Текст книги "Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире"

1.5. Эффект Т-TPS

Рассмотрим реальную работу сегодняшнего производственного подразделения Toyota (схема 1-5-1а).

Производственные подразделения каждого завода Toyota состоят из менеджеров, линейных руководителей, операторов и технологов. Кроме того, на заводе есть департамент планирования и управления производством, а также административные службы. Всего на одном заводе работает примерно 4–5 тыс. чел., большинство из них – операторы (наибольшее число) и линейные руководители.

Схема 1-5-1а. Эффект от развертывания Т-TPS в производственном подразделении

На заводах производительная деятельность (объем производства, качество, сроки поставки) является самым главным направлением работы Toyota. Первоначальная модель TPS была сконцентрирована на работе, обведенной на схеме кружком. Это предприятие, в котором к производительной деятельности прибавилось совершенствование логистики, процессов и операций (кайдзен-действий). Из всего указанного на схеме 1-5-1а наиболее важным в настоящее время является деятельность по активизации персонала и рабочих мест. Вышеупомянутое самоисследование (самосовершенствование) также в широком смысле является деятельностью по АПРМ.

И еще здесь мы сталкиваемся с более продвинутой работой, так как перед началом массового производства проводится различная подготовка, являющая собой, по сути, опережающее совершенствование. Так, например, при пробном производстве проверяется качество, эргономичность операций и т. д. При плохих результатах принимаются меры. Таким образом, еще до начала серийного производства проводится совершенствование операций, тщательно составляется стандартизированная документация. Даже, скорее, не составляется, а доводится до завершающего этапа – для «получения наилучшего результата», и его закрепляют в стандартах. В этом заключается суть пробного производства.

Затем переходим к этапу «подготовки производства». Он включает в себя планирование технологических процессов и оборудования. Раньше этим в основном занимались технологи производства. Сейчас операторы и линейные руководители из производственного подразделения активно подключаются к такой работе, дают массированную «обратную связь» с предложениями. Также на данном этапе составляется план обеспечения качества продукции, в рассмотрении которого участвуют производственники.

Кроме того, представители производственного подразделения привлекаются и к разработке новой продукции или, иными словами, к параллельному проектированию (синхронизированный инжиниринг). В этой работе участвуют сотрудники всех подразделений, что позволяет добиваться на этом этапе новой продукции с большей степенью завершенности.

Вся эта деятельность и является Т-TPS. Если сравнить диапазон проводимых улучшений прежнего и теперешнего производственного подразделения, то очевидно, что кроме производительной деятельности проводится большое количество различной работы, причем на более ранних этапах разработки новой продукции и подготовки производства.

Поскольку мы говорим о заводе, то, разумеется, самой базовой является производственная деятельность. Именно в ней начали применять TPS, совершенствуя операции, улучшая процессы логистики и повышая уровень обеспечения качества. В дальнейшем система стала распространяться и на другие сферы и подразделения. Движущей силой этого является активизация персонала и рабочих мест. Таким образом, можно сказать, что работу по самостоятельной исследовательской деятельности в Toyota сотрудники взяли в свои руки.

Базовым моментом Т-TPS является именно АПРМ. Именно благодаря активизации возрастают способности работников и руководителей, через практику и опыт они становятся готовы к серийному производству на новых условиях. Они также становятся готовыми воспринимать советы и осуществлять обратную связь. Образуется деятельная, продуктивная среда, где операторы производственных участков и их руководители могут давать советы проектировщикам относительно повышения качества и сокращения себестоимости автомобилей и деталей.

На схеме 1-5-1а показана вся работа, выполняемая руководителями бригад и групп в Toyota. На обычных заводах других компаний за границей исполняются только производственные части этой схемы. Скорее, не только «исполняются», а просто заводами так управляют. Особенно отличаются от Toyota американские заводы и их операторы, не связанные с Toyota.

Американские операторы обязаны работать четко по рабочим инструкциям (стандартам), в случае нарушения их штрафуют. Документация обычно составляется инженером подразделения, называемого, как правило, «отделом промышленного инжиниринга» (Industrial Engineering). Операторы и год, и два работают, следуя этим инструкциям, указателям и указаниям (стандартам). В то же время поиск улучшений линейными сотрудниками не осуществляется.

