Текст книги "Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире"

Естественно, что компании, впервые пытающиеся внедрить основы TPS, сталкиваются с множеством трудностей. В книгах, в которых рассказывается о TPS, описываются теория и образ мышления, но не говорится о последовательности действий в процессе внедрения. Те компании, которые впервые пробуют провести совершенствования, на первом этапе оказываются в весьма затруднительном положении. С какого процесса начинать развертывание принципов TPS? Что именно нужно сделать в первую очередь? И вообще, что именно необходимо внедрять?

Причина неудачных опытов внедрения TPS в том, что специалисты, написавшие книги об этой системе (особенно ученые и профессора университетов), объясняют лишь теорию и образ мышления, но не раскрывают практические методы внедрения TPS на производстве.

В Toyota все усовершенствования достигались методом проб и ошибок. В большинстве книг по TPS описан эффект усовершенствования – «цель». «Например, в подходе «Just In Time» (JIT, точно вовремя) должны быть нулевые склады и запасы»: «Создайте визуальное управление, внедрите канбан и сократите склад», «Организуйте сборочную линию с остановками в фиксированном месте».

Тем не менее, компаний, которым удалось ввести визуальный менеджмент, почти не существует. Прочитав книгу по TPS, они пробуют привести систему в действие и смотрят на «ответ». Прочитав, что «визуальное управление – это хороший способ сокращать запасы», стараются применить это в своей деятельности. Однако даже на предприятиях Республики Корея, где TPS широко используется, почти нигде не удалось внедрить полномасштабный визуальный менеджмент. Просто указав цель действий, нелегко добиться понимания и согласия работников, руководителей команд и групп, начальников цехов, специалистов по логистике и прочих.

Визуальное управление сложно внедрять, если нет понимания, как применять его на практике. Попытка ввести такой менеджмент в обыкновенную компанию тоже не увенчается успехом. Это как смотреть на ответы примеров в математике. В решении примеров важен сам процесс. Только тогда мы точно понимаем его и можем использовать в решении других задач. С TPS то же самое. Необходимо, чтобы участники усовершенствований приобрели практический опыт.

Итак, как уже сказано, ключевую роль в покорении новых высот играет человеческая душа. На пути к цели люди меняют свое мышление (в результате меняются рабочие места). Это очень важно. В процессе изменения мышления люди приобретают опыт, новые знания, способности – постигают философию TPS. Например, чтобы найти ответ, как используется канбан в TPS, необходимо на практике понять работу канбан. Именно через это понимание человеческое мышление и меняется – становится позитивным, появляется желание самостоятельно выполнять новую работу и участвовать в усовершенствованиях. Иными словами, активизируется персонал и рабочие места.

В настоящее время заводы Toyota благодаря высокой активизации персонала наполнены оригинальными идеями рабочих, которые самостоятельно внедряют многие усовершенствования. Если посетить такой завод, то можно повсюду увидеть примеры усовершенствований – АПРМ налицо и на высоком уровне. Если сравнивать с этапами образования, то это уровень университета. С другой стороны, больше половины компаний, впервые внедряющих TPS, находятся на начальном уровне (на уровне учеников начальной школы). Существующие книги разъясняют основы TPS на уровне средних и старших классов. Образно говоря, если вдруг ученик начальной школы начнет решать примеры из программы средней или старшей школы, у него ничего не получится. Необходимо учиться последовательно и поэтапно развиваться шаг за шагом.

Необходимо, чтобы работники, руководители команд и групп, начальники производственных подразделений и другие сотрудники прошли разнообразную практику, достигли нужного уровня TPS. Данный путь подтвержден опытом Toyota.

Так с чего и как начинать развертывание TPS? Что собой представляет результат совершенствования? Кто именно будет осуществлять кайдзен-работу? Линейные сотрудники? Руководители команд и групп? Начальник цехов и подразделений? Директор завода? Или работой по улучшениям будет заниматься специальная команда? Что и в каком направлении должны делать линейные руководители на своих участках?

