Текст книги "Движущая сила организации. Как восточная философия бизнеса помогает компаниям преодолевать кризисы и процветать"

Где берег? Отпусти ситуацию. Где противоположный берег? Для тебя это лодка, скользящая по волнам.

Парадокс № 4: миссия против реализма

Предприниматели стремятся сформулировать свою миссию и создать систему ценностей для себя и собственного бизнеса. Но для воплощения миссии нужно мужество. Когда предприниматель формулирует определенную миссию для своей организации, он сам должен стать своего рода апостолом: твердо верить и отдавать всего себя. Почему я всегда восхищаюсь предпринимателями, описанными в работах Макса Вебера? Потому что они начинали с нуля. Они были в основном промышленниками и не просто старательно трудились, полагаясь на собственные силы, а рационально организовывали крупное общественное производство, загоняя себя в рамки самодисциплины и находя радость в бесконечном служении.

Для настоящего предпринимателя создание миссии равносильно установлению жестких духовных рамок и избранию заповедей для себя и сотрудников. Если для вас нет моральных преград, зачем организовывать фальшивую корпоративную культуру, которая будет существовать только на бумаге? Бизнес-империи, созданные магнатами, которые стремятся только к прибыли, и бизнесменами-рантье в Юго-Восточной Азии, не занимаются такой «ерундой», как миссия и ценности[50]50
  Источник: Studwell J. Asian Godfathers: Money and Power in Hong Kong and Southeast Asia. Grove Press, 2008.


[Закрыть].

Формулировка миссии также требует от предпринимателя понимания природы бизнеса. У каждой компании уникальная бизнес-логика, но успешные последовательны в воплощении своей миссии. Миссия компании Ford заключается в удовлетворении потребностей клиентов путем постоянного совершенствования своих продуктов. Миссия сети универмагов Walmart – дать простым людям возможность приобретать те же вещи, что и богатым. Миссия Microsoft – дать шанс людям и компаниям по всему миру реализовать свой потенциал. Миссия Google – интегрировать глобальную информацию, чтобы каждый мог получить к ней доступ и извлечь из нее пользу. Миссия Huawei – создавать ценность для клиентов и реализовывать их мечты. Какими бы разными ни были формулировки, все направлены на клиента. Его удовлетворение – единственная миссия, которую берет на себя компания[51]51
  Это далеко не полные тексты формулировок миссий ведущих мировых компаний, лишь их основная идея. Миссии компаний из списка Fortune 500 разработаны с учетом двух основных характеристик: во-первых, они амбициозны; во-вторых, они реалистичны, имеют четкую цель. Независимо от отрасли, клиент – единственная причина существования и развития компании. Именно поэтому у компаний может быть только одна миссия: создавать ценность для клиентов и реализовывать их мечты. В узком смысле это клиенты, заказчики и потребители, а в более широком – люди вообще, но в итоге все они относятся к «клиентам».


[Закрыть].

Когда я разговаривал с господином Жэнем по телефону после лекции для основателей малого и среднего бизнеса, он утверждал: малому бизнесу не нужен сложный менеджмент, все дело в ориентации на клиента. Управлять крупными корпорациями сложнее, но они тоже должны ориентироваться на клиента. В последние несколько лет мы часто слышали истории о том, как некий предприниматель вышел из низов, как общечеловеческая миссия была сформулирована в гараже, а «национальный идеал» появился в старом обшарпанном доме. Да, такое бывает, но куда важнее другой вопрос: что нужно сделать, чтобы выжить? Миссия предпринимателя – духовная сила, стоящая за инновациями и творчеством, но предприниматель не должен чересчур увлекаться миссией, перегружая точку опоры. Чем амбициознее миссия, тем выше неопределенность, а та означает большую уязвимость. Миссия – вечная тяга, а выживание – всегда вызов. За последние 40 лет история частных компаний знала много жестоких примеров, когда миссия непомерно амбициозна, ставится цель «взлететь до небес», «стать первой в мире», но не хватает ресурсов, талантов, инноваций и расширения рынка. Это приводит к серьезному несоответствию между миссией и организационной эффективностью, и такую компанию ждет провал.

