Текст книги "Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире"

2.2. Столпы, на которых держится Т-TPS

Итак, в первоначальной модели TPS существует три основных направления, и все они в модернизированном виде сохранились в Т-TPS. Разъясню их суть:

1) автономизация (повышение качества) → завершенность собственного процесса: останавливать оборудование в случае отклонений, встраивать качество в процессы;

2) точно вовремя → сокращение времени производственного цикла: производить только необходимое, в нужное время и в нужном количестве (во-первых, повышение производительности, во-вторых, сокращение запасов и, наконец, рассмотрение общего времени выполнения заказа и его сокращение);

3) устранение потерь → сокращение и управление себестоимостью: сокращение себестоимости и устранение потерь, неравномерности и перегрузки на производстве.

Разберем все три направления подробно.

Увидев слово «автономизация», можно подумать, что оно означает «автоматизацию», но на самом деле это «встраивание качества в процесс» (схема 2-2-1). Все начинается с автоматического оборудования. У него очень высокая производительность, с помощью которой можно получать много продукции, одну за другой. Это удобно, когда создается годная продукция, но как только со станка начинают выходить дефекты, объем некачественной продукции мгновенно вырастает.

Раньше в Toyota для создания автоматических линий выделялись огромные средства, закупалось и устанавливалось автоматическое оборудование. Все это оправдывалось тем, что в результате удавалось значительно сократить себестоимость. Однако уже после запуска производства возникало множество случаев, когда после установки автоматических линий себестоимость наоборот повышалась. Почему это происходило?

Схема 2-2-1. Автономизация (дзидока)

Проблемы при автоматизации

1. Даже после появления дефектов продукции оборудование не останавливалось, и продолжалось производство бракованной продукции.

– Появлялась необходимость действий по устранению дефектов. При некачественной переделке вновь возникали дефекты.

– Иногда появлялись дефекты, которые нельзя исправить, и материалы нужно было утилизировать.

2. Доставка материала и деталей к автоматической линии не проходит гладко, и появлялась необходимость в «надзирателе» – человеке, контролирующем оборудование.

– Хотя изначально автоматизация проводилась с целью сокращения персонала, но в результате вновь требовала операторов.

Столкнувшись с такими проблемами, мы начали с того, что стали пытаться создавать не «автоматизацию», а «автономизацию», включив туда оригинальность и изобретательность человеческого мышления.

С этой целью мы использовали следующие идеи, касающиеся основных направлений «автономизации».

1. (Проблема). Даже после появления дефектов продукции оборудование не останавливалось, и продолжалось производство бракованной продукции.

Принимаемые меры – «остановить оборудование при возникновении отклонения».

• Меры для предотвращения дефектов на автоматическом оборудовании (станке). Установка устройств, сенсоров, датчиков, которые могут выявить дефекты или отклонения и в случае их возникновения автоматически остановить оборудование.

• В случае конвейерной сборки (процесса последовательных операций) оператор самостоятельно останавливает линию, и ему предоставлено такое право.

Остановка процесса и оборудования позволяет предотвратить передачу брака на следующий процесс. Дефекты прекратятся, поскольку производство будет останавливаться при каждом их появлении, что является очень хорошим методом для гарантирования качества при каждой операции. Кроме того, это позволяет выявить первопричину возникновения дефекта (отклонения) и предотвращать повторение их в будущем.

2. (Проблема). Необходимость в операторах, контролирующих автоматическое оборудование.

Принимаемые меры – «основательно улучшить возможности и надежность оборудования».

В итоге совершенствование оборудования с помощью оригинальности и изобретательности человеческого мышления мы решили назвать автономизацией.

Расширение возможностей автоматического оборудования (устранение необходимости надзирающего оператора) стало естественным, и мы концентрировались на мерах против возникновения дефектов. Для улучшения качества процесса (оборудование и работа оператора) нужно:

а) не производить дефекты – выяснить их первопричину и принять превентивные меры по недопущению их повторения;

б) не передавать дефекты на последующие операции (процессы).

Меры против производства дефектов приняты, но все равно они иногда случаются. Поэтому важно не передавать их на последующие операции.

