Текст книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки"

В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании, важны с точки зрения унификации социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной приспособляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.

Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Современную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни достаточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает правила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является настолько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория привычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.

Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее обе эти проблемы успешно решались выдающимися компаниями – применительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпорации слишком сложны для того, чтобы ими можно было управлять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководители, чтобы упростить проблему, используют ряд «переходных» ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писаных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число «слепых изменений» (т. е. попыток – успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуаций, изредка встречающиеся «совпадения» и происходящее раз в десять лет «попадание в десятку».

Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: временные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; малый – значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирование; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации. Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представления. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого направления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и запоминающееся единое целое.

Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качестве пары к его метафоре «мусорного бака» некую модель принятия решений, в которой происходит водоворот «потоков задач, решений, участников и вариантов выбора», время от времени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что «технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудства. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хотят сначала совершить поступок, а уж затем подумать» {36}. Лидерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: «Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего определенные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы» {37}. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что «подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что компаниями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их» {38}. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что «организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных заносов, а не так, как лепят снеговика» {39}.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах «свободно сочлененных систем» {40}. Он утверждает, что технология управления, как правило, исходила из ошибочных предположений о необходимости жесткого сочленения: задайте определенный порядок или объявите определенную политику и можете больше ни о чем не беспокоиться – все остальное будет происходить автоматически. «Чем больше вы вникаете во всевозможные тонкости организаций, – говорит Карл Уэйк, – тем больше вас мучает вопрос, что же на самом деле подразумевается под порядком, и тем больше вы убеждаетесь, что преобладающие предубеждения относительно порядка (все то, что связано с эффективностью, плановостью, предсказуемостью и повышенной живучестью) рассматриваются как критерии успешной эволюции» {41}. Карл Уэйк полагает, что в основу адаптации положены два эволюционных процесса. «Неоправданное изменение играет очень важную роль, – утверждает он, добавляя: – Лично мне ближе всего преднамеренное усложнение» {42}. Далее он утверждает, что «ключевой метафорой является ретроспективное осмысление» {43}. Под этим он подразумевает, что главной задачей руководства является выбор – постфактум – среди «экспериментов», происходящих в организации естественным образом. Те из них, которые оказались удачными и соответствуют целям руководства, помечаются постфактум («ретроспективное осмысление») как предвестники нового стратегического направления. Те же из них, которые оказались неудачными, являются жертвами попыток извлечь уроки из «истощенных, бесплодных окрестностей» {44}. Таким образом, здесь практически ничему невозможно научиться; компания помечается небольшим числом «удачных попыток». Уэйк приходит к логическому заключению: «Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малейшего представления» {45}. И он приводит описание интересного эксперимента Гордона Сью, подтверждающего этот вывод.

Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел и такое же количество мух, а затем положите эту бутылку горизонтально, дном к окну, то увидите, что пчелы будут упорно толкаться в дно бутылки до тех пор, пока не подохнут от усталости или голода, тогда как мухи в течение каких-нибудь двух минут благополучно выберутся на свободу через горлышко бутылки. Причиной гибели пчел в данном эксперименте стала их любовь к свету, их высокие – в сравнении с мухами – «умственные способности». Они, очевидно, воображают, что выход из любого узилища должен быть там, откуда исходит самый яркий свет, и поступают в полном соответствии со своими представлениями, упорствуя в своем чересчур логичном поведении. Стекло для них является неким сверхъестественным феноменом, загадкой, которую они никогда не встречали в природе. Им никогда не приходилось иметь дело с такой на удивление непроницаемой атмосферой, и чем выше их интеллектуальные способности, тем более неразрешимым и непостижимым окажется для них это странное препятствие. Тогда как «безмозглые» мухи, не имеющие ни малейшего понятия о логике и не обращающие внимания на световые сигналы, пометавшись немного туда-сюда, обязательно найдут свою удачу (которая нередко ожидает простака, находящего избавление как раз там, где находит свой конец какой-нибудь умник) и путь к освобождению в горлышке бутылки {46}.