Жэнь Чжэнфэй, несомненно, фанатично одержим своей миссией, но он вдобавок мрачный реалист. Во многих решающих моментах истории компании Жэнь Чжэнфэй каждый раз горячо выкрикивал одно и то же: «Я скорее выпущу последнюю пулю, но все равно осуществлю нашу миссию и одержу окончательную победу». Однако на протяжении десятилетий Huawei никогда не выпускала «последнюю пулю». Почему? Компания борется с кризисом и агрессивно атакует, но при этом усиленно накапливает «еще больше пуль».

Однажды в июле 2015 г. Жэнь Чжэнфэй посетил Аргентину, и я был в числе сопровождающих. Когда мы летели транзитом с пересадкой в аэропорту Шарль-де-Голль во Франции, он специально организовал поездку в Нормандию (путь туда занял более трех часов), где до этого успел побывать раз пять. В полдень в кафе у моря, где высадились союзные войска во время Второй мировой, мы пили кофе с видом на море. Жэнь Чжэнфэй вдруг сказал: «2,8 миллиона человек! Непонятно, сколько туалетной бумаги надо заготовить, а тут ведь еще нужны были провиант и фураж!»

Парадокс № 5: оптимизм против беспокойства

Однажды я спросил у председателя совета директоров Huawei Сюй Чжицзюня: «Некоторые говорят, что господин Жэнь – пессимист, а Huawei – триумф пессимизма, а вы что думаете?» Сюй Чжицзюнь ответил: «Глупости! Шеф ни разу не пессимист, он всегда был оптимистом. За свою историю Huawei прошла через многое, и шеф перенес все это в одиночку, а мы, сотрудники, были не в курсе, мы просто знали, что нужно спокойно работать. Он нам раскроет что-то только через несколько лет, и то не все…»

«Главная задача звезды – создавать элементы». Основная миссия предпринимателя – «создать» элемент идеализма и оптимизма в организации, иначе экспансия будет невозможна. Как мы уже говорили ранее, предпринимательство – рискованное занятие, причем речь не только про рыночные, технологические и продуктовые риски, но и про целый ряд правовых и социальных рисков. Неопределенность – самый большой, долгосрочный, постоянный риск. Поэтому каждый шаг вперед – шаг к пропасти и одновременно к надежде. Главное – как вы воспринимаете пропасть или надежду. Исследователь лидерства Джеймс Марч – большой поклонник Дон Кихота, не знавшего пропасти, которую нельзя было бы пересечь; для него существовали только свет и надежда. На десятом году работы компании наступили самые черные времена, Жэнь Чжэнфэй страдал от депрессии под внутренним и внешним давлением, но всегда повторял, что для компании есть только один путь – к победе. И так не одно десятилетие.

Тон организации задается лидером. Существуют предприниматели, чей эмоциональный спектр скорее серый, чем яркий. Некоторые из них работают в бизнесе по 10, 20, а то и 30 лет, но постоянно жалуются: на бизнес-среду, инвесторов, менеджеров, сотрудников – и выплескивают свои претензии всякий раз, когда собираются с друзьями. Иногда бизнес идет очень хорошо, но руководитель все равно недоволен по любому поводу. Проблема в том, что такие люди часто привносят негатив в бизнес, особенно когда возникает серьезный кризис, усугубляя тем самым страхи.

