Текст книги "Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны"

Введение

В детстве и юности Гарри Трумэн – как, впрочем, и вся основная масса людей – никогда не думал о себе как о лидере. В очках «с линзами толстыми, как донышко бутылки из-под кока-колы, – пишет о нем историк Дэвид Маккаллаф, – Гарри не мог принимать участия в шумных мальчишечьих играх». Большую часть времени он проводил дома – работая на ферме, читая или занимаясь на фортепиано[4]4
  . David McCullough. Character Above All: Ten Presidents from FDR to George Bush / Ed. Robert Wilson. – New York: Simon and Schuster, 1995.


[Закрыть]. Мальчишки считали его маменькиным сынком, и он соглашался с ними. Когда Гарри окончил среднюю школу, семья переживала трудные времена, поэтому ему пришлось остаться на ферме. В результате Трумэн стал единственным президентом США в ХХ столетии, не получившим высшего образования.

Его жизнь сделала крутой поворот, когда в возрасте 33 лет он добровольно вступил в армию, чтобы участвовать в Первой мировой войне. Трумэна назначили командиром артиллерийской батареи и отправили во Францию. Тогда ему предстояло распоряжаться жизнями других людей, своих подчиненных.

Важнейшее испытание ожидало его дождливой ночью в горах. Германская армия обрушила на противника шквал артиллерийского огня, и солдаты Трумэна в панике бросились бежать. Лошадь Трумэна упала и придавила его, едва не искалечив. Маккаллаф пишет: «Видя, как все бегут, он лежал, не в силах пошевелиться, и только кричал, приказывая солдатам остановиться; он использовал все ругательства, которые когда-либо слышал, пытаясь пристыдить их и заставить вернуться». Солдаты перегруппировались и продержались ту ночь, и многие из них позже вернулись домой живыми и невредимыми. Всю оставшуюся жизнь они оставались преданными Гарри Трумэну, своему лидеру, который не отступил перед собственным страхом.

Маккаллаф утверждает, что той ночью Трумэн узнал о самом себе две очень важные вещи: во-первых, он, несомненно, обладал храбростью, а во-вторых – умел управлять людьми. «Это ему понравилось, а главное, он понял, что храбрость заразительна. Если лидер проявляет отвагу, другие тоже проникаются ею, – пишет Маккаллаф и добавляет: – И война стала горнилом»[5]5
  Там же.


[Закрыть].

Горнило. Насколько же важна роль, которую сыграло оно в жизни Трумэна! Насколько существенным предстает это понятие в истории, которую рассказывают Уоррен Беннис и Роберт Томас на страницах своей поучительной книги! Снова и снова мы становимся свидетелями того, как формируются лидеры. Молодые или пожилые, они встречаются с трудными, порой мучительными испытаниями, но в конце концов преодолевают их. Бизнесмен Сидни Риттенберг провел 16 лет в китайской тюрьме; журналист Майк Уоллес потерял любимого сына; Мюриэл Зиберт – первая женщина, владеющая местом на нью-йоркской бирже, – годами боролась с безраздельным владычеством мужчин на Уолл-стрит; Натаниэль Джонс выступил против расовой дискриминации; известному государственному деятелю Джону Гарднеру помогла служба в морской пехоте и ответственность за находившихся в его подчинении солдат; Венди Коп довелось многое пережить, когда после окончания колледжа она создавала организацию Teach for America… По мнению авторов книги, эти увлекательные истории дают понять: если люди сумели не просто выжить в трудной ситуации, но и смогли увидеть в полученном опыте положительный смысл, они способны стать лидерами и оставаться ими в течение длительного времени. Подобно Гарри Трумэну, они отправляются в свою одиссею, побеждают своих чудовищ и возвращаются преображенными.

По меньшей мере одна национальная организация воплотила в жизнь идею горнила как лаборатории для будущих лидеров – и подтвердила ее эффективность. В середине 1990-х годов – период расцвета экономики и дефицита рабочей силы – вооруженные силы США стали пересматривать свою стратегию привлечения добровольцев. Армия, военно-морской флот и военно-воздушные силы решили сделать военную службу более привлекательной, для чего были улучшены условия жизни военнослужащих, увеличено время отпусков и увольнительных и т. п.