На мой взгляд, недостаток состоит в несовершенстве самих инструкций, разработанных инженерами производства, поскольку эти документы не являются стандартами, которые действительно способствуют наиболее эффективному и качественному выполнению работы. А иначе и быть не может, потому что их делает инженер, толком не сталкивающийся с практикой и самостоятельно не попробовавший их выполнить на постоянной основе. Поэтому такие инструкции полны недостатков или находятся в незавершенном состоянии. Следуя им, невозможно произвести что-либо дельное и качественное.

В системе же Toyota стандартизированная документация составляется операторами – теми, кто и выполняет собственно практическую работу. Это чрезвычайно важно. Сначала оператор сам составит стандарты, сам опробует их на практике, проверив тем самым эффективность работы, отсутствие потерь и обеспечение качества.

Первоначальные стандарты, как правило, бывают с недостатками. Только после их применения на практике выявляются моменты для совершенствования операций или логистики, и появляется необходимость исправления инструкций. В Toyota эти исправления также вносятся операторами. Таким путем содержание инструкций доводится до наилучшего состояния, которое уже можно назвать «стандартом». Иными словами, мы стандартизируем лучшую практику выполнения операции.

Однако бывает, когда даже то, что считалось наилучшим, через месяц-два вызывает сомнение. В таких случаях улучшения необходимо продолжать и формировать механизм постоянного совершенствования. Если он создан и задействован, то работа постоянно оптимизируется как в плане производительности, так и качества, совершенствования операций. И ключ к этой работе находится у рабочих. В Toyota они принимают активное участие в такой деятельности, помимо своих основных функций. Они сами составляют рабочие инструкции и операционные карты и с помощью этого развиваются и как личности.

На американских заводах уже разработанную инструкцию изменить очень трудно на цеховом уровне. Линейные производственные сотрудники не могут изменить рабочую инструкцию, вносить в нее изменения могут только инженеры. А они очень ревностно относятся к подобным просьбам производственников. Таким образом, рабочие вынуждены повторять одни и те же операции из года в год.

Но ведь если людям не предоставлять новую или более ответственную работу, они перестают думать и развиваться! Они не могут воспользоваться своими личностными способностями, что заметно снижает их желание продуктивно трудиться. Этот момент в Toyota обязательно учитывается.

Теперь давайте рассмотрим, как проводится планирование процессов (рабочих операций). Обычно такая работа проводится инженерами отдела технологии производства. Но в Toyota планировка сборочной линии является зоной ответственности операторов. На сборочной линии обычно не так много оборудования, поэтому японские рабочие вполне справляются с этой задачей, определяют оптимальное местоположение для деталей и оборудования. В США же этим занимается исключительно отдел промышленного инжиниринга.

Конечно, планированием операций, имеющих отношение к оборудованию (сварка или штамповка), занимается отдел промышленного инжиниринга, но сборочными линиями в настоящий момент занимаются рабочие. Раньше в Toyota проектированием сборочных линий тоже занимались люди из отдела промышленного инжиниринга, но по факту получалось, что невозможно только их усилиями создать оптимальный процесс. Поэтому решили, что хорошо знающие специфику работы производственные подразделения должны самостоятельно планировать сборочные линии, и сегодня за этот аспект ответственны линейные сотрудники и руководители.

Как следует из вышесказанного, на заводах Toyota линейные руководители (начальник участка или бригадиры) имеют очень высокий уровень квалификаций и компетенций и очень широкую зону ответственности.

На схеме 1-5-1b изображено все вышесказанное. Основой является кайдзен-деятельность каждого рабочего, и продвигает ее АПРМ. Если инициативно развивать АПРМ, то кайдзен-деятельность постепенно поднимается на более высокие уровни. При этом необходимо понимать, что подлинное совершенствование должно затрагивать не только все аспекты производства, но и распространяться по непроизводственным подразделениям (проектно-конструкторские и производственно-технологические подразделения, отделы снабжения и т. д.). Все аспекты улучшений должны стать обязанностью бригадиров и начальников участков (смен), и внедрение такого подхода по всей Toyota дало огромные результаты.

Схема 1-5-1b. Развитие TPS в T-TPS

Переход к T-TPS оказал положительный эффект на качество производимой продукции при одновременном сокращении ее себестоимости. Поэтому не стоит «застревать» в TPS – новая система может принести более значительные результаты.