Выдающиеся предприниматели – не просто оптимисты, а закаленные одиночки. Они могут переносить все тяготы, всё терпеть, скрывать свое состояние и улаживать проблемы. Бывший сотрудник отдела маркетинга компании Huawei, свидетель многих бурь, бушевавших в первые 20 лет, сказал мне: «Когда наступали трудные времена, господин Жэнь также проявлял слабость и беспомощность перед очень небольшим числом руководителей, но быстро брал себя в руки. Утром он мог пребывать в отчаянии, а после обеда снова был полон решимости. Более того, он никогда не показывает слабость сотрудникам, чтобы не нарушить их покой…»

Хорошая организация – совокупность энергетических полей. Конечно, ген оптимизма основателя невероятно важен, но не менее важна и почва, на которой он распространяется. Правильные «гены» – результат долгосрочной селекции через адаптацию к культуре сотрудников, но в случае с Huawei нельзя проигнорировать такую благодатную почву, как молодой возраст сотрудников. Кто чаще всего заражается чужим оптимизмом? Именно молодежь!

Вообще говоря, молодость – синоним оптимизма. Жэнь Чжэнфэй полон оптимизма и молод душой. Он смог дважды побывать в Тибете в возрасте 75 и 77 лет, покорив перевал на высоте 4720 м и сфотографировавшись на другом перевале на высоте 4401 м при сильном снегопаде. Во время восхождения он то и дело поднимал руки к небу и скандировал строчки из популярной песни: «Я поставлю молодость на кон завтра!»

Но на заре работы компании каждый раз, когда господин Жэнь делился своими планами, его тогдашние ровесники, люди около сорока, фыркали: мол, он задается и пыжится…

Действительно, оптимизм Дон Кихота – необходимое условие для предпринимательства, но выдающийся предприниматель обязан сохранять хладнокровие и понимать ограничения, которые накладывает на него и организацию внешняя среда. Лидерские черты Жэнь Чжэнфэя двойственны по своей природе. В периоды стремительного роста он предупреждал, что вот-вот начнется рецессия. При этом во времена кризиса он с энтузиазмом утверждал, что ничто не может остановить движение компании вперед и Huawei непременно победит!

Справка

Если предприниматели или исследователи интересуются парадоксальным мышлением Жэнь Чжэнфэя, они могут систематически просматривать подборку его речей с 1997 по 2021 г. и обнаружить, что после примерно 10 лет движения на ощупь, с 1987 по 1996 г., господин Жэнь постепенно понимал внутреннюю механику организационного развития и шел к проактивному управлению. Если вы прочитаете 103 речи господина Жэня в хронологическом порядке, а затем в обратном, то обнаружите две закономерности. Во-первых, несколько лет основной тон выступлений – призыв к агрессивному расширению, затем в начале третьего года он внезапно меняет риторику и говорит об оптимизации качества продуктов, контрактов и денежных потоков. Однажды я слышал, как региональный руководитель жаловался: «У босса семь пятниц на неделе. Два года говорил про экспансию – и тут вдруг резко тормозит, а ведь у нас огромный штат, это могло привести к перевороту!» Но через полгода тот же руководитель восторгался, что в компании не просто не произошло никаких переворотов, а царит спокойная и здоровая атмосфера. Во-вторых, когда мировая индустрия информационных технологий шла в гору, Huawei также развивалась быстрыми темпами, но уже тогда Жэнь Чжэнфэй начинал готовить сотрудников к зиме и призывал, фигурально выражаясь, доставать теплые вещи! Однако во времена экономического спада, например во время мирового финансового кризиса 2008 г., он говорил обратное: «Кризис – возможность для Huawei, поэтому мы должны воспользоваться ею, расширяться и ускоряться…»

Еще один феномен, заслуживающий изучения, заключается в том, что среди руководителей высшего звена компании Huawei некоторые более оптимистичны, а другие более реалистичны, ощущают беспокойство. Любой организации нужны дальновидный ястреб, лев для планирования и атак, волки для командной работы. А еще есть потребность в совах, которые постоянно шумят. Но они вовсе не пессимисты, поскольку пессимизм компания должна отвергать.

Парадокс № 6: свобода и упорядоченность – неразрешимая дилемма организационного менеджмента?