Ответить на эти вопросы можно со следующей точки зрения: если дать сотрудникам возможность приобрести опыт в процессе внедрения улучшений, создать программу развития персонала, то процесс АПРМ происходит сам собой. Это и будет ответом в духе TPS.

Выше я сказал, что «степень развития АПРМ заводов Toyota в настоящее время находится на уровне университета, а большинство компаний, впервые внедряющих TPS, можно считать на уровне начальной школы. Это слишком абстрактное объяснение, поэтому я хочу точнее пояснить суть АПРМ.

Эффект от развертывания T-TPS

Разберем, в чем состоит разница между Toyota и другими компаниями, не имеющими к ней никакого отношения.

В настоящее время применение TPS – норма жизни для Toyota. Тем не менее, когда пытаются применить TPS в других компаниях, то это чаще всего не получается. В результате проведенных мной различных исследований, где я сравнивал Toyota и другие компании, особенно производственные, оказалось, что нашу компанию отличает следующее:

1) традиция делать выводы по месту (по факту) и активно проявлять инициативу;

2) очень высокий профессиональный уровень (а также способности и желание расти) операторов и линейных руководителей;

3) активные действия по повышению качества и сокращению себестоимости под руководством лидеров рабочих групп (хотя они не отличаются более высоким уровнем интеллекта по сравнению с работниками других компаний);

4) компания в целом и начальники подразделений активно поддерживают и одобряют действия, обозначенные в предыдущих пунктах.

Совершенствование по TPS заключается в устранении разницы между пониманием АПРМ на Toyota и в других компаниях.

Степень развития АПРМ выражается в результатах деятельности компании. И наоборот, понимая текущее состояние компании (завода), можно сказать о степени активизации его персонала и рабочих мест.

Для оценки действительного положения заводов я установил оценочные показатели. Важнее провести не качественный анализ, а количественный – с оценкой АПРМ. При помощи данного ориентира возможно количественное понимание следующего: 1) уровень своего завода; 2) уровень других заводов; 3) уровень Toyota. Это «ориентир для оценки текущего положения заводов при мировом сравнительном анализе (Глобальный Бенчмаркинг, ГБМ), который делится по уровням: 1–2 балла – «начальная школа», 2–3 балла – «средняя школа», 3–4 балла – «старшая школа», 4–5 баллов – «университет».

При помощи ГБМ я изучил и сравнил заводы компаний мира: в Америке, Японии, Корее, Китае и России. К моему удивлению, большинство компаний, включая известные, находились на уровне «начальной школы». Особенно низкий уровень был на американских заводах, что особенно чувствовалось по сравнению с прошлым их состоянием.

Я также применял прежний подход TPS к организации кайдзен-работы на проектах в таких компаниях, но при этом достижения были недостаточно высоки. Поэтому я пришел к заключению, что сначала необходимо устранить разницу в подходах к активизации персонала и рабочих мест между Toyota и другими компаниями, и составил следующую стратегию: «Этапы устранения отличий в активизации персонала и рабочих мест»:

1) понять, в чем заключается отличие подхода к АПРМ у Toyota и других компаний;

2) провести оценку и визуализацию данного результата; устранить отличия в подходе к АПРМ;

3) оценить перемены в отношении персонала к процессу совершенствования и повышения желания участвовать в этом процессе;

4) вовлечь персонал в процесс самостоятельного участия в совершенствовании.

Таким образом я улучшил метод консультирования по внедрению TPS, включив в него «Этапы устранения отличий в АПРМ», и ввел новый термин Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota, Т-TPS).

Total-TPS начинается с действий по повышению уровня АПРМ. Я убедился, что если в обычной компании уделять особое внимание вопросам АПРМ, то решаются межличностные проблемы и тем самым активируется процесс совершенствования. АПРМ – это то, что повышает сознательность, желание и способности персонала, уровень компетентности операторов и руководителей. Основная функция ответственных за развертывание Total-TPS заключается именно в постоянной активизации деятельности персонала.

Исследуя АПРМ и проводя не качественный, а количественный анализ, я облегчил процесс оценки деятельности по совершенствованию. Иными словами, из всех оценочных показателей по совершенствованию в оценке ГБМ активизация персонала и рабочих мест является наиболее приоритетной.