Руководство морской пехоты пошло иным путем: условия сделали еще более жесткими. Генерал Чарлз Крулак, командующий корпусом морской пехоты, ввел в программу подготовки морских пехотинцев «горнило» – невероятно тяжелые бессонные 54 часа непрерывных учений: огневой подготовки, долгих марш-бросков и других проверок, которыми завершался основной тренировочный курс. И только после успешного завершения последнего испытания курсанты стали получать значки в виде орла, земного шара и якоря и право считаться настоящими морскими пехотинцами. Потенциальные рекруты недвусмысленно поддержали это нововведение – число добровольцев, желающих служить в морской пехоте, резко выросло в отличие от других родов войск. Например, Сет Мултон, молодой выпускник Гарварда, записавшийся в морскую пехоту после событий 11 сентября, вернувшись из тренировочного лагеря в Квантико, рассказывал, что «горнило» теперь – неотъемлемая часть подготовки морских пехотинцев. Для Сета, как и для многих других молодых людей, морская пехота стала ступенькой на пути к лидерству.

И всё же при том, что горнило играет столь важную роль в формировании лидеров, возникают вопросы, на которые мы пока не можем дать убедительного ответа. Почему, например, одни люди находят в трудностях и испытаниях источник силы, а другие ломаются и сдаются? Если вы возглавляете организацию, как же вам отличить того, кто справится с трудностями, от того, кто не справится? Если вы научный руководитель или преподаватель – как вам помочь своим подопечным подготовиться к будущим испытаниям? Какие советы вы можете им дать?

История учит нас, что испытания часто делят людей на победителей и проигравших. В своей книге «Величие: кто и почему творит историю» (Greatness: Who Makes History and Why, 1994) Дин Саймонтон утверждает: «Чтобы достичь наибольшего успеха, человек должен пройти через страдания»[6]6
  Dean Keith Simonton. Greatness: Who Makes History and Why. – New York: Guilford Press, 1994.


[Закрыть]. Сиротство (а особенно – преждевременная трагическая смерть матери), отмечает он, способствовало становлению многих современных политических реформаторов, философов и религиозных деятелей. Так, 63 % премьер-министров Великобритании, от Веллингтона до Чемберлена, рано потеряли кого-то из родителей. Однако подобные показатели наблюдаются и у других групп – несовершеннолетних преступников и душевнобольных, страдающих депрессивными и суицидальными расстройствами. Иными словами, одни люди закаляются в горниле, а другие – сгорают там же, но почему?

Предложенные в книге портреты вундеркиндов и ветеранов свидетельствуют еще об одном: женщинам, по-видимому, отчего-то труднее получить формирующий опыт, способствующий становлению лидеров.

Большинство мужчин, что называется, учились плавать, оказавшись в воде. Попав в горнило, они обнаружили в себе качества, которые помогли им стать лидерами. Это, конечно же, относится к Джону Гарднеру и другим мужчинам, которые добровольно пошли в армию и были вынуждены командовать другими людьми. Это, несомненно, относится и к Вернону И. Джордану, работодатель которого оказался расистом, в результате чего Вернону вскоре пришлось отстаивать свои права.

Что же касается женщин, появляющихся на страницах этой книги, то они стоят несколько особняком – им пришлось бороться за свое лидерство еще до того, как они нашли свое горнило. Тара Чёрч, например, создала организацию национального уровня, когда была восьмилетней девочкой; Венди Коп основала национальную организацию, будучи молодой женщиной; Элизабет Као взбиралась по ступенькам служебной лестницы в Ford Motor Company.

Женщины, которые становятся лидерами, – в гораздо большей степени продукт собственного свободного выбора, чем мужчины. Многие женщины не находят возможности, подобно мужчинам, оказаться в таких обстоятельствах, которые извне способствовали бы проявлению их лидерского потенциала; поэтому он остается нереализованным. В результате число женщин, которые могут стать лидерами, уступает числу потенциальных лидеров-мужчин. Отсюда неизбежный вопрос: улучшая условия образования для женщин и наблюдая за их быстрыми успехами, расширяем ли мы также и возможности для женского лидерства? Мы уже знаем наверняка, что женщины становятся прекрасными лидерами; спорить тут, в общем-то, не о чем. Теперь мы должны решить вопрос равных возможностей для развития.

В этой книге поднимается и проблема развития мужчин. Определяющим моментом в жизни большинства лидеров старшего поколения стала Вторая мировая. И какой бы ужасной ни была война, она преобразила многих прошедших ее тропы. Но в наши дни, даже учитывая войну с терроризмом, процент молодых людей, служащих и отслуживших в армии, значительно снизился. Для молодых американцев, живущих в глубинке или на окраинах больших городов, такая возможность стать лидерами уже в основном утеряна. Здесь мы должны ответить на вопрос: что они получили взамен этого горнила – и получили ли что-нибудь вообще? Разумеется, если вы родом из обеспеченной семьи, у вас есть возможность наверстать упущенное – например, путешествуя. Но сегодня для миллионов молодых людей – особенно чернокожих, жителей латинских кварталов, выходцев из глубинки – возможности весьма ограниченны.