Вся практика организационного менеджмента – парадоксальный поиск одновременно свободы и упорядоченности. Люди вышли из джунглей, свобода заложена в нашей ДНК. Чтобы бороться с законом джунглей, человечество долго развивало принцип распределения; речь о социализации и сотрудничестве. Последнее предполагает баланс между стремлением к свободе и к упорядоченности. Человек жаждет порядка и принимает его, потому что порядок – это границы, защищающие от нарушения свободы. Предприниматели занимаются творчеством, они по природе своей волюнтаристы. Но компании не смогут сформировать упорядоченность исключительно по своей воле, придется следовать логике человеческой природы и законам организации. В чем заключается логика человеческой природы? Чего вы хотите для себя, того хотят для себя и другие. Когда предприниматели чрезмерно гордятся собственной властью и свободой, личное пространство для свободы сотрудников сужается. Многим предпринимателям не хватает воображения и эмпатии.

В бизнесе существует два вида порядка: первый возникает автоматически и основан на контрактах, второй внешний, основан на системах и процессах. Первый по своей природе добровольный и двусторонний, гарантирует благополучие индивидуума и организации в целом и действует на основе двустороннего соглашения, которое зиждется на взаимном согласии. Это метапорядок всех бизнес-организаций, где базовым фактором оказывается подчинение. Второй – выражение воли организации, воплощение ее законов, существенные атрибуты которых – принуждение и односторонность. В бизнесе успех или неудача измеряются данными, особенно в производственном секторе, поэтому необходимо создать систему лаконичных и незыблемых правил, регулирующих профессиональное поведение всех сотрудников.

Порядок – величина непостоянная. Компании трудно расти, если она связана по рукам и ногам искусственно созданным внешним порядком, при условии законопослушности. Однако необходимо с самого начала установить договорной порядок на основании правовых норм. Многие знают, что Жэнь Чжэнфэй основал Huawei, потому что его обманом лишили должности руководителя отдела государственной компании и он вынужден был уйти в бизнес. Но мало кому известно, что на начальном этапе существования компании он активно занимался самообразованием и посещал вечерние курсы при Шэньчжэньском университете, где изучал право. Это стало очень важной вехой на пути становления Huawei – сформировалась культура соблюдения договорных обязательств.

В условиях быстрого роста и расширения компании необходимо прекратить двигаться «по сигнальным огням», когда сосуществуют динамизм и хаос, и приложить больше усилий для построения внешнего порядка, внутренних систем и процессов, позволяющих не зависеть от отдельных личностей, включая самих предпринимателей. Бывший глава подразделения Nokia в Китае рассказал мне, что 20 с лишним лет назад Nokia озадачило, почему Huawei сравнивает себя с такими компаниями, как IBM, где слишком много правил и норм и жесткое управление. Оказалось, что Жэнь Чжэнфэй сделал правильный выбор. Huawei могла бы добиться успеха в Китае, но не шагнула бы на мировой уровень в окружении многочисленных «свободных радикалов», находящихся в броуновском движении.

Жэнь Чжэнфэй сказал, что для перехода от броуновского движения к научному управлению нам предстоит примерить «ботинки IBM» и «отрубить ноги всем, кто противится переменам». Управление Huawei должно быть «сначала жестким, а затем оптимизированным». Принимая решение о выборе Cisco или IBM в качестве консультанта компании, Жэнь Чжэнфэй сказал: «Менеджмент Cisco слишком радикален, а мы, китайцы, более гибки…» Подразумевалось, что более высокий стандарт правил должен пресечь на корню бесконтрольность.

В течение 15 лет Huawei тратила сотни миллионов долларов на покупку идей, систем и процессов у западных консалтинговых компаний в обмен на глобализацию и мировое лидерство. Но со временем жесткий порядок начал подавлять индивидуальную инициативу и творчество, становясь препятствием для организационной эффективности и инноваций. Некоторые руководители Huawei говорили: «Почему наша компания постоянно резко меняет свой курс на полпути? Если мы не будем метаться и реорганизовываться, то компания умрет». С 2010 г. по настоящее время у Huawei период «негативных» изменений: упрощение управления, упрощение процессов и объявление войны так называемым болезням большого бизнеса. Это может стать отправной точкой для всех перемен в будущем.