Обратим внимание на схему 1-5-2а. На вертикальной оси показаны данные по качеству и прибыль компании, иными словами – результат сокращения себестоимости, включая сокращение запасов. На горизонтальной оси показаны года. 1980 год – момент, когда применение самостоятельного исследования на всех уровнях производства в Toyota стало набирать обороты. Разумеется, «принудительный кайдзен» (прописанный в TPS) тоже приносит свои плоды. Тем не менее, как мы помним, «улучшения», навязываемые сверху, снижают мотивацию сотрудников, рискующих прийти к «мертвой точке» нежелания что-либо делать. Чтобы преодолеть эту точку, и была создана методика «самостоятельного исследования», кардинально изменившая TPS. «Тотальный кайдзен» должен пронизать компанию целиком.

Схема 1-5-2а. Эффект от развертывания T-TPS

Если бы мы продолжили использовать старую модель TPS, то низкий результат был бы очевиден (см. пунктирную линию). Поворот, случившийся в 1980 году, стал движущей силой нынешней Toyota в отношении качества и сокращения себестоимости. Повышения прибыли удалось достичь благодаря тому, что стали совместно решаться проблемы на основе кайдзен во всех взаимосвязанных подразделениях – от департамента разработки новой продукции до непосредственного производственного участка.

Теперь уточним разницу между TPS и Т-TPS (схема 1-5-2b).

Первое отличие – кайдзен-деятельность. В TPS, как я уже говорил, пытались повысить результат только в одном месте – на определенном пилотном участке: показав образцовую модель, пытались распространить нововведение на всю компанию, но очень часто сделать это не удавалось. В Т-TPS, напротив, кайдзен-работа всегда осуществляется при всеобщем участии, и это позволяет развернуть ее повсеместно сразу на всем заводе.

В TPS корпоративное управление строилось по модели «сверху вниз». Такой метод жесткого администрирования предполагал, что руководители вынуждены постоянно «ругать» или «заставлять» своих подчиненных (не выполнишь – накажу, понижу в должности или урежу премию). Но если такое отношение к персоналу взять за основной метод формирования менеджмента в компании, то неизбежно начинается ухудшение морального климата. Работники начинают работать без энтузиазма, с постоянной оглядкой на руководство, как бы только меня не наказали.

В Т-TPS все происходит добровольно, демократично и при всеобщем участии. Основной постулат продвижения кайдзен-работы – даже если результат невелик, оценить его и похвалить. С другой стороны, акцент делается на АПРМ, теоретическое и практическое обучение персонала и поощрение желания работать.

Обратите внимание на 7-й пункт таблицы 1-5-2b – «Сфера применения кайдзен-работы». В TPS акцент делается на определенный пилотный участок. А кайдзен-деятельность в Т-TPS затрагивает все подразделения завода (проектирование, технологию производства, управление производством, закупки, административные службы и т. д.).

Схема 1-5-2b. Сравнение моделей TPS и Total-TPS

1.6. Активизация персонала и рабочих мест (АПРМ)

Повторю, что способом продвижения кайдзен-работы в прежней модели TPS были указания сверху вниз, однако в T-TPS кайдзен-работа проводится самостоятельно, а также присутствует всеобщее участие в ней сотрудников. В прежней модели TPS руководители ругались, душили сотрудников приказами, за невыполнение работы наказывали, понижали в должности, сокращали премии, переводили на другой участок. В противовес этому в T-TPS даже если результат работы невелик, сотрудника все равно хвалят за проделанную работу. Почему это важно, мы разберем позже, а пока посмотрим на схему 1-6-1.

Цель активизации персонала – создание рабочих мест, на которых приятно работать и хочется работать. Оно состоит из следующих моментов:

1) вовлечение сотрудников;

2) визуализация рабочих мест;

3) совершенствование операций;

4) совершенствование логистики;

5) совершенствование качества;

6) разработка новой продукции;

7) продвижение кайдзен-деятельности;

8) оценка производственных процессов.

Схема 1-6-1. Активизация персонала и рабочих мест по T-TPS

АПРМ включает в себя, кроме обучения профессиональным навыкам, необходимым для данного рабочего места, теоретическое и практическое обучение принципам T-TPS. Нельзя требовать от сотрудников того, что они не понимают и не знают. На первых этапах развертывания TPS руководители, начальники участков (смен) и бригадиры в глубине души не были согласны с тем, что они делали, потому что не проводилось их системное обучение основам производственной системы.

В Т-TPS они уже осознают, что кайдзен-работа неотделима от их профессиональной деятельности и является частью их ежедневного функционала. К тому же кайдзен-деятельность расширилась и стала проводиться во всех подразделениях компании.

