Текст книги "Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны"

История лидерства в рассказах и образах

Мы хотели, чтобы наши лидеры поделились своим опытом, поскольку мы заранее предполагали магнетическое воздействие их историй и их личную способность передавать сложную информацию со всеми нюансами. Нам хотелось, чтобы лидеры своими словами рассказали о том, что придавало им сил и вдохновляло, о тех событиях, которые сформировали их личность, о том, чему научила их жизнь, и о приобретенных представлениях о ней. Одновременно мы стремились к тому, чтобы сбор данных был систематичным – это было необходимо, чтобы с их помощью очертить закономерности становления лидера.

Для того чтобы упорядочить и сопоставить информацию, мы задавали нашим респондентам одни и те же вопросы, в то же время предлагая им делать дополнения, которые они посчитают необходимыми. Мы решили записывать наши беседы на видео, потому что знали: пленка сохранит не только слова, но и всю остальную информацию – от проксемики до едва уловимых изменений в логических ударениях и энергетике. Просмотр видео заставлял нас иной раз обратить внимание на почти незаметную запинку в речи, вызванную воспоминанием о каком-то сильном впечатлении; на живость, с которой наши герои говорили о своей работе; на тень страдания на лице при воспоминании о трагедиях и потерях; на нежность, которая сквозила в рассказах лидеров о наставниках. Мы решили, что такой комбинированный подход откроет нам доступ к самому ценному из того, чем могут поделиться наши собеседники, – к эмпирическим данным, которые позволят нам сделать важные выводы, к бесценному архиву образов и историй о лидерстве, которые надолго останутся в памяти наших читателей и зрителей[8]8
  Фрагменты некоторых интервью доступны в Интернете.


[Закрыть].

В результате ряда усовершенствований и тщательного редактирования наш вопросник объединил следующие темы: каковы были определяющие моменты вашей жизни? Как вы достигли своего положения? Как вы определяете успех? Как вы определяли успех в 30 лет? Что делает вас счастливым? Какую роль в вашей жизни сыграли неудачи?

Не забывайте, что вопросник (приложение 2) был лишь начальным этапом, хотя и очень ответственным. Некоторые особенно важные данные были получены только в конце этих двухчасовых (и более) бесед, в те моменты, когда наши герои, полагая, что интервью подходит к концу, переставали обращать внимание на видеокамеру и расслаблялись.

Эти 43 интервью лидеров в возрасте от 21 до 93 лет поражают своей глубиной и откровенностью. Когда мы просили наших героев глубоко и всерьез задуматься о своей жизни, мы понимали, что фактически выступаем соавторами их мемуаров. Мы просили их рассказать об их представлении о себе, о той жизни, которую они прожили в реальности, и о той, которой жили в своем воображении. В определенном смысле мы просили их рассказать о том, кем они себя считают. Их ответы стали основой следующих двух глав.

В главе 2 мы предлагаем обоснование нашим утверждениям о важности эпохи и существующей системы ценностей для формирования лидеров. Мы остановимся на периоде становления наших ветеранов – 1945–1954 годах.

Глава 3 будет посвящена нашим вундеркиндам, и из нее мы узнаем, что думает о лидерстве, успехе и зрелости поколение 1991– 2000-х годов рождения.

Несмотря на то, что Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман в своей книге «Как организовать гениев: секреты творческого сотрудничества» (Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration, 1998) уже провозгласили смерть Великого Человека, здесь мы сфокусировали свое внимание именно на лидерах и только вскользь упоминаем о коллективе – основе любой сложной организации или предприятия[9]9
  Warren Bennis, Patricia W. Biaderman. Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. – Cambridge, MA: Perseus, 1998.


[Закрыть]. Мы намеренно делаем ставку на лидера, а не на его неизбежного партнера – коллектив, – потому что можем сказать о лидерах много нового и важного. Однако мы помним, что вместе мы умнее, чем каждый в отдельности, и что единица – число не самое большое. И что буквально во всех случаях без исключения наши лидеры – как молодые, так и старые – добились успеха благодаря способности находить, поддерживать и вдохновлять других талантливых людей.

Наша книга построена таким образом, чтобы передать волнение, которое мы испытывали и в те моменты, когда слушали наших вундеркиндов и ветеранов, и тогда, когда начинали строить общую модель развития лидера (рис. 1.1). В последующих коротких разделах мы объясним основные элементы этой модели и расскажем об их возникновении. Мы начнем с воздействия эпохи на устремления и поведение лидеров, исследуем роль опыта, приобретенного в формирующих ситуациях, в становлении системы ценностей и характера лидеров, и закончим описанием отличительных качеств тех мужчин и женщин, для которых лидерство – стиль жизни.