Мы должны мыслить предельно трезво. Первый фактор порядка – мотивировать сотрудников и давать им свободу, а второй – сдерживать сотрудников, контролировать их и даже доставлять им дискомфорт. Конечным пунктом развития организационного управления должно быть следующее: нам нужно, исходя из понимания человеческой природы, защищать и стимулировать человеческую свободу, но не давать ей разрушиться.

Ни шагу без самокритики

Мы обсудили шесть парадоксов предпринимательства, но можно перечислить еще несколько парадоксов, таких как авторитаризм и демократия, экспансия и конвергенция и т. д. Эти грубые представления о парадоксах и предпринимательстве главным образом основаны на исследованиях некоторых великих предпринимателей, оставивших след в американской, европейской и японской истории. Конечно, Жэнь Чжэнфэй, основатель Huawei, был объектом моего пристального наблюдения и исследования на протяжении более 20 лет, и я поделился с ним своим восприятием его управленческого мышления и стиля руководства – парадоксом сочетания двух крайностей. Он в целом согласился.

Шесть парадоксов – идеальное состояние предпринимательства. Не каждый выдающийся деловой человек воплощает все одновременно. Предприниматель подобен лодочнику на волнах, он должен ускориться и двигаться вперед, но при этом сохранять равновесие, чтобы лодка не перевернулась. Или же можно привести сравнение с водителями, которые нажимают то на педаль газа, то на тормоз, крутят руль, но хотят добиться только одного: достичь места назначения. Хорошие предприниматели могут обладать природным потенциалом: сильной дофаминовой энергией и столь же развитой рациональностью. Их правое и левое полушария всегда в противостоянии, поэтому они обычно не только устают, но и склонны к психическим заболеваниям.

Предприниматель – душа компании, но ни одна организация, стремящаяся к совершенству, не может позволить себе вверить судьбу одному человеку и надеяться, что его недостатки удастся преодолеть с помощью парадоксальной рациональности. Идеального предпринимателя не существует, он и не должен быть таким. Совершенство заключается именно в способности признавать свои недостатки. Даже самые выдающиеся предприниматели не единственный и даже не решающий фактор в развитии того или иного события в истории компании. Успех компании в определенный момент достигается именно за счет отрицания суждений предпринимателя. Я брал интервью у руководителей Huawei, и некоторые, оценивая Жэнь Чжэнфэя, говорили о его самоотверженности и дальновидности, стратегической решимости и т. д., но перечисляли и недостатки. Но когда кто-то начинал прилюдно нахваливать господина Жэня, тот лишь отшучивался, говорил, что в нем величия не больше, чем в хвосте[52]52
  По-китайски слова «великий» и «величиной с хвост» звучат одинаково. Прим. перев.


[Закрыть].

Мы восхищаемся духом авантюризма, любовью к инновациям, верностью миссии, но нужно добавить еще одну характеристику – самокритичность. Самокритика отчасти подразумевает ограничения для предпринимателей и компаний. У Huawei есть только незыблемая опора – основные ценности. При этом самая серьезная опасность для организации – попасть в замкнутый круг самокритики. Самокритика – самоанализ предпринимателей и возможность встать на путь исправления, но, что еще важнее, это и корректировка развития всей организации. Опыт Huawei показывает, что самокритика – не просто культура, а открытый механизм. Для этого проводятся собрания всех членов коллектива, на которых каждый может озвучить конструктивные замечания; с этой целью создан и сайт для внутреннего пользования. Все это инструменты сбора критики ото всех сотрудников и открытый и упорядоченный демократический механизм контроля.

