Текст книги "Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны"

Мост между эпохами

Основная гипотеза нашей книги состоит в том, что эпоха, в которую мы родились, оказывает огромное влияние на нас, хотя в повседневной жизни мы редко это осознаём. Наиболее зримо влияние эпохи демонстрируют фильмы: они напоминают тому или иному поколению об общем прошлом, в котором каждая деталь – от стиля одежды до общечеловеческих ценностей – отражает общую идентичность. Какой ветеран не растрогается, пересматривая, к примеру, экранизацию романа Джеймса Джонса «Отныне и во веки веков» (From Here to Eternity, 1951, экр. 1953) об Америке предвоенной поры? Почему современный фильм, такой как «Фанатик» (High Fidelity, 2000), где режиссер Стивен Фрирз рисует убедительный портрет социально неприспособленных, одержимых музыкой молодых людей, вызывает такой сильный резонанс среди вундеркиндов?

Дело в том, что каждый из этих фильмов полон историко-культурными данными, полностью понятными только тем, кто «был там и участвовал в этом». Кроме того, такие фильмы становятся для нас окнами в иные эпохи, отличные от той, в которой мы живем. Они дают возможность – пусть всего на полтора часа и с пакетом попкорна в руке – использовать их как мост, по выражению Фила Слейтера, через «пропасть в понимании, которая так часто разделяет разные поколения»[25]25
  Philip E. Slater. Leading Yourself // In: The Future of Leadership: Today’s Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow’s Leaders / Ed. Warren Bennis, Gretchen Schweitzer, Tomas Cummings. – San Francisco: Jossey-Bass, 2001.


[Закрыть].

На наши размышления повлиял еще один важный момент: сравнивая любой опыт или отношение к чему-либо, следует сравнивать «яблоки с яблоками» – например, если мы говорим о мужчинах и женщинах, то они должны действовать на одном и том же «поле» и находиться на одной и той же ступени роста. Поэтому мы задавали нашим героям одни и те же вопросы: к чему они стремились, какие имелись проблемы, с кем они общались в одном и том же возрасте. Например, когда мы просили их назвать определяющие моменты своего лидерского пути, они часто отвечали по хронологическому принципу, отталкиваясь от того времени, когда произошло определенное событие, или ориентируясь на определенный возраст. Выяснилось, что ветераны считают решающим периодом своего становления возраст от 25 до 30 лет; и тогда мы начали задавать вундеркиндам те же вопросы, которые задавали ветеранам; получилось, что мы сравниваем две условные группы молодых людей. Таким образом, сопоставляя одни и те же периоды становления вундеркиндов и ветеранов, мы выявили сходства и различия у разных поколений лидеров.

Хотя в заключительном разделе главы 3 мы займемся непосредственным сравнением влияния эпохи на устремления и мотивацию каждой группы лидеров, следует уже сейчас проанализировать отдельные демографические характеристики обеих эпох, чтобы усилить контраст (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Некоторые демографические различия Эпохи ограничений и Эпохи выбора

Ветераны в 25–30 лет

О чем думали мужчины и женщины, которым сейчас за семьдесят, когда им было 25–30 лет? Какое влияние оказала Эпоха ограничений на их формирование в качестве личностей и лидеров? На рисунке 2.1 можно видеть ключевые темы, затронутые нашими старшими лидерами. Здесь также показаны причинные связи, которые отметили сами лидеры, говоря о влиянии эпохи на свою жизнь.

Жизнь как игра

В 1959 году Milton Bradley Company отметила свое столетие, представив публике то, что публицисты назвали «современной» настольной игрой – «Game of Life» («Игра в жизнь»). В ней игрокам предлагалось проделать путь от школы до пенсии, соображая, где можно срезать, а где, напротив, лучше пуститься в обход, и как не угодить в тупик. Реклама игры призывала: «Найди хорошую работу, женись, купи машину и насажай в нее своих детей! Уворачивайся от неудач и делай карьеру и деньги. Закончив удачнее всех, ты выйдешь на пенсию победителем!»