Данную деятельность по совершенствованию качества в Toyota часто называют «встраивание качества в процесс». Смысл слова «автономизация», изъясненный выше в п. 1 и 2, стал синонимом выражения «встраивание качества в процесс». И в будущем это направление развилось в «QA Network» (Quality Assuarance Network, сеть сквозного качества) и «самозавершенность собственного процесса», о которых поговорим в главе 3.

Тем не менее, первый столп TPS – «автономизация» – часто (особенно за границей) неверно воспринимают как «автоматизация». В последнее время термин «автономизация» не считается удачным. Проблема в том, что он не включает в себя смысл обеспечения качества. А ведь суть автономизации именно в обеспечении качества! Поэтому в Т-TPS вместо «автономизации» используется термин «завершенность собственного процесса».

Одним из результатов кайдзен-деятельности в Toyota стал один из трех столпов TPS – метод «точно вовремя» (схема 2-2-2а). Суть его в том, чтобы каждый следующий участок вытягивал только необходимое, в нужное время и в необходимом количестве. При этом предыдущий участок должен производить только то количество, которое забрал последующий. Цель – повышение производительности и снижение запасов.

Схема 2-2-2а. Точно вовремя

Почему данными действиями мы достигаем повышения производительности и снижения запасов? Что вообще понимается под повышением производительности?

Обычно между всеми рабочими процессами, участками, цехами (равно как и между заводами) существуют запасы. Можно сказать, что на заводе вообще повсюду есть запасы! В качестве примера используем определения «участок 1», «участок 2», «участок 3», «завод 1», «завод 2» и «завод 3» (схема 2-2-2b).

Схема 2-2-2b. Обычная производственная система – выталкивание (между цехами или участками)

Что имеется в виду при утверждении, что качество улучшается, если сократить межоперационные и межзаводские запасы?

Во-первых, это обязывает участки (заводы) производить только качественную продукцию, потому что если изготовить брак по какой-либо причине, то следующий участок не сможет изготовить необходимое количество деталей. Это приведет к остановке линии. Чтобы этого не произошло, на каждом участке (заводе) необходимо гарантировать качество. И каждый сотрудник должен повышать качество своей операции.

И наоборот: если будут буферные запасы, то при передаче продукции на следующий участок всегда можно ими воспользоваться. Даже если появятся дефекты на предыдущем участке, вместо такой продукции последующий участок может просто взять необходимое из имеющихся запасов, поэтому и линия не остановится, и никаких трудностей не возникнет. Но! При этом никто не чувствует необходимость постоянного повышения качества процессов! Иными словами, если есть запасы, качество не повышается.

Теперь о производительности. Без межоперационных (межзаводских) запасов остановившуюся из-за поломок оборудования линию бывает трудно запустить снова. Если поломки случаются часто, на завод ложится дополнительная нагрузка по повышению производительности. Поэтому сознательное отсутствие запасов делает каждый рабочий участок (завод) ответствен-нее за операционную готовность собственного оборудования.

Когда пытаешься убедить в этом производителей за рубежом, они обычно возражают: «без запасов снизится производительность», «у нас выходит много дефектов, поэтому необходимы запасы». Но, повторюсь, при наличии запасов люди чувствуют себя спокойно, они не будут прилагать усилия к повышению качества продукции и стремиться к повышению производительности. Чтобы это предотвратить, надо минимизировать запасы, надо стремиться к «нулю запасов».

Но производственные работники по природе консервативны и предпочитают всегда иметь запас – на всякий случай. Бывало, у нас в Toyota наши лидеры производственной системы Т. Оно и К. Судзумура, увидев такие запасы, просто приказывали выкинуть их. То есть на наших заводах раньше запасы сокращали таким принудительным способом.

Чтобы не создавать запасы, каждый работник должен повышать качество и производительность своих действий. Другими словами, не улучшив сам производственный участок, невозможно обеспечить производство при минимальных запасах.

Беспокоиться о том, что линия остановится, если будет мало запасов, не нужно. Наоборот, если применять метод «точно вовремя», качество и производительность повышаются. С сокращением запасов актуализируются проблемные места, и это способствует кайдзен-работе на всей линии.