Как писал Маркс, «диалектика ничему не поклоняется, но по природе своей является критической и революционной». Много лет Жэнь Чжэнфэй призывал сотрудников высшего и среднего звена Huawei «изучать философию, которая станет жизненным компасом» и «разобраться хотя бы по верхам в диалектике и даже метафизике».

Таким образом, парадоксальное лидерство – не просто необходимое качество для предпринимателя, а парадоксальная культура, парадоксальная грамотность и парадоксальное руководство для всех, кто принимает решения и управляет компанией. Только так она не впадет в крайние состояния: горячечный азарт или скучное болото. Последнего мы, разумеется, хотим меньше всего.

Тот факт, что в компании жизнь бьет ключом вот уже 34 года, при этом она может в критический момент отказаться от диверсификации и необдуманной экспансии, связан с ее давней культурой и механизмом самокритики и корректировки собственной деятельности. И то и другое любой организации, стремящейся к здоровому развитию, необходимо как воздух. Это залог долголетия.

Глава 6. Взгляните на всеобщее процветание шире

[53]53
  Статья была первоначально опубликована в журнале «Чжэнхэдао» в октябре 2021 г. под псевдонимом Ма Цзи.


[Закрыть]

Осознайте реалии страны

Как относиться к модной ныне теме всеобщего процветания?

Начать нужно с взглядов правительства на реалии нашего государства.

В докладе XIX Всекитайского съезда фигурировала фраза, на которую большинство СМИ и научных кругов не обратили должного внимания: «Реалии нашей страны таковы, что Китай все еще находится и еще долго будет находиться на начальной стадии социализма».

Эта фраза взята из отчета XIII Всекитайского съезда Коммунистической партии Китая и повторена в отчете XIX Всекитайского съезда КПК. Это трезвое и рациональное понимание Коммунистической партией Китая той стадии развития, на которой находится страна.

На мой взгляд, Центральное правительство достаточно трезво оценивает реалии, и его ожидания относительно будущего развития вполне резонны, иначе бы подобные заявления не звучали. Если бы слова серьезно восприняло все китайское общество, включая деловые и научные круги, то общественное мнение не раздирали бы такие противоречия, как сегодня.

Например, должна ли справедливость быть приоритетом в ущерб эффективности? В начале периода реформ и открытости мы говорили о необходимости «отдавать приоритет эффективности при соблюдении принципа справедливости»; потом мы говорили о том, что нужно в равной мере уделять внимание тому и другому; так можно ли сегодня поставить эффективность на второе место, а справедливость на первое? Другими словами, мы должны отдать приоритет разрезанию общего пирога на равные дольки, и всем гражданам больше не нужно усердно работать, чтобы сам пирог стал побольше?

Важный принцип, на котором зиждется социализм, – «от каждого по способностям, каждому по труду». В коммунистическом же обществе главенствует принцип «от каждого по способностям, каждому по потребностям». Труд – необходимое условие для создания и распределения ценности на социалистической стадии, даже если забыть, что наша страна еще долго будет находиться «на начальной стадии социализма».

Развивающийся Китай должен сосредоточиться на экономическом строительстве и развитии. Именно так предписывает нам наша нынешняя национальная мощь и наш национальный идеал. Ключевой элемент и фундаментальная предпосылка для перехода от нынешнего базового состояния к будущему идеалу – развитие, мобилизация и стимулирование всех сил общества для накопления национального и личного богатства, чтобы мы могли на начальной стадии социализма заложить основу для будущего национального идеала «стать еще сильнее».

Итак, кто же непосредственно несет основную ответственность за создание национального богатства? Это, несомненно, предприниматели всех видов. По форме собственности компании делятся на государственные, частные и с участием иностранного капитала, по масштабу на крупные, средние и малые, по отраслям это обрабатывающая промышленность, сфера услуг, финансовый сектор и, конечно, IT и т. д.