Карл Уэйк заключает: этот эпизод может немало рассказать нам об экспериментировании, упорстве, о методе проб и ошибок, рисках, импровизации, наилучшем выходе из положения, об окольных путях, о замешательстве, неуступчивости и игре случая – обо всем том, что обычно сопутствует тем, кто стремится реагировать на перемены. К числу наиболее впечатляющих контрастов относятся контрасты между дисциплиной и раскрепощенностью. Существуют различия в степени, до которой средства достижения целей увязаны с этими целями, до которой действия контролируются намерениями, решения определяются имитацией действий соседа, обратная связь контролирует поиск, предыдущие действия определяют последующие действия, прошлый опыт ограничивает нынешнюю деятельность, логика доминирует над исследованием – и в степени, до которой мудрость и умственные способности влияют на поведение, связанное с поиском выхода из сложного положения. В этом примере свободные связи (раскрепощенность) позволяют некоторым из действующих лиц успешно реагировать на серьезную перемену в их окружении. Каждая отдельная муха, весьма слабо связанная с поведением своей соседки и своим собственным прошлым, совершает многочисленные идиосинкразические адаптации, которые в конечном счете приводят к решению проблемы – выходу на свободу. Раскрепощенность в этом конкретном примере, несомненно, представляет собой актив, однако как именно и когда именно она способствует успешным переменам и каким образом необходимо модифицировать вмешательства в эти перемены, чтобы такая раскрепощенность не зашла слишком далеко, – вовсе не очевидно {47}.

Уэйк, Марч и другие восхищены той ролью, которую классические эволюционные процессы играют в развитии организаций. Их роль в увязывании действий сотрудников компаний с потребностями окружения всегда признавалась экономистами: если компании не отвечают потребностям своего окружения, у них нет шансов выжить. В самом широком смысле (хотя это и сбивает с толку большинство руководителей) теория превосходно подтверждается на практике. Большинство нынешних компаний из списка Fortune 500 отсутствовали в этом списке 50 лет назад. Все новые рабочие места в частном секторе США за последние 20 лет появились за счет компаний, которые 20 лет назад отсутствовали в списке Fortune 1000. Две трети новых рабочих мест появились за счет компаний, в каждой из которых 20 лет назад работали менее 20 сотрудников. Десять лет назад наши автомобилестроительные компании казались непобедимыми. Сегодня многие сомневаются в том, удастся ли выжить хотя бы одной из них.

В 1960 г. Теодор Левитт из Гарвардского университета написал в Harvard Business Review статью под названием «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) {48}. В этой статье он указывал, что каждая из отраслей промышленности была когда-то растущей отраслью. К сожалению, каждая из них рано или поздно попадает в порочный круг. После определенного периода роста руководители компаний, действующих в данной отрасли, начинают верить, что их компаниям гарантирован постоянный рост. Они убеждают себя, что продукты их компании – вне конкуренции, и начинают чересчур полагаться на массовое производство и на неизбежное и неуклонное сокращение себестоимости продукции, которое является следствием роста объемов производства. Руководство сосредоточивает все свое внимание на продуктах, которые допускают возможность тщательно контролируемого совершенствования и сокращения производственных издержек. Все эти факторы в совокупности неизбежно приводят к стагнации или даже упадку отрасли.

В своей книге «Динамическая экономика» (Dynamic Economics) экономист Бартон Кляйн излагает тщательно проверенную точку зрения, очень похожую на ту, которая была изложена выше: «Если предположить, что отрасль уже достигла стадии медленного роста, то на серьезные прорывы со стороны крупных фирм этой отрасли, вообще говоря, трудно рассчитывать {49}.

По сути, примерно из 50 изобретений (50 революционных инноваций XX столетия, которые проанализировал в своей книге Бартон Кляйн), которые привели к появлению новых S-образных кривых (новые случаи серьезного роста) в относительно статичных отраслях, мне не удалось найти ни одного примера, когда автором рассматриваемого достижения была бы крупная фирма, представляющая данную отрасль». Джордж Джилдер уточняет выводы Бартона Кляйна: «Сам процесс, посредством которого фирма становится самой производительной в своей отрасли, как правило, делает эту фирму менее гибкой и изобретательной» {50}.

По-видимому, эволюция рынка происходит непрерывно, поэтому компаниям приходится постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка, однако лишь очень незначительному числу фирм удается эффективно справляться с этой задачей. Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву. Мы хотим лишь сказать, что эти компании прошли большой путь – намного более длинный и успешный, чем большинство других, – и подошли намного ближе, чем остальные, к одновременному обеспечению адаптируемости и поддержанию масштабов своей деятельности на должном уровне.

