Текст книги "Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире"

На участках серийного производства (штамповка, ковка, формовка и т. п.), чтобы производить только «необходимое в необходимое время», нужно переходить на производство малыми партиями (внедрение метода «точно вовремя»), сокращая время переналадки оборудования.

Если переналадка занимает длительное время, то как ни старайся, все равно приходишь к необходимости серийного производства крупными партиями. Кроме того, во время остановки оборудования для переналадки невозможно производить продукцию, и это снижает коэффициент операционной готовности производственных мощностей.

Есть три составляющих переналадки: внешняя (без остановки оборудования), внутренняя (с остановкой оборудования) и наладочные работы (схема 2-3-2а). Кайдзен по сокращению времени переналадки проводится в следующем порядке:

– четко определить, что является внутренней, а что внешней переналадкой;

– чтобы усовершенствовать работу, надо перенести внутреннюю переналадку на внешнюю.

Кайдзен-работа по сокращению времени внутренней переналадки:

– стандартизация рабочих операций;

– сокращение видов инструментов и автоматизация;

– отмена операций по прикреплению и отсоединению ненужных деталей;

– сокращение крепежных болтов;

– замена поштучных действий комплексными. Сокращение и отмена наладочных работ подразумевает:

– совершенствование с помощью измерительных приспособлений, датчиков, направляющих;

– сокращение количества пробных операций;

– сокращение времени проверки точности и измерения и т. д.

Названия операций переналадки указаны на схеме 2-3-2b.

Схема 2-3-2а. Сокращение времени переналадки: производство продукции малыми партиями

Схема 2-3-2b. Виды переналадок

На схеме 2-3-3а обозначены функции карточек канбан. В них входит:

1) паспорт изделия: обозначено название продукции;

2) задание: инструкция что, до какого срока и сколько делать;

3) маршрут движения: обозначено, откуда и куда транспортируется данная продукция.

Схема 2-3-3а. Система канбан

С помощью управления методом канбан можно беспрепятственно развивать кайдзен на рабочих участках и операциях. Особенно становятся ясны текущее состояние производства и возможные проблемы.

На схеме 2-3-3а представлены виды и способы применения канбан.

1. Канбан отбора – указание на размещение заказа и транспортировку, подразделяется на несколько видов:

– канбан вытягивания между процессами: дает указание по внутренней транспортировке между участками;

– канбан поставок от внешних поставщиков: дает указание по заказам и поставкам от внешних поставщиков.

2. Канбан заказа – указание о начале производства, также подразделяется на несколько видов:

– внутрипроцессный канбан: указание о начале производства на участок;

– сигнальный канбан (также называют «треугольный канбан»): указания о начале серийного производства на участок.

Шесть необходимых условий для использования канбан

1. Дефектная продукция не передается на последующий процесс

Если на последующий процесс передается дефектная продукция, то на нем возникает некомплектность и/или необходимость в повторном вытягивании. Поэтому необходимо встраивать качество в технологические процессы и принимать последовательные меры по недопущению возникновения и передачи дефектной продукции.

2. Самостоятельное затягивание последующим процессом продукции с предыдущего

Последующий процесс вытягивает необходимое в необходимое время, в необходимом количестве. Если следующий процесс не нуждается в продукции, то предыдущий не должен изготавливать больше, чем нужно. Если предыдущий участок произведет больше или меньше, чем нужно, то образуется запас или недостаток «необходимого в необходимое время», что приводит к сверхурочной работе или к неоправданно усиленной эксплуатации оборудования. То есть:

– нельзя приходить за продукцией без канбан;

– нельзя забирать продукции больше, чем указано в канбан;

– обязательно прикреплять карточки-канбан к продукции: продукцию без карточки называют «потерявшиеся детали».

3. Производство предыдущим процессом только того количества, которое забрал последующий

Нельзя производить больше, чем было взято, и производить надо в том порядке, в котором было указано. Если четко следовать этим правилам, то предыдущий и последующий процессы соединяются в одну производственную линию, и производство становится синхронизированным.