Хотелось бы сделать одно дополнение: запасы всегда порождают затраты. Запасы и расходы крепко связаны между собой. Об этом пишет в своей книге «Теория затрат в Японии» бывший сотрудник Toyota господин М. Танака. «Стоимость запасов, помноженных на время», он рассматривает как одну единицу, которую необходимо уменьшать, чтобы снизить себестоимость. В этой теории затраты на содержание запасов рассматриваются как потенциальная прибыль. Если у нас есть запас (стоимость запасов) и срок год, то получается следующая формула:

Затраты на запасы = Стоимость различных видов запасов × Время хранения различных видов запасов × Банковская процентная ставка

Рассматривая «запасы × время» (стоимость оборачиваемости запасов) как одну единицу и принимая во внимание прибыль, можно объяснить важность сокращения запасов.

В последнее время процентные ставки в японских банках не так высоки, 2–8 %. Тем не менее, когда речь идет о запасах всего завода, то получается, что за год, включая процентную ставку, мы теряем 20–30 % от стоимости запасов! Выразим это формулой:

Годовые затраты на запасы (потери) = Общая стоимость запасов каждого участка × коэффициент потерь (0,2–0,3)

Говоря об «общей стоимости запасов каждого участка», мы имеем в виду запасы по всему производственному циклу, начиная от запасов сырья, запасов между процессами и заканчивая запасом готовой продукции. Почему же выявляются потери в размере 20–30 % от стоимости запасов? Эти потери, по бухгалтерскому отчету, не входят в специальную строку затрат на запасы, и большинство из них проводятся как общие расходы. Поэтому по бухгалтерскому отчету невозможно четко определить потери, возникшие в связи с запасами. Но на самом деле запасы приводят к следующим потерям:

1) затраты на транспортировку и тару для хранения;

2) затраты на упаковочные материалы;

3) затраты на транспортировочное оборудование и инструменты (подъемные краны, вилочные погрузчики и грузовики);

4) затраты на место хранения;

5) затраты на автоматические склады и эксплуатацию зданий;

6) потери из-за устаревания деталей;

7) потери из-за ржавчины и поломок во время хранения;

8) потери в связи с конструктивными изменениями деталей (комплектующих).

Коэффициент потерь был обозначен как 0,2–0,3, но если речь идет о более быстро заменяемых деталях в продукции с коротким жизненным циклом (например, в персональных компьютерах или сотовых телефонах), то коэффициент потерь может достигать 0,3–0,6.

Если посмотреть с такой точки зрения, то легко понять, насколько сокращение запасов связано с сокращением себестоимости (схема 2-2-2b). По бухгалтерскому учету очень трудно увидеть потери из-за запасов. Наоборот, кажется, что при наличии запасов будто бы и активы, и прибыль есть! Но на самом деле наличие запасов влечет потери, куда входят не только выплаты по кредитам, но и непосредственные затраты на их изготовление и хранение, ненужную транспортировку (плюс расходы на оборудование для нее), утилизацию деталей вследствие устаревания, ухудшения качественных характеристик или внесения конструктивных изменений. Все это в комплексе приводит к большим потерям. Соответственно, всей компании необходимо осознать, насколько большими будут результаты работы по сокращению запасов.

В обычном производственном плане месячный план разбивается на дни, дальше вычисляется необходимое количество производства в час. Такой план сообщают на каждый участок (цех) и в логистические подразделения.

Вернемся к схеме 2-2-2b. При общепринятом управлении производством получается состояние, как на этой схеме. Это и есть так называемый «метод выталкивания». Если работать по этому методу, то на каждом участке обязательно образуются запасы.

Например, если на участке № 2 появляются сбои в производстве, то между участками № 1 и 2 обязательно образуется запас. Участок № 3, зная, что на участке № 2 часто возникают проблемы с производством, старается обеспечить себя дополнительными запасами на входе на свой участок.

Логистика, снабжающая производство сырьем и деталями, тоже пытается не ежечасно, а, допустим, за раз в день доставить на линии большое количество деталей. Поэтому, если производить и транспортировать, основываясь только на производственном плане, то в подразделениях автоматически появляются запасы, и через некоторое время их становится буквально горы… И тогда некоторые компании строят склады (иногда дорогие – автоматические), неся, таким образом, ненужные затраты.