Книги по TPS содержат информацию 30-летней давности. Но в течение этого времени Toyota не стояла на месте, а продолжала развиваться. Total-TPS (современная модель TPS) в настоящее время уделяет большое внимание вопросам опережающего совершенствования и совершенствования вспомогательных подразделений.

Раньше мы применяли кайдзен-работу по TPS только после запуска продукции в серийное производство. Но сейчас мы основательно подходим к вопросам устранения потерь и повышения качества продукции еще до начала производства. Раньше после запуска производства приходилось заниматься вопросами совершенствования, и на рабочих местах можно было услышать такие фразы: «Слишком много операторов, сократить!», «Слишком много запасов, сократить!», «Не понимаешь – стой в стороне!» Но от этого было мало результатов, много средств уходило на устранение потерь, из-за этого невозможно было заниматься более серьезными изменениями. Поэтому было решено заниматься вопросами совершенствования до запуска продукции в производство – так называемое «опережающее совершенствование». Более того, оно применяется даже до процесса планирования опытного производства – вплоть до стадии разработки новой продукции, планировки участков и размещения оборудования.

Опережающее совершенствование стало неотъемлемой частью Total-TPS. Идея заключается в том, чтобы заранее разработать и запустить линию, которая не будет нуждаться в существенных совершенствованиях после начала массового производства. Результат работы по сокращению себестоимости и повышению качества будет намного выше, если использовать опережающее совершенствование.

80–90 % результатов совершенствований закладывается на этапе разработки новой продукции. Поэтому в последние годы производственные подразделения Toyota обращают особое внимание на этап опережающего совершенствования, вкладывая именно в него время и силы.

Кроме того, такая кайдзен-работа производственных подразделений стимулирует и совершенствования в непроизводственных подразделениях и тем самым улучшает их работу и мышление. Следовательно, необходимо внедрять современную модель TPS, в которой реализованы разнообразные идеи по применению опережающего совершенствования и вовлечению в кайдзен вспомогательных подразделений.

1.3. Что такое Total-TPS
(Всеобщая производственная система Toyota)?

После первой публикации про TPS, как я уже говорил, прошло больше 30 лет, и все это время Toyota не стояла на месте. Модель TPS изменялась путем новых улучшений, и теперь уже невозможно объяснить наше 30-лет-нее развитие лишь TPS. За это время сформировалась новая модель – Total-TPS – более понятная и легко осуществимая для других компаний.

Total-TPS состоит из семи частей (схема 1-3а):

1) совершенствование качества (завершенность собственного процесса);

2) сокращение времени производительного цикла;

3) сокращение и управление себестоимостью;

4) активизация персонала и рабочих мест (АПРМ);

5) опережающее совершенствование и кайдзен-работа в непроизводственных подразделениях;

6) порядок и процесс кайдзен-работы;

7) визуализация рабочих мест и ГБМ (мировой сравнительный анализ).

Первые три части были разработаны в рамках предыдущей модели TPS, последующие четыре были дополнены при работе в других компаниях (помимо Toyota) для легкого понимания и реализации принципов TPS.

Особо важную роль в данной работе играет АПРМ. Если реализовать данный пункт, то последующий процесс совершенствования будет идти естественным путем. Это даст высокие результаты совершенствований и поможет распространить данное направление на всю компанию. Это и является основой Total-TPS.

Схема 1-3а. Переход от TPS к Total-TPS

Внутри Toyota мы не называем данные действия Total-TPS, но процесс совершенствования действий по TPS проводится именно по модели Т-TPS. Toyota так занята собственным совершенствованием, что не успевает объяснить его принципы другим компаниям. Но находясь внутри компании, ты чувствуешь, как это естественно, – как воздух. И это невозможно осознать, не находясь внутри нее.

Тем не менее, в результате внедрения TPS в Toyota и на других предприятиях я убедился, что первоначальной модели TPS не хватает. Для получения результатов совершенствования необходима Т-TPS. Если будут выполнены предписанные Т-TPS процессы, то результат будет достигнут без труда.