4. Выравнивание производства

Разновидную продукцию на последующих участках не следует производить партиями. Если не выравнивать производство по видам, то на предыдущем процессе возникнет потребность в излишних запасах.

5. Регулирование количества карточек-канбан при изменении плана производства

Если этого не делать, могут возникнуть нехватка продукции или излишние запасы.

6. Стабилизация работы процессов (участков)

Если стандарты работы не соблюдаются, а методы исполнения и время операций будут постоянно меняться, то это приведет к задержкам в выполнении работ и возникновению дефектов. И невозможно будет вовремя произвести то количество продукции, которое было вытянуто из предыдущего процесса.

При внедрении системы канбан необходимо стабилизировать работу процесса (участка) с помощью строгого соблюдения стандартов работ, ППР и т. д., а также постоянно заниматься кайдзен-работой.

Практическое применение карточек-канбан

Ниже указаны четыре базовых правила при использовании канбан:

1) снятие канбан: когда из тары достается первая деталь, канбан снимается и кладется в определенное место;

2) сбор канбан: снятые с тары карточки обязательно собираются в установленное время;

3) забор деталей: через определенные промежутки времени вытягивается такое количество деталей, которое соответствует количеству карточек канбан;

4) смена канбан: при вытягивании деталей из предыдущего процесса (участка) снимается «канбан заказа» и прикрепляется «канбан вытягивания», которым пользуется последующий процесс (участок).

Рассмотрим план использования канбан вытягивания от внешнего поставщика (схема 2-3-3b).

1. Цикл поставок

А. Частота поставок (интервал доставки деталей – ежедневный, раз в два дня и т. д.)

В. Количество поставок (циклов транспортировки) в день вытягивания

С. Цикл запаздывания (через какое количество циклов транспортировки после получения канбан можно произвести поставку

Это показывается тремя постоянными числами в формате А-В-С.

Канбан отбора – это карточка, где указывается вид и количество деталей, которые вытягивает последующий процесс с предыдущего

Схема 2-3-3b. Образцы карточек-канбан

Пример: A-B–C 1–4–3

А. Частота поставок 1 – поставка осуществляется каждый день

В. Количество транспортировок в день 4 – транспортировки проводятся 4 раза в день

С. Цикл запаздывания 3 – через 3 цикла транспортировки возможна поставка заказа

Обратите внимание: при вытягивании деталей последующий процесс (участок) идет за деталями с карточками канбан вытягивания. Детали же от внешних поставщиков доставляются обычно сторонними организациями, поэтому в объяснении примера использовалось слово «поставка», а не «вытягивание».

Определение количества карточек-канбан

Количество карточек определяется по количеству на один день, по циклу поставки (А-В–С) и по страховому запасу.

Количество карточек = доставленное количество канбан в этот раз + забираемое количество канбан в этот раз + количество, которое уже забрали + страховой запас.

Формула расчета количества карточек-канбан:

Количество карточек = Количество необходимых деталей в день / Количество деталей в одной таре × (A×(1 + C)/B + коэффициент безопасности)

На схеме 2-3-3с представлено объяснение правила использования «сигнального канбан» (или «треугольный канбан»). Он используется в качестве канбан вытягивания на участках, где производится несколько видов деталей, или на процессах, где необходимо время для переналадки оборудования, например, на участках прессования, штамповки, ковки, литья под давлением, литья пластмассы. Также применяется для сигнала начала производства.

Канбан заказа используется в качестве указания для производства того количества, которое было вытянуто последующим процессом

Схема 2-3-3с. Канбан заказа

2.4. Сокращение операций

Стандартизированная работа – метод результативного выполнения работы без потерь, когда эффективно скомбинированы персонал, сырье и оборудование.

Чтобы определить стандарты работы, очень важно установить три элемента (схема 2-4-1а).

1. Время такта

Значение времени (в минутах или секундах), в течение которого необходимо изготовить одну партию или одну деталь. Операционная готовность оборудования определяется с учетом объема производства, фактического времени работы, производительности и поломок оборудования. Обычно определяется на уровне 93–98 %.