Рисунок 2.1. Основные темы, затронутые ветеранами

В то время, которое мы назвали Эпохой ограничений, наши ветераны, бывшие тогда молодыми людьми, играли в жизнь. Как и игра, жизнь включала элемент случайности – невозможно было точно предвидеть, как высоко вы подниметесь по служебной лестнице или насколько прочным будет ваш брак. Но перспектива иметь среднестатистическую карьеру и среднестатистическую семью воспринималась как нечто само собой разумеющееся. Работая в какой-то определенной сфере на одну или, возможно, две фирмы, можно было довольно точно предугадать траекторию своей карьеры – практически так же, как в игре, где имелся только один путь к успеху. Правила преуспевания были предельно просты: усердно трудись, показывай хорошие результаты, и тебя повысят по службе и дадут хорошую пенсию, к тому же дополненную социальными страховыми выплатами. Обеспечь свою семью и стань примером для своих детей – и выигрыш в игре, а стало быть, в жизни, гарантирован. Мир белых служащих, изображенный Слоуном Уилсоном в книге «Человек в сером фланелевом костюме» (The Man in the Gray Flannel Suit, 1956), отражает образ бизнес-управленцев своего времени, о которых выдающийся американский бизнесмен Альфред П. Слоун сказал: «Господа и слуги крупной корпорации».

Идея «живем один раз» (или единственного шанса в игре), которая определяла образ мыслей наших ветеранов в возрасте 25–30 лет, непосредственно вытекала из их собственного опыта и порожденного Великой депрессией опыта их родителей, а также из стремления к стабильности после потрясений Второй мировой войны[26]26
  Средняя продолжительность жизни белого человека в Соединенных Штатах Америки в тот период, когда родилось большинство ветеранов, задействованных в нашем исследовании (1925 год, плюс-минус несколько лет), составляла около 59 лет. Поэтому, если с самого детства человек настраивался на то, что проживет 60 или 65 лет, большинство ветеранов, естественно, считали, что прошли половину жизненного пути до того, как им исполнилось тридцать пять. Напротив, в эпоху вундеркиндов уровень средней продолжительности жизни повысился до 73 лет, и вундеркинды не осознавали идею смертности так рано, как их деды.


[Закрыть]. Родившись и подрастая в период Депрессии, большинство наших ветеранов жили в постоянной тревоге. Они знали, что на помощь родителей рассчитывать нельзя, потому что видели, как в один миг взрослые могли лишиться всего – работы, жилья, надежды. В результате, взрослея сами, они искали прежде всего финансовой стабильности. Яркий пример – 82-летний Сидни Харман, президент богатейшей корпорации Harman International, производящей аудиоаппаратуру. Для молодого Хармана показателем жизненного успеха был постоянный доход: «Если бы кто-нибудь пришел ко мне с пожизненным контрактом на пять тысяч долларов в год – это был бы успех. Когда мне было тридцать, успех означал делание денег. Он состоял в том, чтобы делать дело, делать его хорошо, в признании и оплате того, что я делаю. Вот что считалось успехом».

Восьмидесятидвухлетний Майк Уоллес из CBS, создавший в соавторстве не имевшую аналогов программу «60 минут», в 21 год представлял себе успех следующим образом:

Десять тысяч зеленых в год. И определенные гарантии. Понимаете, в чем дело, я же из семьи эмигрантов. Мои родители родом из России – отец приехал в 16 лет, мать в полтора года привезли ее родители. Оба уважали Франклина Рузвельта. Для них он был олицетворением надежд, возможностей, перемен. Детство в годы Депрессии было очень, очень трудным. Приходилось много работать. Я мыл посуду, прислуживал официантом в разных клубах в нашем университетском городке. И почти не получал помощи из дому. Работу мне давала Национальная администрация по делам молодежи, платили 30 долларов в месяц или что-то около того.

Подобно Уоллесу, наши ветераны часто воспринимали свою семью или происхождение как противоположность тому, к чему они стремились; как то, с чем – и отнюдь не из самодовольства – они сравнивали свои достижения. Ди Хок, почетный директор корпорации Visa International, вспоминает о своем воспитании:

Я – младший из шестерых детей. Родился в крошечном поселке в горах Юты. Родители в свое время окончили восемь классов. В нашем домике было две комнаты. Никакого водопровода или центрального отопления. Площадь дома – около 600 или 700 квадратных футов. Дом стоял в сельской местности, в фермерском поселке у подножия хребта Уосатч в Скалистых горах… Моя жена была одиннадцатым ребенком, а всего их было двенадцать на маленькой захудалой ферме. Наши семьи были очень похожи. Ее отец умер от рака, когда она училась в школе. Она окончила школу круглой отличницей, но в колледж смогла поступить только в зрелом возрасте.