Кардинальное отличие двух систем заключается в системной работе по активизации персонала и рабочих мест, и ее целью является «создание рабочих мест, на которых удобно работать и хочется работать».

Хочу предложить вам формулу, которая вкратце описывает активизацию персонала по методу Т-TPS. На самом деле это состояние человеческой души, а не некая конкретная вещь, которую можно описать параметрами формулы. Но прошу представить, что это образ, по которому действует Т-TPS.

Результат работы одного сотрудника (Output) = Индивидуальность (Personality) × Способности (Ability) × Мотивация (Motivation)

Иначе говоря, индивидуальность одного человека умножаем на его знания и возможности и желание работать – и получаем результат работы одного человека. Например, кайдзен-деятельность, или вклад сотрудника в повышение качества на своем месте.

Компания или завод – это объединение большого числа людей. Характеры у всех разные, знания и способности разные, мотивация разная. Индивидуальность человека поменять очень сложно, поэтому самое важное для компании – повышать знания, способности и мотивацию каждого сотрудника.

Также я составил формулу активизации рабочих мест (схема 1-6-3а). Это также нельзя измерить в цифрах, поэтому прошу представить как модель, по которой работает Т-TPS. Как и прежде, характер одного человека умножаем на его способности и желание работать – и получаем результат одного человека (кайдзен-деятельность или вклад в повышение качества работы определенным сотрудником).

Схема 1-6-3а. Результативность компании по Total-TPS

Если посмотреть на те показатели, которые влияют на повышение прибыли компании и качество готовой продукции, то, разумеется, характер человека изменить сложно. Способности, знания и мотивацию изменить проще, и их изменение и является деятельностью по активизации.

На самом деле и индивидуальность можно изменить. Хоть она и является «наследственной», неотъемлемой составляющей каждого человека, но с изменением способностей и мотивации характер начинает меняться сам по себе.

Что такое имущество компании? Обычно информация о компании описывает оборудование, активы, складские запасы и ее денежные средства. Но про основной «капитал» – персонал – там не говорится. А ведь он является самым главным активом! Его невозможно оцифровать в денежном эквиваленте, но именно он является истинным и главным достоянием компании (схема 1-6-3b).

Схема 1-6-3b. Имущество и достояние компании по T-TPS

Для компании очень значимо умение каждого сотрудника самостоятельно находить проблемы. Поэтому важно развивать персонал так, чтобы он чувствовал и видел проблемные места. Установив проблему, перевернув ее в задачу, ее можно решить. А постоянная кайдзен-работа приводит к повышению мотивации и вовлеченности сотрудников. Это и есть человеческие ресурсы и потенциал компании. В самом глубоком и широком смысле.

Совершенствование бесконечно и безгранично. Именно это позволяет заниматься им постоянно.

В качестве справочной информации используем таблицу терминов на английском языке, которые применяются в американских компаниях (табл. 1-6-4).

Особенно долго мы спорили, включая американских коллег, о том, как перевести термин «активизация персонала и рабочих мест». Остановились на «Quickening Factory» (от «quick» – «быстрый», в «quicken» заложен смысл «торопиться» или «торопить», что и позволяет нам обозначить этим словом понятие «активизировать»).

Таблица 1-6-4 – Термины Total-TPS на английском языке

«Визуализацию» мы перевели как «Quickening Visualization». Можно было перевести просто «visualization», но на самом деле визуализация материалов включает в себя и «активизацию» (имеется в виду людей, которые их просматривают).

«Синхронизированный инжиниринг» (или параллельное проектирование) (6-й пункт) обозначает «Simultaneous Engineering». В некоторых производствах автомобилей также используют «Concurrent Engineering». Именно благодаря «синхронизированному инжинирингу» срок разработки новой продукции Toyota сократился с 36–48 месяцев до 18–30. Конечно, это стало возможным не только благодаря синхронизированному инжинирингу, но и развитию информационных технологий и компьютеров. Однако сокращение сроков разработки в 2–3 раза говорит об истинной результативности кайдзен-деятельности.

Под номером 7 стоит «качество». Что касается этого понятия, то за все время было создано большое количество терминов, таких как «Quality Control», «Total Quality Control», «Total Quality Management» и «Statistical Quality Control». Тем не менее, самым точным является перевод «ноль брака», «Quality Assurance Network» (система сквозного качества), и внутри Toyota мы используем именно его (хотя по-английски правильнее, наверно, звучит «Quality Management Matrix»).

