушивался он на сторонников рационалистического подхода, – то таким допущением, несомненно, является мысль о том, что властные полномочия представляют собой центральное, обязательное средство управленческого контроля» {5}. Макгрегор отмечал, что в действительности властные полномочия существуют лишь как одна из нескольких форм социального воздействия и контроля, однако, как это ни прискорбно, и литература, и руководители-практики того времени рассматривали властные полномочия как абсолютную, а не относительную концепцию.

Макгрегор обозначил «теорию X» как «предположение о посредственности масс» {6}. Основные положения «теории X» заключаются в следующем: «1) среднему человеку внутренне присуще отвращение к работе, и он обязательно будет избегать ее всеми доступными ему способами; 2) таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направлении целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием; 3) типичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, обладает относительно незначительными амбициями и превыше всего ценит личную безопасность» {7}. Макгрегор доказывал, что «теория X» отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию. Он доказывал, что «теория X» на самом деле оказывает вполне материальное влияние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности» {8}.

«Теория Y», в отличие от «теории X», исходит из следующих положений:

1) расходование физических и умственных сил при выполнении работы является столь же естественным, как их расходование в процессе игры или развлечений, – типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;

2) внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;

3) стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоциирующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного «я», и это поощрение может быть непосредственным продуктом усилий, направленных на достижение целей соответствующей организации;

4) средний человек учится – при определенных условиях – не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5) способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив наш) {9}.

Теории Макгрегора, а также последующие теории, которые привели затем к формированию так называемой школы человеческих отношений в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения «человеческих отношений» объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям рациональной модели – неспособностью, которая предопределялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу «снизу вверх», демократического руководства и прочие формы рабочей среды, способной «осчастливить всех и каждого». Положительный результат заключался в том, что если Джин курил во время совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить сигарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомненно, достигла большого мастерства в решении проблемы, связанной с общением ее сотрудников друг с другом (типичной для большинства крупных компаний). Гораздо более важная проблема, однако, заключалась в том, что, добившись успехов в общении по мелочам, компания так и не подошла к решению серьезных задач.

В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу «сверху вниз», социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Макгрегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу «снизу вверх», попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Макгрегор, когда говорил: «Положения “теории Y” вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и людей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств» {10}.

Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, центральную тему, которая, по нашему мнению, превращает просто хорошие компании в истинно великие компании. На первый взгляд, «теории X и Y» являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы должны быть либо автократом, либо демократом. В действительности же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем ни другим – и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald’s, Марриотт и другие оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и относиться к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, проявлял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководитель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя поступали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требовательность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботились о своих «детях», рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться «подогнать» этих людей под «теорию X» или «теорию Y», втиснуть их в заранее заданную схему – значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения проблемы, вместо того чтобы приближаться к ней.