Именно эти составляющие будут способствовать движению нашей страны от начальной стадии социализма к будущему могуществу. Центральное правительство ясно дало понять это, «два незыблемых принципа» упоминались бесчисленное множество раз. Почему до сих пор у всех граждан остается так много вопросов, особенно у частных предпринимателей? Очевидно, это связано с тем, как рассматривать некоторые нормативные инициативы, которые были приняты за последние два года в отношении определенных отраслей и компаний.

Как относиться к контролю и регулированию в сфере недвижимости?

Как вы оцениваете нынешнее политическое регулирование и инициативы по регулированию для определенных отраслей? Речь, например, про интернет, недвижимость, игорный бизнес и индустрию развлечений. Звучат мнения, что усиление государственного регулирования – шаг назад в политике реформ и открытости и даже что Китай начал ликвидировать капиталистов, но такие заявления явно недостаточно объективны, и авторам недостает конкретного разбора определенных вопросов и реалистичного анализа некоторых направлений политики.

Сегодня мы нуждаемся в рациональном общественном мнении и рациональных размышлениях. За последние десятилетия вклад индустрии недвижимости в экономику страны, в улучшение жилищных условий большинства граждан, в строительство городов и поселков огромен и виден всем. Однако очевидны и серьезные проблемы, вызванные чрезмерным и даже беспорядочным ростом индустрии недвижимости.

Китаю стоило бы поучиться у развитых западных стран, перенять их опыт и способствовать собственному развитию. Однако экономические и социальные системы, модели развития и промышленная политика западных стран сильно различаются. Если мы посмотрим на Швецию, Германию, Данию и другие европейские государства, то обнаружим, что лишь небольшой процент населения владеет двумя и более домами; сюда входит прослойка богатых людей и предпринимателей. Возможно, это как-то связано с ценностями, например с влиянием религии, но большую роль играют институциональные ограничения, например высокие налоги, и у жителей просто нет стимула покупать дополнительную недвижимость. Кроме того, в большинстве европейских стран цены на нее не растут и не падают резко, поэтому возможности для спекуляции практически отсутствуют.

Для сравнения, сфера недвижимости в США довольно свободна, но в целом за последние 100 лет, если мы оставим в стороне инфляцию, в ней не наблюдалось «китайского взлета».

Термин «китайский взлет» предложен инвестором с Уолл-стрит. Он подразумевал, что цены на недвижимость в Китае в последние лет двадцать стремительно росли и очень редко падали, и это повергло в смятение многих ведущих инвестиционных аналитиков. «Большой скачок»[54]54
  Изначально так называлась экономическая и политическая кампания в Китае с 1958 по 1962 г., нацеленная на укрепление индустриальной базы и резкий подъем экономики страны. Прим. перев.


[Закрыть] в сфере недвижимости, начавшийся около 2000 г. и продолжавшийся много лет, – редкое явление в истории китайской и даже мировой экономики: повсюду стройки, на каждом шагу возводились новые жилые и коммерческие офисные здания. Дома росли, как грибы после дождя, предложений было полным-полно, но цены на жилье тоже подрастали из года в год, при этом увеличение доходов граждан страны значительно отставало от стремительно растущих цен.

Это не только вызвало беспокойство у населения, но и нанесло огромный ущерб реальным компаниям как с точки зрения значительного увеличения стоимости земли, рабочей силы и капитальных затрат, так и с точки зрения ущерба и пошатнувшегося доверия.

Многие малые и средние компании в дельте реки Янцзы и дельте Жемчужной реки были вынуждены спекулировать недвижимостью, чтобы возместить свои убытки, или закрыть свои заводы и присоединиться к индустрии недвижимости, или диверсифицировать свою деятельность, причем большинство так называемых диверсификаций должны включать индустрию недвижимости. Некоторые просто продавали свои компании и начинали спекулировать недвижимостью. Разве государство не должно регулировать подобные процессы?

Если сравнивать с другими странами, какой у нас общий уровень пустующей недвижимости – высокий или низкий? Сколько граждан владеют двумя объектами недвижимости? А тремя? А пятью и более? Какой процент недвижимости куплен в кредит? Каков процент пустующей недвижимости?