Иными словами, эти молодые люди ценили то, что для них сделали их родители, но в то же время были настроены обеспечить своим детям лучшую жизнь.

Уоррен Беннис назвал поворотным моментом своей жизни день, когда его отец потерял работу.

Когда мне было лет пять-шесть, отец лишился работы. Он чувствовал себя совершенно беспомощным. У него не было никаких сбережений. Не было страховки. Не было пособия по безработице. Следующие несколько лет стали настоящей борьбой за выживание. Он грузил ящики со спиртным, запрещенным в то время. Разносил судебные повестки. Распространял листовки Республиканской партии, чтобы заработать не то что лишний доллар, а каких-нибудь 25 центов. В тот день, когда он пришел домой и сказал, что он безработный, мама разрыдалась, а я решил: «Я сделаю всё, чтобы со мной такого не случилось. Я никогда не буду зависеть от людей, которые могут так со мной поступить. Я никогда не поставлю себя в положение, в котором буду уязвимым и беспомощным».

Военная закалка

Служба в армии, особенно во время Второй мировой войны, наложила отпечаток и на устремления, и на способности, которые ветераны принесли с собой в Эпоху ограничений. Хоув и Штраус, пионеры исследований конфликта поколений, удачно описали это явление: «Где бы ни появлялись вернувшиеся герои – в университете, на рабочем месте, в политике, – всюду они несли с собой зрелое, серьезное отношение к тому, чем занимались»[27]27
  William Strayss, Neil Howe. Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069. – New York: William Morrow, 1992. – P. 272.


[Закрыть]. Джон Гарднер, основатель организации Common Cause, профессор Стэнфорда, говорил незадолго до смерти (он умер в возрасте 89 лет в 2002 году) о том, как глубоко повлияла на его самооценку служба в морской пехоте США.

Я был очень сдержанным, замкнутым молодым человеком. Эдаким сторонним наблюдателем… Я не видел себя в гуще событий. Мне нужно было выйти из этого состояния, и корпус морской пехоты заложил в меня элементарные основы лидерства. Если рядовые морпехи не воспринимают вас как вожака, они дают вам это понять. Они-то меня и расшевелили.

Эд Гутман, помощник генерального прокурора Роберта Кеннеди, а впоследствии журналист, редактор газеты и лауреат Пулитцеровской премии, вспоминал о том, как армейская служба сформировала характерный стиль работы администрации Кеннеди в начале 1960-х годов.

Одной из особенностей администрации Кеннеди, в некотором смысле уникальной, являлось то, что почти все сотрудники имели боевой опыт. Они были рядовыми, сержантами, младшими офицерами. И президент тоже. Я имею в виду, они не просто видели происходящее с самолета. Они действительно прошли через это. И я полагаю, оно действительно повлияло на администрацию… в организационном смысле. Мы были способны делать всё точно и быстро. Думаю, именно военный опыт был тем фактором, который отличал нас.

Пробиваясь вперед

Преуспевание – по крайней мере, на взгляд ветеранов, которых мы интервьюировали, – зависело от усердного труда, преданности своему делу, честолюбия, природных способностей и ума. Само понятие карьеры было синонимом денежного вознаграждения и служебного положения.

Билл Портер, 74-летний основатель электронной компании E*Trade, получил работу в General Electric вскоре после демобилизации из военно-морского флота и, работая в компании, ориентировался именно на повышение по службе и денежное вознаграждение: «Я полагаю, самым важным для меня в те дни было продвинуться по служебной лестнице в GE. Это было, знаете ли, как восхождение к вершинам власти. Не знаю, правда, власть ли это… Но определенно – большие деньги».

Дон Гевиртц, 71 год, основатель Foothill Group, а позже – посол США на Фиджи, описал понятие успеха, которое сложилось у него к 30 годам, очень просто: «Единственное, о чем большинство из нас могло думать в те дни, – как заработать денег и стать богатым. И сколотить такое состояние, чтобы было заметно. Неловко вспоминать, но именно это заставляло меня двигаться вперед».

Несмотря на то, что со временем Мюриэл Зиберт стала первой женщиной, владеющей местом на нью-йоркской фондовой бирже, в ранней молодости успех для нее измерялся тем, как она проводила отпуск, и возможностью покупки нового автомобиля.