Рассмотрим схему 1-3а. Слева представлена модель TPS.

Под № 1 обозначено «высокое качество», и оно соединено с «автономизацией». На первый взгляд может показаться, что «высокое качество» и «автономизация» не связаны между собой, но на самом деле «автономизация» имеет прямое отношение к высокому качеству, потому что «автономизация» – это встраивание качества в производственный процесс.

Под № 2 стоит «сокращение запасов». Это подход «точно вовремя» (just in time, JIT).

Под № 3 – «исключение потерь» и «сокращение трудозатрат».

Во многих книгах раскрываются два главных столпа – «автономизация» и «точно вовремя». Тем не менее, исключение потерь и сокращение трудозатрат также являются важными столпами TPS. Можно сказать, на них и стоит TPS.

Эти три столпа являются фундаментом Т-TPS, и важно понимать, как они развивались из первоначальной стадии TPS. Например, понятие «автономизация» неоднократно переосмысливалось и постепенно развилось в Quality Assurance Network (QA Network, «сеть сквозного качества»), а затем – в концепцию завершенности собственного процесса. Второй пункт – идея «точно вовремя» стала не только работой по сокращению межоперационных запасов или запасов на складах (выборочного сокращения запасов), но и развилась в концепцию сокращения всего времени производственного цикла, начиная от поставки сырья, производства на заводах до доставки готовой продукции дилерам. Что касается третьего пункта, то идея устранения потерь распространяется не только на производственные участки, но и на процесс проектирования и разработки новой продукции, вплоть до работы по планированию операций, ведется последовательная кайдзен-деятельность по сокращению себестоимости. Бригадиры, мастера и операторы стали способны выполнять такую работу благодаря активизации рабочих мест, которая играет очень большую роль.

На схеме 1-3b приведено сравнение TPS и Т-TPS с разных сторон. Принципы автономизации, «точно вовремя» и сокращение себестоимости, являющиеся фундаментом TPS, не стоят на месте, а претерпевают изменения (об этом подробнее в главе «Основы TPS»). Кроме этого, есть еще АПРМ и опережающее совершенствование. Это является ядром Т-TPS.

Если вы хотите активизировать рабочие места, то необходимо участие мастеров, бригадиров и линейного персонала, иными словами – необходимо реализовывать работу, основа которой – всеобщее участие всех заинтересованных сторон. Чтобы все все узнали и поняли, должна быть форма полного участия.

Для этого, прежде всего, существует «визуализация». Визуальные методы очень важны, без них невозможно понять, как работает отдельное рабочее место, весь завод и вся компания в целом. Но об этом позже.

Схема 1-3b. Сравнение моделей TPS и Total-TPS

1.4. История становления Т-TPS

Первоначальная форма TPS представляла собой иерархическое жесткое администрирование кайдзен-работы сверху вниз. Ответственные за развитие производственной системы посещали каждый завод и руководили процессом внедрения принципов TPS. Например, на заводах «Мотомачи» и «Цуцуми» метод был таков: приходил «большой начальник» и говорил: «На этом рабочем месте слишком много запасов», и запасы уменьшали. Или: «Здесь слишком много людей. Сократить!» – и сокращали персонал. При таком подходе работники зачастую занимались усовершенствованиями против воли, «только чтобы не ругало начальство».

И такой способ внедрения TPS продолжался долго. При этом понижался уровень мотивации и начинался хаос. Отделы, «подвергнутые» усовершенствованию, приходили в состояние «начальство велело… ничего не поделаешь, буду делать», а отделы, в которых ничего не внедряли, оставались безучастны. Доходило до того, что работники стали избегать начальства. Понятно, что в таких условиях никакие усовершенствования не укоренялись и не распространялись по горизонтали. Кроме того, сам процесс улучшений касался лишь того, что бросилось начальству в глаза. Даже если было много проблем и нужно было бы принять меры к разрешению всех их, то решались лишь спонтанно замеченные. Таким образом, моральное состояние и мотивация персонала снижались повсеместно, на всем производстве.