Следующий вопрос: какую долю финансовых ресурсов страны занимают инвестиции в недвижимость? Каково состояние активов, доступных для операций различных финансовых учреждений, например доля банковского кредитования отраслей, связанных с недвижимостью, по сравнению с кредитованием реального бизнеса? Каково распределение активов большинства банков в Китае по сравнению с банками в развитых странах? Кроме того, позволило ли такое распределение финансовых активов максимизировать стоимость и минимизировать риск для средне– и долгосрочной стратегии экономического развития страны?

Бытует мнение, что внезапное изменение политики в сфере недвижимости лишит предпринимателей уверенности. Этот аргумент не соответствует объективным фактам. Фраза «дома нужны для жизни, а не для спекуляций» – очень четкое программное заявление; именно так Центральное правительство формулирует отношение к недвижимости. Впервые эта фраза прозвучала на Центральном рабочем совещании по вопросам экономики в 2016 г. и была в отчете XIX Всекитайского съезда КПК. Такое отношение остается неизменным на протяжении почти пяти лет. За это время как у некоторых компаний, занимающихся недвижимостью, так и у некоторых местных органов власти было достаточно времени и пространства для маневра.

Но многие собственники недвижимости заблуждаются, думая, что политика обязательно изменится, ведь регулирование уже проводилось неоднократно, и после каждого витка стоимость недвижимости резко росла. Они по-прежнему настаивают на том, чтобы «идти по проторенной дороге», и продолжают агрессивно и рискованно расширяться.

Соотношение активов и пассивов некоторых компаний, занимающихся недвижимостью, в конце 2016 г. было близко к опасной черте. Мало того что за последние 5 лет не произошло никаких улучшений, так еще и долги достигли критического уровня. Еще один неявный вопрос: осмелятся ли некоторые наши застройщики бить себя в грудь и заверять, что в течение 30 лет не возникнет проблем с качеством возведенной недвижимости?!

Нужно, чтобы сложившуюся ситуацию проанализировало все наше общество, включая предпринимателей, занимающихся недвижимостью и IT, которые некогда были двигателями экономики Китая.

Как относиться к политическому регулированию и «жесткому контролю» в интернет-индустрии?

За последние 20 лет мы в нашей экономической деятельности двигались от малого к большому и сверхбольшому, от незначительного прогресса к быстрому развитию, пока махина экономики не стала «слишком большой, чтобы упасть». Такой процесс имеет свою неизбежную логику: например, в сфере недвижимости, где рыночный спрос становится фоном, политика реформ и открытости породила огромный спрос на улучшение условий жизни сотен миллионов китайцев. У него тоже появилась своя логика, благодаря которой сформировалась новая точка экономического роста, а внедрение системы распределения налогов вызвало необычайную заинтересованность местных органов власти в развитии сферы недвижимости. Все эти факторы субъективно и объективно способствовали быстрому подъему в отрасли.

Эти «невидимые руки» и «видимые руки»[55]55
  Цены, спрос и предложение, доходы и убытки – «невидимая рука», а под «видимой» подразумевается государственное правовое регулирование. Прим. перев.


[Закрыть] вместе с инвесторами в недвижимость в конце концов превратили новую «опорную индустрию» в гигантский «поглотитель золота»[56]56
  Помимо обозначения потребления большого количества денег, это еще и намек на древний китайский способ самоубийства, когда человек проглатывал золотую пластинку. Прим. перев.


[Закрыть]: более половины активов простых людей и около 40 % активов финансовых учреждений поглотила недвижимость, превратившись в непосильную ношу для китайцев и нанеся не поддающийся подсчету ущерб реальной экономике.

А теперь взглянем на интернет. Следует признать, что китайский интернет за последние 20 с небольшим лет явил экономическое и технологическое чудо мирового уровня. В нашей стране появился ряд компаний, достаточно крупных, чтобы конкурировать по объему с американскими интернет-гигантами.