Мы полагаем, что одной из главных причин этого – на что лишь недавно обратили внимание специалисты по теории управления – является преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний. Успешные компании являются обучающимися организациями. Они не ждут, пока рынок постепенно сделает все за них: они сами создают свой собственный внутренний рынок. (Один из аналитиков заметил, что подлинным секретом успеха руководства IBM во времена, когда этой компании принадлежали до 90 % рынка средств вычислительной техники, было создание – буквально из ничего – целого спектра конкурентов {51}.) Интересно отметить, что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управления, позволяющих предотвратить «окостенение» этих компаний. Они охотно экспериментируют, поощряют каждую попытку проверить что-то новое и допускают возможность небольших «проколов»; они охотно взаимодействуют со своими клиентами – особенно с самыми «продвинутыми» из них (по всем направлениям своей деятельности); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублирования и «пересечений», которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое неформальное окружение, до краев насыщенное информацией, которое способствует проникновению плодотворных идей. Интересно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3М, Digital, Wang, Johnson & Johnson или Bloomingdale’s) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнают это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помощью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к решению проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае – по причине своей упорядоченной, «системоподобной» природы – Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непрерывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.

Десять лет тому назад Питер Друкер предсказывал потребность в адаптации. В своей книге «Эпоха нарушения непрерывности» (The Age of Discontinuity) он говорил: «Бизнесменам придется научиться создавать новаторские организации и управлять такими организациями». Норман Макрей, заместитель главного редактора журнала The Economist, намекал, что «постоянная реорганизация – вот основная причина, в силу которой я считаю, что крупные американские корпорации по-прежнему часто оказываются самыми эффективными операторами “повседневного бизнеса” в мире» {53}. Игорь Ансофф, посвятивший многие годы изучению стратегии бизнеса, добавляет: «…мы можем предсказать утрату превосходства структуры как ведущей составляющей в определении организационных способностей {54}. Структура станет динамическим стимулятором как самих перемен, так и их отсутствия – конечной модели “организованного хаоса”». Мы вспоминаем проведенный нами анализ эффективных и неэффективных подразделений в крупных горнодобывающих компаниях, занимающихся разработкой полезных ископаемых. В своем отчете, представленном заказчику этого анализа, мы отмечали, что все эффективные подразделения казались нам “не чем иным, как структурированным хаосом”. “Жужжащие, кипящие жизнью ульи”, – именно так один из наших коллег, Дэвид Андерсон, метко охарактеризовал выдающиеся компании в самом первом отчете по этому исследованию {52}.

К крылатому выражению «малый – значит прекрасный», по-видимому, следовало бы добавить, что «малый – это эффективная философия среди компаний, добившихся больших успехов». Мы регулярно встречаем вещи, гораздо более раздробленные и гораздо менее упорядоченные, чем им следовало бы быть согласно привычной житейской мудрости. И каждый раз мы задаем себе вопрос: в чем же дело? Неужели мы являемся свидетелями нарушения закона экономии, обусловленной ростом масштаба производства? Каким образом этим компаниям удается быть рентабельными? Имеют ли эти компании хоть какое-то представление об экономике кривой обучения? В разделе, озаглавленном «В те времена это казалось неплохой идеей», журнал Science 82 сообщал:

Десять лет тому назад Ford Motor Co. построила завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был составлять 500 000 т. Этот завод, который возводился в расчете на то, что массовое производство неминуемо ведет к сокращению издержек, представлял собой комплекс четырехэтажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 футбольным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск автомобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Co. пришла к выводу, что переоборудование такого огромного завода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена его закрыть и перевести выпуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет {55}.

Выдающиеся компании понимают, что в случае превышения определенного, – как ни удивительно, весьма небольшого – размера практически неизбежными становятся потери, обусловленные ростом масштаба производства. В начале 1980 г., когда мы представляли первые результаты наших исследований Джону Дойлу, вице-президенту по исследованиям и разработкам в компании Hewlett-Packard, мы сказали, что даже самые лучшие из компаний, с которыми нам приходилось иметь дело, включая и Hewlett-Packard, на наш взгляд, не в полной мере используют возможности своих подразделений и заводов (регулярно сокращая их размеры до величины, которую невозможно объяснить ни действием соответствующих факторов рынка, ни вполне естественным стремлением любой компании добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства). Несмотря на то что наш комментарий означал скорее похвалу, чем порицание, Джон Дойл посчитал, что мы выбрали «не те» слова: «С нашей точки зрения, то, что вы называете “не вполне эффективным”, является самым эффективным», – подчеркнул он.