2. Последовательность действий

Если не определена стандартизированная последовательность, ход операции будет отличаться в зависимости от того, кто ее выполняет, а иногда и при одном работнике. Это приводит к тому, что сотрудник может забыть сделать какое-либо действие или неэффективно его выполнить, вследствие чего возникают дефекты и даже травмоопасные ситуации.

Если одну и ту же операцию каждый раз проводить в одинаковой последовательности, то кто бы и сколько раз ее ни выполнял, проблем не будет или они будут легкоустранимыми.

Стандартизированную последовательность выполнения операции часто путают с последовательностью обработки, которую правильно называть «последовательность процесса».

3. Стандартизированный запас

Минимальный запас внутри процесса (участка), необходимый для бесперебойной работы. Если не определены стандартные запасы на процессе (участке), то там неизбежно будут образовываться излишние запасы. Поэтому нельзя производить больше установленного количества запасов.

Кроме того, необходимо постоянно проводить кайдзен-работу по сокращению объемов стандартизированных запасов.

На схеме 2-4-1b представлены виды стандартизированной документации. Из них 4 и 5 используются для того, чтобы выявлять проблемы и устранять их.

Схема 2-4-1а. Три основных элемента стандартизированной работы

Схема 2-4-1b. Виды стандартизированной документации

1. Таблица пропускной способности процесса (участка)

Содержит данные о возможности выполнения обработки каждой детали в нужной последовательности (схема 2-4-1с). Пропускная способность складывается из времени ручной работы, машинного времени и времени замены режущего инструмента. Составив таблицу пропускной способности, мы можем увидеть проблемы участка и найди ключ к совершенствованию процессов.

2. Рабочая инструкция

Определяет последовательность действий, их время, стандартизированный запас и метод проверки качества операции, выполняемой одним оператором (схема 2-4-1d). Если работник будет соблюдать инструкцию, он быстро, безопасно и качественно выполнит свою операцию. Поэтому необходимо последовательно и четко соблюдать рабочие инструкции.

3. Стандартная операционная карта

Содержит пункты, на которые работнику необходимо обратить внимание при выполнении отдельных элементов операции (табл. 2-4-1e). На карте указаны наиболее важные моменты, методы проверки качества, безопасные способы управления оборудованием, смены режущего инструмента, переналадки, обработки деталей, монтажа, транспортировки и т. д.

4. Сводная таблица стандартизированной операции

Точно указывает время ручной и машинной работы и перемещений оператора на каждом рабочем месте (процессе). Для ее составления измеряется и фиксируется фактическая работа, выполняемая в рамках времени такта (табл. 2-4-1f). В результате становится ясно, образуются ли простои (операция заканчивается слишком быстро), не выходит ли время рабочего цикла за рамки времени такта.

Существуют два типа сводной таблицы стандартизированной операции:

– фактическая таблица: фиксируется текущее выполнение операции в целях дальнейшего совершенствования;

– исправленная таблица: скорректированная таблица после проведения кайдзен-работы, которую принимают за официальный стандарт и используют для пересмотра рабочей инструкции.

5. Визуальная схема стандартизированной операции

Показывает рабочую зону и движения каждого сотрудника. Визуализируются перемещения оператора, расположение оборудования и деталей, места проверки качества, указания о технике безопасности и т. д.

Таблица 2-4-1с – Пропускная способность процесса

Составлена 22 февраля 2011 г.

Таблица 2-4-1d – Рабочая инструкция

Таблица 2-4-1e – Стандартная операционная карта (СОК)

Таблица 2-4-1f – Сводная таблица стандартизированной операции

Таблица 2-4-1g – Визуальная схема стандартизированной операции

Потери подразделяются на семь больших видов (табл. 2-4-2): 1 перепроизводство, 2 простои, 3 транспортировка, 4 излишняя обработка, 5 запасы, 6 движения, 7 брак, исправление дефектов. Даже если есть желание устранить или сократить потери, но на определенном рабочем месте нет четкого понимания, что именно является потерями, то их невозможно устранить. Необходимо сделать так, чтобы потери были видны и понимаемы однозначно всеми. Обнаружение потерь – первый шаг к совершенствованию.