Производство «точно вовремя» (метод вытягивания)

В противоположность общепринятой организации производства с помощью запасов метод «точно вовремя» основан на трех принципах:

1) только нужное;

2) только в необходимое время;

3) только в необходимом количестве.

Эти принципы в первую очередь основаны на том, что последующий участок приходит на предыдущий за необходимой на данном этапе продукцией, а предыдущий участок производит только то количество, которое забрал последующий. Это называется «вытягивание последующим участком». Предыдущий участок производит по заказу последующего и передает ему «заказанную» продукцию (схема 2-2-3). При этом изменение производственного плана происходит путем определения времени такта линии, исходя из необходимого количества продукции (количества проданной продукции).

Схема 2-2-3. Вытягивание последующим процессом

Давайте рассмотрим процесс «вытягивания» более подробно.

Представим, что определенная продукция (материалы) при изготовлении переходит с одного участка на другой. Например, по плану необходимо сделать 100 шт. в час, и на каждом участке (логистическом подразделении) производят (и снабжают) 100 шт. в час. Согласно принципу «точно вовремя» на указание «100 шт.» будут ориентироваться как на показатель. Тем не менее, на каждом участке в связи с различными обстоятельствами вытягиваемое последующим процессом количество меняется. Например, если на определенном участке произошел сбой и они могут обработать только 90 шт. в час, то предыдущий участок и произведет только 90 шт., как было заказано. Главное в этом то, что производство отталкивается от последующего процесса, а не от производственного плана. Это и является принципиальным.

Последующий участок является «клиентом», и предыдущий участок производит «по заказу клиента». Это и есть «метод вытягивания».

Между участками (цехами, заводами) существует определенное расстояние, и устно трудно попросить «привезите 100 штук». Для передачи заказов в таких случаях используется канбан – многоразовая карточка-заявка. Канбан прикрепляется сбоку на тару, в которой лежат детали. Например, если в одной единице тары лежит 100 деталей, то на 100 шт. будет одна карточка-канбан. Если последующий участок использует 100 шт., то он заказывает у предыдущего 100 шт. Получив карточку, участок вместе с ней передает детали дальше. Таким образом, инструментом для реализации «метода вытягивания» является канбан.

Определение времени такта по необходимому количеству также очень эффективно влияет на сокращение запасов. При определении производимого количества на день определяют, какое количество будет производиться за час. Например, если для изготовления одного автомобиля (схода с конвейера) необходимо 60 сек. (1 мин.), то время такта – 1 минута. Исходя из объемов продаж, эту минуту можно «превратить» в 68 секунд или, наоборот, сократить до 50, меняя тем самым «время такта». При хороших продажах продукции время такта сокращается, при плохих – удлиняется.

Зарубежные компании, как правило, пользуются фиксированным временем такта. Например, если оно составляет 60 сек., то работа на каждом процессе распределяется так, чтобы все успеть именно за 60 сек. Поэтому и через год оно также будет составлять 60 сек.

В случае изменений объема производства в связи, например, с сокращением спроса изменяется и количество затраченного рабочего времени (например, вместо восьми часов работают только шесть, а два часа простаивают). Наоборот, если спрос превысит ожидаемые объемы, то принимаются такие меры, как сверхурочная работа или работа в выходные дни.

В TPS другой принцип – время такта не является статичной величиной. Если изменяют время такта, это значит, что меняется и содержание работы (операций). Следовательно, нужно принимать соответствующие действия по перераспределению элементов операций между сотрудниками в рамках стандартизированной работы. Таким образом контролируют производственный процесс и обеспечивают реализацию принципа «точно вовремя».

Общеизвестно, что разные виды штампованных деталей или пластмассовых изделий обычно производятся партиями на одном оборудовании. Поскольку такая продукция производится с помощью смены пресс-форм, то это производство называют серийным. На участках такого производства для сокращения запасов требуется последовательная работа по уменьшению партий (серий) – объемов продукции, изготавливаемой за один раз. Таким образом, также сокращаются запасы.