Впрочем, мы не предлагаем демократизацию такого типа, как оно было во времена всеобщей воинской повинности, когда, как говорят, будущий сенатор Сэлтонстолл выполнял приказы мальчишки-поляка из Бруклина.

Читая эту замечательную книгу, мне приходилось задумываться о том, каким образом Америка могла бы предоставить больше возможностей потенциальным лидерам следующего поколения – и мужчинам, и женщинам. Стала бы, например, гражданская служба решением проблемы? Поможет ли создание такой национальной культуры, в которой молодежь должна будет хотя бы год жизни посвятить служению родной стране? Несомненно, многие молодые люди нашли бы в этом свое «горнило». Сейчас мы не будем обсуждать эти вопросы, но вполне вероятно, что, когда вы вникнете в суть размышлений Уоррена Бенниса и Роберта Томаса о вундеркиндах и ветеранах, вы задумаетесь и о том, как можно практически помочь становлению лидеров грядущего поколения. Они очень нужны нам.

Дэвид Гэрген, Кембридж,

штат Массачусетс

Глава 1
Лидерству учатся всю жизнь

В одном из своих эссе Элвин Брукс Уайт, постоянный автор престижного журнала New Yorker, написал: «У сложных систем большое будущее, поскольку здесь один элемент всегда влечет за собой следующий». Как это часто бывает у Уайта, он подает здесь очень глубокую идею в самой простой формулировке – что совсем не удивительно для человека, который осмелился употреблять в детской книге ученые слова и придумал мудрую паучиху, персонаж книги «Паутина Шарлотты» (Charlotte’s Web, 1952)[7]7
  E. B. White. Charlottes’ Web. – New York: HarperCollins, 1952.


[Закрыть].

Идея, вложенная Уайтом в замечание о сложных вещах, как нельзя более точно подходит к процессу обучения лидерству, когда мы, обнаруживая нечто ценное, исследуем это, неизбежно приходим к следующему открытию, – и так до бесконечности. Способность к обучению – определяющая черта человека разумного; способность продолжать обучение – необходимое условие лидерства. Утрачивая эту способность, лидер неизбежно терпит неудачу: он перестает расти.

По существу, настоящая книга – о лидерстве и обучении, а также – о том почти магическом событии, в результате которого многие люди добиваются успеха (какой бы смысл они ни вкладывали в это понятие), причем добиваются многократно. Наше исследование впервые обращается к совершенно разным группам лидеров (совсем молодым и довольно пожилым, вундеркиндам и ветеранам) и предоставляет им возможность самим рассказать о своем опыте лидерства, самообразования и о жизненном успехе, которого они добились в самое разное время и в самых разных условиях. Мы попытаемся выяснить, почему одни люди могут учиться на своем опыте, каким бы горьким он ни был, а другие на такое не способны. Мы просим преуспевающих вундеркиндов поделиться секретами своих ранних достижений, а выдающихся ветеранов – рассказать о том, как им удалось оставаться в строю, несмотря на преклонный возраст. Опыт этих людей настолько важен, что мы совершенно уверены: он поможет нашим читателям выстроить свою собственную стратегию саморазвития и лидерства, которая будет работать не на отдельном этапе, а в течение всей жизни.

Нетрудно представить, в какой форме книга такого рода может быть написана: известные личности, конечно же, предложат читателю свои рецепты успешного руководства (именно по такому принципу пишется большинство трудов по лидерству). Однако книга, которую вы держите в руках, выходит за рамки личных откровений. Она предлагает общую теорию лидерства, и важная ее часть – признание роли, которую в формировании лидера играет эпоха.

Все мы живем в конкретном месте и в конкретное время – то есть принадлежим к определенной эпохе, которая оказывает на нас влияние как в большом, так и в малом. В повседневной жизни мы едва ли ощущаем это. Но именно эпоха определяет наш выбор – начиная с музыки, которую мы слушаем, и заканчивая теми идеалами, к которым стремимся. Даже то, что мы считаем само собой разумеющимся, даже наше эмоциональное восприятие жизни, – на всё это оказывает влияние эпоха.

Наши вундеркинды и ветераны – не исключение. В двух следующих главах мы постараемся показать вундеркиндов (большей частью моложе тридцати) и ветеранов (большинству из которых за семьдесят) в контексте той эпохи, которая их сформировала. Мы отдаем себе отчет в том, что такая постановка задачи напоминает попытку краткого изложения полного собрания сочинений Шекспира на десяти страницах. Однако для понимания того, что нам сообщат наши герои, необходимо учитывать важнейшие факторы, повлиявшие на них.