Влияние эпохи

Контекст эпохи как аспект лидерства долгое время не привлекал к себе того внимания, которого он заслуживает, учитывая масштаб его воздействия на процесс формирования лидера. Мы рассматриваем эпоху как важный фактор не потому, что она определяет каждого из нас, а потому, что она предоставляет индивидам культурное и историческое поле, на котором они могут действовать. По выражению писателя Оливера Уэнделла Холмса, «великий человек представляет собой стратегическую величину на поле битвы истории, и его величие отчасти определяется именно присутствием там».

Не стоит путать понятия «эпоха» и «поколение»: смена поколений происходит примерно каждые 18 лет, и различия между ними определяются иначе. Эпохи, о которых мы говорим, характеризуются определяющими событиями и могут длиться 20 лет или меньше. Люди одного и того же поколения могут по-разному реагировать на возможности и трудности, которые несет с собой каждая новая эпоха. Несомненно, эпоха, в рамках которой происходит становление личности, остается одним из определяющих моментов нашей биографии. Но за свою жизнь мы проживаем несколько эпох. Например, два десятилетия, ознаменованные появлением интернета и окончанием «холодной войны», могут восприниматься как одна эпоха. Но до сих пор не ясно, означает ли атака террористов на WTC в 2001 году окончание эры американской гегемонии и невиданного процветания США.

Аналоговая – прилагательное, наилучшим образом описывающее эпоху, породившую наших старших лидеров; цифровая – прилагательное, характеризующее эпоху младших (табл. 1.2). Многие ветераны, например, пользовались для относительно сложных вычислений таким аналоговым инструментом, как логарифмическая линейка – предмет настолько же устаревший, с точки зрения наших вундеркиндов, как грампластинка или механическая печатная машинка. Серьезный анализ массового влияния цифровых технологий не входит в нашу задачу. Однако очевидно, что компьютеры и интернет оказали чрезвычайно сильное влияние на тех, кто пользовался ими в период становления собственной личности (так же, как и на тех, кто ими в тот же самый период не пользовался). Это влияние проявляется по-разному: от изменения восприятия размеров окружающего мира, который теперь кажется гораздо меньше – ведь чтобы увидеть друг друга и пообщаться достаточно одного нажатия клавиши, – до получения немедленного доступа к информации (которая, правда, имеет разную степень достоверности). Один из наших вундеркиндов, Ян Кларк, до такой степени являет собой дитя цифрового века, что не может представить, как бы сложилась его жизнь без интернета. «Наверное, – говорит он, поеживаясь, – я был бы каким-нибудь несчастным бухгалтером».

Таблица 1.2. Различия, обусловленные эпохой

Каковы же основные характеристики того мира, в котором прошло становление наших старших лидеров? Чем отличается от него современный мир?

В аналоговом мире ценились и преобладали линейное мышление и изложение фактов. Этот мир верил в иерархическую структуру и передаваемые по цепочке команды. Цифровой мир имеет нелинейную организацию – в нем пирамиду заменила одноуровневая структура. Переиначим прекрасное высказывание психолога Карла Вика: если в мире, рожденном Великой депрессией и Второй мировой войной, можно было ориентироваться с помощью карты, то на «Диком Западе» цифрового мира необходим компас.

«Топографические карты, – поясняет Вик, – по определению могут пригодиться только на известных территориях, которые уже изучены. Компас же помогает, когда вы не можете точно определить свое местонахождение и только приблизительно догадываетесь, в каком направлении вам следует идти»[10]10
  Karl Weick. Legitimization of Doubt // In: The Future of Leadership / Ed. Warren Bennis, Gretchen Schweitzer, Tomas Cummings. – San Francisco: Jossey-Bass, 2001.


[Закрыть].

Независимо от того, смотрели их родители телевизор или не смотрели, вундеркинды – дети телевидения. Его массовое распространение в начале 1950-х годов знаменовало новый этап в формировании лидеров так же, как и во многих сферах – от семейной жизни до искусства. Люди, рожденные и выросшие в эпоху телевидения, способны обрабатывать мощный поток визуальной информации с головокружительной быстротой. Средний американец сегодня в течение одного дня получает больше новой визуальной информации, чем среднестатистический человек викторианской эпохи за всю жизнь. Стоит обратить внимание на то, насколько различны способы, которыми представители разных поколений получают набор базовых знаний. В детстве наши вундеркинды не заучивали названия букв, нараспев повторяя алфавит, как это делали буквально все, кому сейчас за пятьдесят. Они выкрикивали их одну за другой, как учит телепередача «Улица Сезам». Они никогда не продирались сквозь безнадежно унылые дебри грамматики, спотыкаясь на таблицах и сухих формулировках, а распевали (и до сих пор иногда распевают на неформальных встречах в Кремниевой долине и других «столицах» новой экономики) грамматические правила в ритмах джаза.