Внутрицеховая, межзаводская и внешняя (с компаниями-поставщиками) логистика в Toyota быстро развивается на описанных выше принципах в целях дальнейшего сокращения себестоимости.

Производственные операции включают в себя различную ненужную работу и ненужные действия (потери) – транспортировка, обработка, проверка, ожидания и пролеживание продукции и т. д. В связи с этим необходимо конкретное выявление и сокращение всех видов потерь и повышение доли работы по созданию добавочной стоимости на всех этапах. Самое важное в процессе выявления потерь и продвижения кайдзен-работы – это проводить «визуализированное управление» на рабочих местах. Важно, чтобы состояние процесса и проблемы на рабочих местах были открыты и любому человеку было бы сразу все понятно с одного взгляда. Например, есть материалы, которые хранятся только в рабочем столе или компьютере, и их содержание понятно только части начальников и руководителей. Если эту информацию не донести до рядовых сотрудников в понятной форме, то интерес к совершенствованию ежедневной работы угасает, а работа становится рутинной и монотонной.

2.3. Обеспечение сроков и объемов поставок

Чтобы выровнять объем работы при изготовлении разновидной продукции, необходимо сбалансировать производство по видам и количеству продукции.

Если объем производства изменяется ежедневно, то приходится готовить необходимое количество оборудования и персонала, исходя из максимальных пиков объемов производства, или предусматривать возможную сверхурочную работу. В то же время предыдущий участок, опасаясь возможной дефектной продукции, создает дополнительные запасы. И тут же автоматически возникают потери (перепроизводство, запасы, транспортировка и т. д.).

При смешанном производстве, например, на сборочной линии нескольких моделей автомобилей с большим ассортиментом деталей для монтажа, порой возникают задержки, что приводит к беспокойству и беспорядку на местах. Остановки линии тоже приводят к тому, что не выполняются стандартизированные операции, а в результате образуются дефекты.

В TPS рекомендуется всегда работать с поштучным производством. Реализация сбалансированного производства – главная предпосылка для исключения потерь.

Для выравнивания производства, во-первых, необходимо составить производственный план (схема 2-3-1а) и определить время такта (схема 2-3-1b).

Схема 2-3-1а. Производственные планы

Схема 2-3-1b. Необходимый объем производства в день и время такта

Пример определения времени такта:

– количество автомобилей за месяц: 9120

– количество рабочих дней в месяц: 20

– количество рабочих часов в день: 8 час × 2 смены = 16 час

– количество автомобилей в день = 9120/20 = 456

– время такта = 16/456 × 95 % (коэффициент операционной готовности оборудования) = 0,033 час/ шт. = 2 мин/шт.

Обратите внимание, что коэффициент операционной готовности оборудования (95 %) определяется на основе реальной способности данного участка (линии). Данный индикатор показывает степень готовности оборудования к нормативной работе, когда оно необходимо для производства.

• Если коэффициент операционной готовности оборудования составил 100 %, то это свидетельствует о том, что до момента остановки линии не было произведено необходимое количество продукции и требуется сверхурочная работа. В таком случае операторы стараются работать с запасом времени, не останавливая линию, и, соответственно, кайдзен-работа не проводится.

• Коэффициент меньше 90 % указывает на жесткие условия работы операторов и управление производством с допуском частых остановок линии. При этом есть опасения, что ритм работы собьется и образуется много дефектов. Кроме того, есть риск, что будет произведено продукции больше, чем требуется.

• Обычно время такта устанавливается с коэффициентом операционной готовности оборудования в диапазоне от 93 до 98 %. Это позволяет совершенствовать операции для увеличения коэффициента готовности и сокращать трудозатраты для повышения производительности.

Сбалансированное производство (схема 2-3-1с)

Сбалансированное (выровненное) производство по видам и количеству продукции.

Схема 2-3-1с. Выровненное производство

Особенно на последнем процессе (на сборке) не следует ставить в кучу много одинаковой продукции (моделей). Необходимо изначально уравновешивать производство так, чтобы поштучно производились разные виды.

Если на последнем участке партиями производить одну и ту же продукцию, то это скажется на предыдущих участках и приведет к «комковому» (серийному) производству, что в свою очередь приведет к увеличению запасов и возникновению потерь.