Работа занимала главное место в социальной жизни наших ветеранов, когда им было 25–30 лет. Они много думали над тем, как «стать кем-то», представляя себе, что идентичность – это нечто такое, что им следует вырастить в себе. И для многих она ассоциировалась с принадлежностью к организации. Ветераны были в высшей степени преданы своим корпорациям – по крайней мере, до тех пор, пока не ушли, чтобы организовать собственное дело. Постоянная работа в богатой и щедрой компании казалась раем людям, которые слишком хорошо знали, каковы тяготы безработицы.

Справедливости ради надо сказать, что в больших компаниях, на которые они работали, часто еще сохранялся устаревший бюрократический административный аппарат и строгие дресс-коды, предписывавшие сотрудникам ношение однотипных серых фланелевых костюмов и скромных галстуков. Такие компании, как нам напомнил Билл Портер, часто становились объектом критики молодых карьеристов:

Мы с другом часто ходили охотиться на уток к северу от Нью-Йорка. Мы сидели в засаде, никаких уток не было и в помине, и нам ничего не оставалось, как проводить время, издеваясь над менеджерами General Electric. Нормально, да? Мы смеялись над всем, что они делали неправильно, над их спесивостью, страхом перемен и так далее. И при всем при этом самым важным для нас в ту пору было и самим продвигаться по службе в GE.

Как вспоминает Мюриэл Зиберт, Уолл-стрит и почти весь большой бизнес были недружелюбны по отношению к женщинам (или, например, к евреям, о чем она рассказывает ниже), которые стремились сделать карьеру:

Я была партнером мелкой фирмы Finkel and Company, потому что меня не брали на работу в крупные компании и я не могла получить кредит на собственный бизнес. Они не хотели иметь дело с женщинами. Мы для них не существовали. У них работали женщины-секретарши; иногда одну-двух брали аналитиками, но в основном секретарши. Уолл-стрит в то время была плохим местом. Помню, я хотела поменять работу, поскольку мне платили вдвое меньше, чем мужчинам. Я меняла работу дважды. Я рассылала резюме во все фирмы нижнего Манхэттена, но не получила ни одного приглашения на собеседование. Потом NYSSA (Общество биржевых аналитиков Нью-Йорка) разослало мое резюме только с инициалами вместо имени. И я получила место в Shields. Такова была жизнь.

Однако эти воспоминания Портера и Зиберт по большому счету скорее защищают систему, нежели обвиняют ее. И действительно: жесткая критика «Человека Корпорации» в последние годы заслонила важную сторону Эпохи ограничений. Те же самые корпорации дали возможность целому поколению купить дома в пригородах, выучить детей и получить навыки менеджмента и даже лидерства, которые пригодились им в последующие десятилетия. В результате большинство ветеранов построило карьеру, а то и две-три, за какие-то 50 лет.

Заплатить по долгам

Ветераны считают опыт символом достигнутого и признаком преданности делу.

Мюриэл Зиберт рассказывала о тройном наваждении, которое отравляло ее первые дни на Уолл-стрит: она была женщиной, она была еврейкой, и она не была юристом. Вот как она описывает свою реакцию на антисемитизм:

Я столкнулась с серьезным антисемитизмом на Уолл-стрит. То и дело приходилось вне офиса встречаться с разными людьми, работавшими на крупные корпорации, и тогда было принято выпивать за ланчем. Это была часть работы. Вы выпивали за ланчем стаканчик-другой, ставили выпивку кому-нибудь еще – и они начинали говорить о евреях. Для таких случаев у меня были заготовлены поздравительные открытки. Там было написано что-то вроде:

 
Зреет ранет,
Поет канарейка.
Открою секрет:
Я – еврейка.
 

Я отдавала открытку им в руки и говорила: «Спасибо за ланч, Мики!» Они вскрывали ее после полудня, и я больше никогда не слышала от них подобной чуши. И никому не пришлось стыдиться.

Майк Уоллес, например, рассказал нам о неприятной беседе, недавно состоявшейся у него с женщиной, которая была примерно втрое моложе. Разводя руками, он говорил: «Я сказал ей, что она недостаточно хорошо исполняет свои обязанности. И я действительно верил в то, что говорю. Это правда. Понимаете, она – чудесная молодая женщина. Но, начав с чего-то, нужно учиться, потом понемногу продвигаться дальше. И снова учиться. А она и здесь, и там – и что? Я имею в виду, что она порхает как мотылек!»