Источник. ©2002 The New Yorker Collection from cartoonbank.com. Все права защищены.

За те семь-восемь десятков лет, что прошли с момента рождения наших ветеранов, мир изменился гораздо сильнее, чем за тысячелетие до того. Возьмем, к примеру, модное понятие «глобализация» – оно сейчас у всех на слуху, а для среднестатистического человека 1920-х его значение стало бы загадкой. С нашей точки зрения, в современном мире ускоряющихся перемен лидерство требует как мудрости старшего поколения, так и проницательности тех молодых людей, которые уже доказали свою состоятельность в качестве лидеров, несмотря на свой возраст. Мы часто слышим о воздействии, которое оказали на все аспекты нашей жизни, включая глобальную экономику, бэби-бумеры (американцы, родившиеся в период демографического взрыва, между 1946 и 1963 годами). Но слишком мало сказано о тех изменениях, которые вносит в мир другая, еще более многочисленная когорта – 85 миллионов американцев, возраст которых в настоящее время – от двух до двадцати двух лет. Это первое поколение, которое растет в визуальном, виртуальном и цифровом режимах, и не считаться с ним – смерти подобно.

Новая модель лидерства

В предисловии мы дали понять, что эта книга начиналась как исследование молодых и старых лидеров, а также того влияния, которое оказывает на лидерство эпоха. Однако исследование переросло в нечто большее. Данные, собранные для книги, послужили основой теории, которая (как мы считаем) впервые описывает становление лидера. Мы полагаем, что нам удалось обнаружить процесс, позволяющий индивидам выходить из испытаний всё более и более закаленными и приобретать в них все необходимые для лидерства и обучения навыки. Эта модель объясняет, как люди находят смысл в самых разных, зачастую весьма сложных ситуациях (мы называем такой формирующий опыт горнилом) и как процесс «смыслоизвлечения» наполняет индивидов энергией и выделяет их из общей массы. Модель представлена на рисунке 1.1 и описывает мощную цепную реакцию изменения и роста.

Рисунок 1.1. Наша модель развития лидера

Значительная часть нашей книги посвящена объяснению этой модели и демонстрации того, как в становлении лидеров разных возрастных категорий проявляются ее закономерности. Благодаря именно такому процессу становления Нельсон Мандела, например, не просто выжил после 27 лет в южноафриканских застенках, но стал для своей эпохи самым влиятельным идеологом со времен Ганди. Благодаря ему появились такие лидеры, как Франклин Делано Рузвельт, Голда Меир, Мартин Лютер Кинг. Это процесс, позволивший одному из наших ветеранов, Сидни Риттенбергу, стать инициатором установления экономических связей между США и Китаем, после того как в 1940–1950-х годах он провел 16 лет в китайских тюрьмах. Этот процесс породил таких ярких вундеркиндов, как активистка в сфере образования Венди Коп и телевизионный антрепренер Майкл Кляйн. Наша модель объясняет, в какой зависимости от той или иной эпохи находится развитие лидеров, и прогнозирует, кто, вероятнее всего, станет лидером и останется им. Из нашей книги вы узнаете, почему некоторые люди всю жизнь остаются лидерами, а другим так и не удается раскрыть свои замечательные дарования. Вы поймете, почему обучение обучению выступает важнейшим условием становления лидера (иными словами, почему прежде всего лидер должен научиться учиться). Вы узнаете также, почему факторы, определяющие становление лидера, обусловливают и нечто более важное, чем профессиональный успех: возможность жить полноценной, осмысленной жизнью.

Вопросы терминологии

Когда мы впервые заговорили о лидерстве как о процессе, который продолжается всю жизнь, мы выбирали нейтральные термины, иногда даже эвфемизмы, для того чтобы описать две наиболее интересующие нас группы – молодых лидеров, которые рано обнаружили свои дарования, и старых, которые одно десятилетие за другим порождали и воплощали идеи, занимая руководящие должности (полный список персоналий приводится в таблице 1.1, краткие биографии – в приложении 1). Поначалу мы говорили о «молодых лидерах и зрелых лидерах», о «лидерах уходящего поколения и нового поколения». Однако по мере того, как дискуссия становилась всё более оживленной и напряженной, мы оставили церемонии и придумали более удобные термины. Мы назвали две группы лидеров вундеркиндами и ветеранами.