Для обнаружения потерь нужно все их виды возвести в понятие «простой». Тогда устранять и сокращать их будет проще.

Необходимо действовать по следующему плану:

1) разработать рабочую инструкцию и соблюдать стандарт работы; не выполнять никакой работы, кроме стандартизированной;

2) четко обозначить каждую рабочую зону на конвейере (линии) и выполнять операцию в установленной зоне;

3) четко установить стандартизированный запас и визуализировать опережение или запаздывание выполнения операции;

4) проводить работу по 4С (особенно сортировку и систематизацию) на рабочих местах.

Таблица 2-4-2 – Сокращение и устранение потерь

Когда вы приступаете к совершенствованию операций, необходимо тщательно понаблюдать за рабочим местом, чтобы определить его проблемы. Таблица 2-4-3а показывает пункты, на что следует обращать внимание.

Таблица 2-4-3а – Продвижение кайдзен-работы

Не следует концентрироваться на том, что «уже ничего невозможно улучшить», нужно думать о том, что можно усовершенствовать. При этом стараться минимально использовать денежные средства и, наоборот, максимально – голову. Нужно менять устаревшие методы, избавляться от «болота» и «ремесленничества», ломать застой.

Изучение содержания рабочих операций

Чтобы понять, из чего состоит работа на местах, необходимо составить таблицу пропускной способности процесса, визуальную схему стандартизированной операции и проанализировать каждую операцию (схема 2-4-3b). Отметьте три направления (объекта) для совершенствования:

1) потери: то, что не нужно для выполнения работы;

2) действия без создания добавочной стоимости: действия, необходимые только в текущих технологических условиях;

3) истинная чистая работа: действия, увеличивающие добавочную стоимость, стоимость продукции (непосредственная обработка и установка деталей).

Схема 2-4-3b. Изучение реальной ситуации на рабочих местах

Диаграмма загрузки операторов

Схема 2-4-3с. Перераспределение операций и загрузки операторов

Кайдзен заключается в устранении и сокращении потерь и увеличении доли времени по созданию добавочной стоимости. Это приводит к сокращению трудозатрат.

Перераспределение работы

Действовать нужно в следующем порядке.

1. Составить диаграмму загрузки операторов и четко определить операции, выполняемые каждым сотрудником.

2. На основе кайдзен-работы уменьшать время выполнения каждой операции, перераспределять операции между сотрудниками и сокращать количество процессов (рабочих постов). На схеме 2-4-3с: изначально было 7 операторов, а стало 6 (сократили рабочий пост № 6).

3. При перераспределении работ (операций) резерв рабочей силы обычно аккумулировать на одном рабочем посту (рабочее место № 5).

4. При перераспределении работ (операций) следует учитывать следующее обстоятельство: если сотруднику, который выполнял работу с запасом времени, сразу задать рабочий цикл, равный времени такта, ему станет значительно тяжелее выполнять вверенные ему операции, и он начнет сопротивляться изменениям. Поэтому обязательно нужно давать объем работы менее времени такта.

5. Продолжать кайдзен-работу. Попробовать сократить рабочий пост № 5.

Совершенствование операций и оборудования

При желании улучшить производственный процесс за счет совершенствования или модернизации оборудования следует иметь в виду следующие четыре момента (схема 2-4-3d).

1. Для совершенствования или модернизации оборудования требуются финансовые вложения. Основная цель кайдзен-работы – сокращение трудозатрат (необходимого персонала). Поэтому если вместо совершенствования процессов тратятся средства на реконструкцию оборудования или приобретение нового, то это не что иное, как потери.

2. Оборудование переделать сложнее. Как правило, мы действуем по плану и думаем, что «это наилучшее решение», но по факту оказывается, что мы ошибались. Проще усовершенствовать операции, чем произвести модернизацию оборудования.

3. Кайдзен процессов должен предшествовать улучшению оборудования. Часто встречаются примеры неудач в совершенствовании (модернизации) оборудования, если до этого не был проведен кайдзен операций. А иногда даже становится невозможным использование нового оборудования.