Схема 1-4-1 – графическое изображение первоначальной модели TPS. Если отложить в сторону способы реализации, то это правильные системные действия для сокращения себестоимости, которые по сути своей идеальны и необходимы.

① – автономизация; ② – точно вовремя; ③ – сокращение потерь – эти три позиции – фундамент TPS

Схема 1-4-1. Первоначальная модель TPS

Как видим, целью данной работы являются оборудование, детали и запасы на производственной линии. Абсолютно не обозначены объектом работы сотрудники и уж тем более – их удовлетворенность работой, тогда как для усовершенствования всего производства необходимо сначала усилить желание всего персонала работать. Самый большой недостаток первоначальной формы TPS кроется именно в этом.

Прежняя модель развертывания TPS изжила себя. В Toyota началось движение за изменение способов развития производственной системы, которые продвигали вице-президент компании Т. Оно и его соратники. Преимущество Toyota как раз состоит в том, что в компании смогла появиться тенденция в противовес «методу бога», когда совершенствование насаждалось сверху. Ведь вся деятельность в компании должна основываться на самоисследовании, когда сотрудники самостоятельно находят проблему и решают ее. В конечном счете сторонники такого подхода заняли в Toyota руководящие позиции. Приняв новый метод, Toyota реформировала TPS и представила улучшенную модель совершенствования – T-TPS (Total Toyota Production System, Всеобщая производственная система Toyota).

Метод самоисследования – это демократическая модель кайдзен-работы. Поскольку в приоритете самостоятельный поиск проблемы, то полноценное участие всего персонала в усовершенствовании становится основным условием. Такая деятельность, организованная бригадирами, руководителями групп или команд, при которой сотрудник не просто исполняет приказы, а сам думает и исправляет, начала распространяться по заводам всей компании. И стал появляться желаемый результат.

Рассмотрим по пунктам, как это происходит в сознании и душе сотрудника:

1) узнав о проблемных моментах, сотрудник их осознает;

2) признает, что указания по их устранению логически правильны;

3) в глубине души убеждается, соглашается и чувствует желание провести кайдзен-мероприятия;

4) осуществляет усовершенствования.

Между состоянием понимания (п. 1) и состоянием соглашения (п. 3) существует большой разрыв.

Чтобы минимизировать его, и нужна самостоятельная деятельность.

Работник начинает действовать только после перехода в состояние согласия. Иными словами, из согласия рождается желание делать, и оно переходит в конкретное действие.

Схема 1-4-2а. Всеобщая производственная система Toyota – Total-TPS (современная модель TPS)

Схема 1-4-2b. Всеобщая производственная система Toyota – Total-TPS (современная модель TPS)

В Toyota такая деятельность – сосредоточенная на рабочем месте – развивалась поступательно и распространилась по всем подразделениям компании.

Поскольку источниками различных проблем на реальном производстве часто являются проектно-конструкторские подразделения, то распространение методики и на них усилило эффект работы по повышению уровня качества и сокращению себестоимости. Более того, «принцип совершенствования всего производства на каждом рабочем месте» распространился на административные, технологические подразделения, а также на отделы закупок, коммерческие службы, дилеров и станции техобслуживания.

В итоге проектные и другие подразделения начали самостоятельно проводить различные усовершенствования, взяв за основу план действий, предложенный руководителями групп и отделов. Так осуществилось преображение всей компании. Именно такую систему, охватывающую кайдзен-работой всю компанию, называют Т-TPS (см. схемы 1-4-2а и 1-4-2b).

На схеме 1-4-1 первые три пункта сконцентрированы на оборудовании, материалах и затратах. По сравнению с этим Т-TPS содержит еще четыре пункта и включает в себя персонал и рабочие места. И АПРМ занимает центральное место.

Мы не можем сделать что-то из-за того, что у нас не вовлечен персонал, низкий уровень профессиональных компетенций и мотивации. Поэтому мы должны направлять свои усилия на активизацию персонала, развитие их способностей и стремлений. В Т-TPS объектом воздействия является персонал и рабочие места. В этом и состоит отличие T-TPS от TPS.