Таблица 1.1. Ветераны и вундеркинды, участвовавшие в проекте

Читателю может показаться, что эти термины не требуют объяснений. Но мы всё же уточним их значение.

Вундеркинды, которые привлекли наше внимание, молоды (всем им до 35 лет). Большинство из них работают в испытывающей время от времени трудности, но всё же полной жизни новой экономике (информационные технологии и телекоммуникационный рынок). Отдавая предпочтение тому или другому персонажу, мы ориентировались на их заметные достижения в молодом возрасте в сочетании со способностью внятно выразить свой опыт, наблюдения и мировоззрение в словесной форме. И в то же время мы сознательно выбирали ярких молодых мужчин и женщин, что-то именно возглавляющих или создавших, ибо ярких идей и деловой хватки как таковых недостаточно для включения в список вундеркиндов. Чтобы попасть в список, кандидат должен был доказать свою способность к лидерству.

Наши вундеркинды – весьма разношерстная публика. Это руководители коммуникационных и ИТ-компаний: например, основатель Earthlink и Boingo Wireless Скай Дейтон или новатор цифровых технологий Ян Кларк, создавший Freenet. Это состоявшиеся высшие руководители в более традиционном бизнесе: Элизабет Као из Ford Motor Company и Элизабет Олтман из компании Motorola. Некоторые во имя своих идеалов сами основали организации. Так, Тара Чёрч, будучи восьмилетней участницей скаутской организации, создала экологическую организацию Tree Musketeers (название основано на созвучии в английском языке слов «три» и «дерево», каждое из которых по-своему работает со словом «мушкетеры»). А Лориг Шаркудян – организацию Baltimore Community Mediation («Сообщество медиаторов Балтимора»), помогающую жителям города решать конфликты без применения насилия и в досудебном порядке.

Работают они в технической сфере или какой-то другой, все наши вундеркинды – компьютерные гении. Они знакомы с цифровыми технологиями еще с колыбели. Это первое поколение детей, пользовавшихся компьютером с первого класса начальной школы. Впитавшие модель устройства мира «единица-ноль», что называется, с молоком матери, они общаются с машинами так же легко, как с людьми, – и, как ехидничают их критики, даже легче.

Лидеры, которых мы назвали ветеранами, – дедушки наших вундеркиндов, причем иногда абсолютно буквально. Например, Боб Гэлвин, вице-президент компании Motorola – дедушка Брайана Салливана, генерального директора Rolling Oak Enterprises. Эти ветераны и «ветеранши» (первая группа, к сожалению, гораздо многочисленнее) вызывают всеобщее восхищение благодаря своей мудрости и мастерству. Некоторые из них ушли на покой, однако большинство продолжает руководить крупными корпорациями и другими преуспевающими организациями.

Если выразить наших ветеранов «в цифрах», как говорит обозреватель Национального радио Дэвид Бронкаччо, им по семьдесят и более лет. Выбирая из них, мы отдавали предпочтение тем, кто, даже сменив сферу деятельности, продолжает заниматься важной работой и поддерживает контакты с внешним миром. Ветераны, вызывающие наше восхищение, – это люди, подобные актеру и режиссеру Мэлу Бруксу, который всего-то 75 лет отроду начал сочинять песни и завоевал 12 престижных наград «Тони» (рекордное число!) за участие в создании бродвейского мюзикла по мотивам своего безумного, ставшего классикой комедийного фильма «Продюсеры». Стоило увидеть, как на вручении театральных наград 2001 года Брукс, вне себя от счастья, принимает одну статуэтку за другой, чтобы стало ясно: творчество и жизненная энергия не имеют ничего общего с возрастом человека. А ведь в этом и заключена суть принципиального подхода Брукса: он не обращает на свой возраст никакого внимания. «Я просто не смотрюсь в зеркало и не заглядываю в календарь», – говорит он.

Мы были заинтригованы такими лидерами, как Фрэнк Гери, создатель самого знаменитого здания современности – музея Гуггенхайма в испанском Бильбао, этого сверкающего сооружения невероятной волнистой формы. В 2000 году Гери исполнилось семьдесят, но он по-прежнему играет в хоккей, которым увлекся еще в детстве в Торонто!

В числе других ветеранов – основатель компании Visa International Ди Хок; бывший председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам Артур Левитт-мл.; бывший мэр Лос-Анджелеса и некогда соперник Гери в борьбе за шайбу Ричард Риордан; пионер Уолл-стрит Мюриэл Зиберт; редактор новостей и корреспондент CBS Майк Уоллес; а также тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета Джон Вуден.