4. Таким образом, если вы хотите преуспеть в кайдзен-работе, то сначала надо совершенствовать операции, строго соблюдать разработанные стандарты и только потом приступать к совершенствованию оборудования.

Схема 2-4-3d. Совершенствование операций и оборудования

Инструмент кайдзен-работы – визуализация

В качестве инструмента для организации кайдзен-работы очень важно использовать визуализацию (схема 2-4-3e). Необходимо создать такие рабочие места, на которых любому сотруднику сразу понятно состояние производства на данный момент (запаздывание, опережение, отклонение от нормы и т. д.).

• Последовательное и постоянное визуализированное управление

• Моментальное понимание текущего состояния работы по месту

Схема 2-4-3e. Инструменты кайдзен-работы по визуализации

Доску управления производством обычно устанавливают на последнем процессе участка (рис. 2-4-3f). Особенное внимание уделяют визуализации отклонений от нормы, выявлению их первопричин и действиям против повторного возникновения.

Визуализация текущего состояния выполнения плана на производственном участке. Занесение данных по фактической выработке продукции и по отклонениям от нормы

Рис. 2-4-3f. Производственная доска

Андон и доска контроля качества

Андон – инструмент для моментального информирования линейных руководителей и начальников участков о том, что на линии возникло отклонение от нормы (схема 2-4-3g). Также чтобы любому был ясен уровень качества, на участках устанавливаются доски управления качеством, которые размещаются в так называемых уголках качества. Информационное содержание досок качества обычно составляют следующие 5 пунктов:

1) таблица возникновения отклонений в качестве;

2) отчеты об отклонениях и предотвращении их повторного возникновения;

3) таблица проверки качества;

4) демонстрация дефектов и бракованной продукции;

5) информация о проблемах с качеством, возникших на последующем участке.

Схема 2-4-3g. Андон процессов и доска управления качеством

Объекты внимания при проведении кайдзен-работы

На схеме 2-4-3h изображены объекты внимания при проведении кайдзен-работы. Особо важны два пункта – как высвобождать персонал (сокращение трудозатрат) и не боятся ли операторы останавливать линию.

Схема 2-4-3h. На что обращать внимание при проведении кайдзен-работы

Как сокращать трудозатраты

Насколько бы ни была хорошей сама по себе идея постоянного совершенствования, без помощи сотрудников реализовать ее невозможно. Необходимо адекватное понимание и поддержка кайдзен со стороны линейного персонала. И, конечно, без активной помощи руководителей кайдзен-работа не будет продвигаться. При этом следует обратить внимание на следующие два момента:

1) необходимо объяснить работникам, что даже после усовершенствований операции у них будут оставаться зазоры во времени между повторяющимися рабочими циклами. Например: если время такта 120 секунд, а всю операцию рабочий завершает за 100, то в оставшиеся 20 секунд он ничего не делает, и каждый раз образуется пауза (ожидание). То есть до следующей операции у работника образуется 20 пустых дополнительных секунд;

2) при сокращении операций высвобождать следует лучших исполнителей. А на практике зачастую отстраняют тех, кто неумело работает или пока не привык к своим функциям. Таких сотрудников обычно переводят на другие участки и операции, где они также не повышают свои навыки и не могут набраться опыта. Кроме того, отстранение от работы линейных сотрудников, показывающих плохой результат, может негативно повлиять на атмосферу в коллективе. И наоборот, высвобождение лучших и возможный их перевод на уровень линейных руководителей будет означать, что их профессиональный рост замечен, и в большинстве случаев работники начинают стремиться к совершенствованию.

Не бояться останавливать линию

Линия, которая не останавливается, либо превосходная, либо очень плохая.

Очень плохая линия

Как правило, на линии, которая не останавливается, работает излишнее количество сотрудников, и из-за того, что у них слишком много свободного времени, проблемы таких линий не актуализируются.

Превосходная линия

Линия, которую не боятся остановить для совершенствования: в случае необходимости смело останавливают и что-то улучшают, модернизируют и т. п.