Под словами «исполнять свой долг» ветераны подразумевали две очень важные вещи: что вас не смутят испытания и необходимость овладевать знаниями и (!) что вы готовы показать свое уважение тем, кто сделал это до вас. Иногда разочарование молодым поколением ветераны выражали достаточно откровенно (об этом ниже). Для многих из них главным слагаемым успеха в ранние годы их карьеры было простое признание: «Работа сделана хорошо». Такое отношение крепко въелось в суть тех мужчин и женщин, чьи родители были простыми рабочими, фермерами и техниками, и кого, по выражению Дэвида Хальберстема[28]28
  David Halbersyam. The Best and the Brightest. – New York: Fawcett, 1993.


[Закрыть], можно назвать «мыслителями-создателями».

Билл Портер, основатель E*Trade, владелец многочисленных патентов, зарегистрированных им еще во время работы в General Electric, выразил общее мнение ветеранов относительно «исполнения своего долга». В конце 2000 года он с горечью говорил о молодых людях, пытающих счастья в электронной коммерции:

Сегодняшней молодежи представляется, что всё упадет им в руки само собой. И хуже всего следующее: хотя у этих молодых людей, создающих компании, связанные с электронной коммерцией, есть мотивация, они ждут, что деньги сами потекут к ним рекой. Что это такое? Больше половины школьных выпускников собираются стать миллионерами? Вряд ли оно выйдет. Гораздо вероятнее, что по окончании учебных заведений им придется пойти работать; и они будут дальше учиться, я полагаю. Однако всё в жизни досталось им довольно легко, и даже кажется: новые лидеры придут откуда-то извне. Я не говорю, что близится конец света или нечто подобное. Но я определенно не вижу рабочей этики и многого другого, само собой разумеющегося (по крайней мере, для моего поколения).

Некоторое время спустя, после обвала «доткомов» в 2001-м, Портер был более оптимистичен: «Молодые люди, которые выходят из этой переделки с высоко поднятой головой и хотят взять реванш, – вот те, кого я бы нанял. Однажды они крупно ошиблись, это правда. Но если у них есть желание вернуться – их нужно немедленно хватать».

Во время интервью 71-летний судья Натаниэль Джонс, отец которого был рабочим-литейщиком, а мать – домохозяйкой, и Джон Вуден, 91-летний тренер, чей отец был фермером и одновременно – школьным учителем, рассказывали о глубоком удовлетворении, которое они испытывали в детстве от похвалы за хорошо выполненную работу. Джон Брейдмас, 72-летний почетный президент Университета Нью-Йорка и один из бывших лидеров Конгресса, вспоминал о том, как его отец повторял высказывание Сократа на древнегреческом: «Блага достаются лишь упорным трудом», после чего прибавлял: «Джон, если из всего древнегреческого ты выучишь одну эту фразу, ее будет вполне достаточно».

И хотя идея достижения успеха носилась в воздухе, а молодежь культивировала ее, ситуация на местах становилась жестче. Так, 78-летняя Элизабет Маккормак в первые годы своего пребывания в Ордене Святейшего Сердца понимала успех следующим образом: «Вы делали то, что вам скажут. Это могло быть обучение детей в классе, воспитательная деятельность или работа директором школы… Вы могли сказать, что добились успеха, только в том случае, если настоятель, которому вы верили как самому Господу, почувствует, что вы делаете свою работу хорошо или очень хорошо. Вот это был успех».

Эд Гутман, 76-летний журналист и редактор газеты, вспоминал, что в 25 лет он считал старших редакторов непререкаемыми, абсолютными авторитетами. Рассел Макграт, редактор Seattle Times, как-то велел ему переписать статью о профессоре Вашингтонского университета, которого государственная комиссия по расследованию антиамериканской деятельности заклеймила как коммуниста. «Копай глубже, найди больше деталей», – так было сказано Гутману. Он подчинился беспрекословно: «Я думаю, здесь дело в моей военной службе, – сказал Гутман. – Рассел был моим командиром, и я выполнял приказ». Репортаж Гутмана был отмечен Пулитцеровской премией.

Чтобы по достоинству оценить качество выполнения работы, руководители должны были разбираться в ней по меньшей мере так же хорошо, как и непосредственные исполнители, – если не лучше. В 1950-е годы руководители либо были экспертами, либо как минимум хорошо разбирались в той области, которой заведовали. Поэтому мнение начальника не рассматривалось как пустой комплимент или некая гарантия ежегодной положительной оценки эффективности. Вердикт ветерана, старшего по возрасту, имел вес, к нему прислушивались. Ценились возраст и опыт.