В последующих главах этой книги читатели еще не раз встретятся с примерами организации, не столь четкой, как обычно требуют учебники. Общей темой, нитью, которая связывает воедино всю эту очевидную нечеткость, является идея, суть которой заключается в том, что «малое» означает «эффективное». Нам неоднократно встречались подразделения, заводы и филиалы, чьи размеры были заведомо меньше тех, которые следовали из любого анализа издержек. Мы сталкивались с «имитируемым предпринимательством», и хорошим примером в этом отношении являются «управляющие магазинами» (по сути, директора заводов) Dana. Децентрализация функций практиковалась в случаях, когда классическая экономика предписывала обратное, т. е. примерно у каждого из 90 «управляющих магазинами» компании Dana может быть своя собственная система калькуляции издержек, причем каждый из этих «управляющих магазинами» самостоятельно занимается закупками и контролирует практически все аспекты работы с персоналом. Почти в каждой компании мы встречали «кабинет скунса» (рассчитанный примерно на десять человек), который, как правило, оказывался более склонным к новаторству, чем полностью экипированные проектно-конструкторские и технологические группы, насчитывающие сотни сотрудников. Мы сталкивались со многими примерами внутренней конкуренции, когда несколько групп одновременно работали над решением одной и той же проблемы; когда происходило дублирование (или частичное перекрытие) продуктовых линеек; когда люди охотно экспериментировали и с гордостью указывали на собственные ошибки, которые нередко оказывались для них не менее полезными, чем удачи. Мы сталкивались с мириадами крошечных рабочих групп, создаваемых для быстрого решения тех или иных проблем. Нам встречалось гораздо больше кружков качества, чем мы рассчитывали встретить в американских компаниях того времени. Мы наблюдали меньшую стандартизацию процедур и, соответственно, бóльшую готовность «предоставить им возможность делать это так, как они сами считают нужным, если это не лишено смысла и доказало свою целесообразность». Нам кажется, что здесь мы готовы сделать важный теоретический вывод. Мы наблюдали больше «грохота», больше разбиений объектов на более мелкие и более управляемые составные части, чем это обычно принято в подобных случаях. До сих пор идея «малое – значит эффективное» обычно ограничивалась обсуждениями склонности мелких фирм к новаторству.

Однако в большинстве выдающихся компаний мы наблюдаем разные подходы к разбиению как к основному принципу практики эффективного управления. Интересно отметить, что чем больше мы наблюдали это явление, тем больше оно казалось нам механизмом, способствующим адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета является ведущим ученым, специализирующимся на вопросах изучения эффективности. Его книга «Рынки и иерархические структуры» (Markets and Hierarchies), как нам кажется, не привлекла к себе того внимания, которое она заслуживает {56}. Возможно, это объясняется тем, что книга очень сложна для понимания (на что указывает в предисловии сам автор). Уильямсон утверждает, что в своих привычных оценках экономии, обусловленной ростом масштаба производства, мы, как правило, недооцениваем так называемые «транзакционные издержки», т. е. затраты на коммуникацию, координацию и принятие решений. Это примерно та же идея, которую мы высказывали ранее в связи с увеличением сложности (в геометрической прогрессии), обусловленной ростом числа работников (в арифметической прогрессии), которым приходится постоянно общаться друг с другом в ходе выполнения поставленных перед ними задач. В той степени, в какой приходится координировать между собой многие факторы, затраты на такую координацию обычно поглощают технологически определенную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Рассуждения Уильямсона подтверждаются множеством эмпирических фактов.

Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось наблюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакционные издержки указывают, что та или иная функция лучше выполняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюстрировать это положение, воспользуемся тривиальным примером: в крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями обслуживающему персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких компаний, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы управления в IBM, Hewlett-Packard, 3М, Texas Instruments, McDonald’s, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, Johnson & Johnson, Digital и Bloomingdale’s подтверждают, что рынки всех видов хорошо действуют и внутри компаний. Внутренняя конкуренция является формально утвержденной политикой в Procter & Gamble начиная с 1930 г.; Слоун использует ее в явном виде в General Motors еще с начала 1920-х гг.

В жертву приносится упорядоченность, а выигрыш достигается в эффективности. Посредством дробления корпорация стимулирует быстроту действий. Организация действует, а затем извлекает для себя урок из достигнутого результата. Организация экспериментирует, совершает ошибки, приходит к неожиданному успеху – и в ней неминуемо формируется новое стратегическое направление. Мы твердо уверены в том, что главной причиной, в силу которой крупные компании сворачивают свою инновационную деятельность, является их зависимость от крупных заводов, плавного потока продукции, интегрированных операций, планирования технологии, на которые они делают слишком крупные ставки, а также жестко сформулированного стратегического направления. Они забывают о том, как следует учиться, и начинают нетерпимо относиться к ошибкам. Иными словами, компания забывает, что именно принесло ей успех и что представляла собой культура, которая поощряла действие, эксперимент и повторные попытки.