Глава 2
Основы T-TPS

2.1. Основные элементы производственной системы Toyota

В условиях глобального экономического кризиса 2008 года многие японские компании оказались в убытке. Toyota – впервые за 60 лет – оказалась в минусе, но бывали и более критичные времена, например, 1950-й. Тогда в связи с послевоенной депрессией объемы продаж автомобилей упали, средства были исчерпаны и зарплаты работникам задерживались. Кроме того, стали невозможны и расчеты с поставщиками запчастей и материалов. В таких условиях профсоюз, конечно, объявил забастовку, требуя скорейшей выплаты зарплат. В результате производство автомобилей затруднилось еще больше, и, окончательно лишившись средств, мы оказались в тупике. Нам грозило банкротство, и не было иного выхода, как просить кредит.

Сумма требовалась огромная, и мы решили обратиться в несколько банков. Одни банки отказали, а те, что согласились, предъявили нам следующие условия: отставка топ-менеджеров; сокращение нескольких тысяч работников (в то время у нас было чуть больше 10 тыс. работников, поэтому процент сотрудников, которых требовалось уволить, был колоссальным); разделить активы и средства компании четко на две половины: Toyota Motor – для производства и Toyota Motor Sales – для продаж.

Руководство Toyota и профсоюз нехотя приняли эти условия и «вытянули» кредит из банковского консорциума. В итоге получилось, как и задумывалось: топ-менеджеры, как и несколько тысяч сотрудников, были уволены, а компанию разделили на две части. С той поры взаимоотношения между персоналом и руководством не складывались, и прошло много времени, пока диалог наладился и компания вновь соединилась.

«Больше не хотим таких проблем», «из горького опыта мы поняли, что для получения прибыли надо изо всех сил сокращать себестоимость» – такой менталитет со временем закрепился в Toyota, и именно накопленное со временем количество наблюдений легло в основу TPS.

В последнее время мировая экономика находилась в чрезвычайно тяжелом состоянии. Не только США, но и экономики Японии, европейских стран, а также Китая находятся в рецессии и трудном положении. Однако это суровое время является очень хорошей возможностью для того, чтобы извлекать уроки и последовательно прилагать, пусть даже скромные, усилия для сокращения себестоимости, укреплять компанию (работу топ-менеджеров, линейных руководителей и персонала). Поэтому для японских компаний экономический кризис может обернуться случаем для поиска «света во тьме».

Экономика – это такая сфера, где периодически происходят всплески и затухания. Не бывает, что события носят лишь один характер. Но если постоянно «греться только под теплыми лучами», это порождает беспечность, предприятия теряют бдительность. Поэтому совершенствуя производство в тяжелое для него время, мы укрепляем его положение.

Toyota тоже извлекла уроки в трудные для компании времена, старательно работала и повышала прибыль, проводила последовательную работу по сокращению себестоимости. Это и послужило отправной точкой для формирования TPS.

Обратите внимание на схему 2–1. Бытует мнение, что для увеличения прибыли нужно «повышать розничную цену» или «повышать ценность продукции, что позволит повысить отпускные цены». Однако мы живем в эпоху глобальной конкуренции. И если одна компания произведет изделие по дорогой стоимости, пусть даже с тем же высоким качеством и характеристиками, что и другие компании, клиенты не будут его покупать дороже, чем у конкурентов. В одиночку компания не может контролировать розничные цены на аналогичную продукцию. С другой стороны, себестоимость можно сократить внутри самой компании. Себестоимость состоит из затрат на материал, детали, обработку, логистику и производство. Таким образом, мы понимаем, что достаточно большая часть затрат относится именно к издержкам производства. В большинстве случаев себестоимость материала и деталей устанавливается на этапах разработки новой продукции и планирования производства. Но когда мы начинаем реальное производство, обработку материалов и деталей в производственных цехах, то получается, что и производство должно начинать работать над сокращением себестоимости в плане уменьшения уровня дефектности, увеличения коэффициента использования материалов, снижения энергозатрат и т. п. Другими словами, к большей части создания себестоимости имеет отношение и производственное подразделение, и оно обязано вести кайдзен-работу по себестоимости.

Схема 2–1. Особенности производственной системы

Изначально TPS и разрабатывалась как система сокращения себестоимости, чтобы спасти Toyota от банкротства. И основные три столпа TPS служат именно для сокращения себестоимости: «автономизация», «точно вовремя», «исключение потерь».