Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

Психолог Беррес Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на критику. В своей популярной монографии «За пределами свободы и достоинства» (Beyond Freedom and Dignity), например, он проповедует универсальную «технологию поведения», ни больше ни меньше {13}. Он утверждает, что человек – это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адекватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационалисты, имея дело с «экономическим человеком»[16]16
  Представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, который строит свои планы исходя из соображений максимальной выгоды. – Прим. пер.


[Закрыть]. Как «экономический человек» никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального повышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно четко определить характер внешней среды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддерживаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологического подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное закрепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти изменения бывают странными, непредсказуемыми и нежелательными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.

Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в менеджменте выступают отношения «руководитель – подчиненный», представление о руководителе как о «начальнике» и вытекающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза наказания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уделяет насущной потребности работников быть победителями. Более того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закрепление – это плохая тактика. С одной стороны, она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания «поступать плохо». Скиннер пишет: «У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в лучшем случае он учится избегать наказания» {14}.

С другой стороны, позитивное закрепление не только моделирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не следует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы «неправильно обращались с клиентом». Мы не только не знаем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повторялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, «клиент» как таковой, а не «неправильное обращение с клиентом», ассоциируется с наказанием. Но если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь информацией «анонимного осведомителя» о том, что мы «только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N», это ведет к совсем другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, работник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компании. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущную потребность в повышении самооценки.

Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz, компания Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть «полным провалом», и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала – естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно сопряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множество попыток, что основная задача менеджмента – сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве побочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и конечной деморализации.

Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней недостатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, главным образом определяется вниманием – тем, как мы распределяем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента – это смещение внимания работников в нужном направлении (например, «Больше времени проводите с клиентами»). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение некоторого времени руководитель мягко пытается привлечь внимание работников к новым видам деятельности. Это очень деликатный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно «взять быка за рога» и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, «Прекратите задерживаться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги»). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет заметно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: «Хорошо, я не буду задерживаться в офисе и корпеть над бумагами, если вы так настаиваете, а проведу это время в местном баре». Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение занимает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) покидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных видов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили прекратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, согласно дзен-буддизму: использовать позитивное закрепление – значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблюдений нам известно, что в большинстве своем руководители мало осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закрепления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие руководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компании не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}. Во-первых, закрепление должно быть конкретизированным и включать как можно больший объем информации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, «К 17 июля ввести в строй такой-то завод»), а не управление на основе финансовых показателей.

Во-вторых, закрепление должно быть своевременным. Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощрить какое-то достижение. Другие примеры немедленного вознаграждения неоднократно упоминаются в наших работах. Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего существования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и сказал сотруднику: «Держи!» В руке президента был… банан, единственное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того времени в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга анонимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которому удалось продать новую модель.

В-третьих, система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Крупные прорывы, за которые награждают «золотым бананом», – явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемого, однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, возможно, наиболее эффективна.

Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффективнее – правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструментом политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забывайте – нам всем нравится считать себя победителями. Приходилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение воспринимается только положительно, в то время как крупное вознаграждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвлений. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне «теорию социального сравнения» американского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 г. Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руководствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направление исследования восходит к 1897 г., когда Норман Триплетт в ходе проведения контролируемого эксперимента обнаружил, что велосипедисты «скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время».) Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в системах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обнародование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемая внутренняя конкуренция (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 г., когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабочим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 г., будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое работало с 1929 г. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожалению, этот случай – далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчеркнуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Концепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей следует отвести должное место как в теории, так и в практике менеджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успешной деятельности выступает внутренняя мотивация. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление – вещи взаимоисключающие; однако в нашем понимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экспериментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо деятельности обеспечивается только созданием таких условий, которые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой – похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутренней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими базовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой простор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами «протаптывают тропинки», и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.