В сущности, мы полагаем, что организация, которая действительно умеет приспосабливаться, развивается в полном соответствии с дарвиновским законом эволюции. Такая компания не боится пробовать, экспериментировать и совершать те или иные ошибки – иными словами, она способствует своим собственным переменам. Корпорация, которая умеет приспосабливаться (адаптивная корпорация), учится избегать бесполезных или вредных перемен и всемерно способствовать полезным переменам. Мы догадываемся, что некоторые из наиболее плодотворных направлений, выбранных адаптивными организациями, не были спланированы с такой уж большой точностью. Эти организации строят изгородь для защиты от снежных заносов (вспомните метафору Марча!), отклоняя попытки, эксперименты, ошибки и случайные удачи в направлениях, которые являются лишь приблизительно правильными. Более того, наш коллега Ли Уолтон утверждает, что главная задача руководства заключается в том, чтобы «направить головную часть стада примерно на запад».

Основной аргумент наших критиков, которым не нравится использование нами дарвиновской аналогии, заключается в том, что оно предполагает возможность лишь мелких, «инкрементальных» инноваций. Однако, утверждают эти критики, такие революционные новшества, как System 360 компании IBM, требуют умелого планирования, которое будет оказывать решающее влияние на всю дальнейшую судьбу компании. Нам нравится такая постановка вопроса, поскольку эти доводы очень легко опровергнуть как с теоретической, так и с эмпирической точки зрения.

И действительно, в эволюционной теории трудно отыскать обоснование узко инкрементальной интерпретации (т. е. обоснование того, что эволюция осуществляется крошечными шажками). Биолог-эволюционист Стивен Джей Гулд, являющийся общепризнанным авторитетом в этой области, указывает, например, что эволюция человеческого мозга происходит отнюдь не путем крошечных, логически последовательных шажков {57}. Эта эволюция более чем на 50 000 лет опередила свое время, т. е. потенциальные возможности мозга пещерного человека намного опережали его реальные потребности на этой стадии развития. Именно поэтому человеческий мозг с тех пор не претерпел каких-либо радикальных изменений. Разумеется, крупные успешные мутации случаются намного реже, чем мелкие мутации такого типа. Однако именно этого нам и следовало ожидать. В любом случае эволюционная модель не противоречит изредка случающимся «большим скачкам», и для этого не требуется, говоря словами Гулда, призывать на помощь всезнающего Бога или ясновидящее планирование.

Еще более впечатляющими являются эмпирические свидетельства. Бартон Кляйн и другие во многих своих исследованиях продемонстрировали, что в любой отрасли никогда не бывает так, чтобы «большой скачок» совершил лидер отрасли. Напротив, исследователи заявляют, что такой «большой скачок», как правило, совершает сам изобретатель или какая-либо малозаметная фигура. Это касается даже таких традиционных отраслей, как сталелитейная или алюминиевая промышленность, т. е. отраслей, в которых появление большого числа изобретателей маловероятно. Кроме того, наши собственные исследования демонстрируют примерно то же – авторами большинства крупных прорывов в бизнесе, начиная с McDonald’s (на блюда, входящие в меню завтрака, приходится около 40 % всего бизнеса) и заканчивая General Electric (конструкционные пластмассы и двигатели для самолетов), являются небольшие группы энтузиастов, действующие на обочине «основного потока». Действительно, один из опытных аналитиков заметил, что появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние 25 лет не было инициировано соответствующей формальной системой {58}. Это вовсе не означает, что IBM время от времени не делает крупную, тщательно спланированную ставку на какой-либо новый продукт или бизнес. Разумеется, именно так и поступает эта компания. Мы просто хотим сказать, что сама по себе перемена – даже значительная – происходит где-то далеко, на нижних уровнях, и ее авторами, как правило, являются сторонние энтузиасты. Дополнительным подтверждением этого может служить то обстоятельство, что практически ни одна из крупных инноваций (получивших такой статус постфактум) не используется так, как предполагалось вначале. Как мы говорили, разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений, причем большинство из них было связано с Бюро переписи населения США {59}. Первые транзисторы были разработаны лишь для решения узкого круга вопросов в военной сфере. Дизельные локомотивы поначалу предназначались лишь для использования в качестве маневровых локомотивов на товарных станциях. Ксерография ориентировалась на крошечный, уже существующий сектор литографического рынка; массовое копирование отнюдь не было главной движущей силой соответствующего изобретения и раннего маркетинга.