Отличаются даже фундаментальные понятия аналоговой и цифровой эпох. Ветераны были научены думать о мире в ньютоновых, механистических терминах. Вундеркинды склонны рассматривать его как совокупность живых организмов и биологических систем, развивающихся и подверженных постоянным изменениям. Мужчины и женщины старше семидесяти лет на собственном опыте осознали и прочувствовали результаты и ужасы применения обычных вооружений. Те же, кто младше тридцати лет, знают только о редких случаях террористического кошмара и постоянно слышат об угрозе применения биологического и кибернетического оружия.

Прежде ценился опыт: в иерархии, основанной на принципе старшинства, ясно просматривается идея, что на усвоение важнейших уроков необходимо время. Так, полвека назад лидер должен был успешно пройти испытательный срок – считалось, что это необходимо для его квалификации. Такого мнения придерживался, в частности, Уинстон Черчилль, который заявлял: «Я ценю человека, во-первых, за смелость и умение; а во-вторых – за реальный боевой опыт». Сегодняшнее общество скорее приветствует то, что в дзэн-буддизме называют «умом начинающего». При таком подходе ценится свежий взгляд, не замутненный опытом. Мощной, захватывающей идеей – с этой более современной точки зрения – будет та, которая выглядит новаторской на фоне традиционной мудрости (подход, сам по себе выражающий недоверие статус-кво). Наверное, никто не сможет лучше объяснить феномен «ума начинающего», чем композитор Берлиоз, сказав о Сен-Сансе: «Он знает всё. Единственное, чего ему недостает, так это неопытности». Вчерашние лидеры – специалисты, которые отыскивали ответы и полагались на них. Сегодняшние лидеры – это аналитики, которые понимают, что прежде всего нужно правильно ставить вопросы.

Как влияет эпоха на тот образ лидера, который представляют себе наши вундеркинды и ветераны? Мы обнаружили три существенных различия между этими двумя группами, когда сравнили надежды и устремления, которые они испытывали в одном и том же возрасте (примерно 25–30 лет). Во-первых, у вундеркиндов более масштабные и честолюбивые жизненные цели, чем были в их возрасте у ветеранов: они хотят «изменить мир», «управлять историей», в то время как ветераны были озабочены тем, как «обеспечить себя». Во-вторых, вундеркинды, по сравнению с ветеранами, придают гораздо больше значения тому, чтобы достичь гармоничного сочетания работы, семейной и личной жизни. И, в-третьих, для вундеркиндов не характерно преклонение перед авторитетами; поэтому вероятность того, что их понимание успешного лидерства будет сформировано под влиянием некоего авторитета, достаточно мала.

Самое существенное, на наш взгляд, из перечисленных различий между двумя группами – стремление вундеркиндов к балансу между работой и личной жизнью, о чем мы подробнее поговорим в главе 3. Мы полагаем, что в целом эти различия непосредственно связаны с теми эпохами, в которых проходило становление лидеров.

Мы также нашли и точки соприкосновения во взглядах на мир у старших и младших лидеров. Так, обе группы характеризует неутолимая жажда знаний. И ветеранов, и вундеркиндов буквально завораживает возможность узнать что-то новое, поэтому они постоянно занимаются самообразованием. Похожи они друг на друга и в том, что постоянно стремятся расширить установленные границы, будь то индивидуальные ограничения (скажем, собственная физическая форма либо, опять же, способность к обучению) или институциональные – например, при столкновении с расовой или половой дискриминацией.

Однако самым существенным, что связывало наших собеседников – мужчин и женщин каждого из поколений, – было наличие определенного опыта, который изменил их поведение и самосознание. Обнаружение этого связующего звена помогло нам перейти от простого, хотя и очень занимательного, сравнения ветеранов и вундеркиндов к более глубокому исследованию причин, по которым люди становятся лидерами.

Роль горнила

Мы обнаружили, что все лидеры в нашем исследовании, молодые и старые, пережили очень бурные события, тем или иным образом их изменившие. Именно эти критические события максимально повлияли на процесс их становления как лидеров. Мы обозначили эти события общим термином горнило. В словарях значение данного слова определяется как «простейшая металлургическая печь, кузнечный горн», а также «то, что является средоточием трудностей, испытаний и т. п., требующих твердости, мужества и т. п.». В горниле в процессе закалки сталь приобретает новые свойства; так что мы считаем это удачной метафорой для обозначения тех обстоятельств, которые полностью преображают человека. Поскольку горнило оказывает такое радикальное воздействие, мы целиком посвятим данной теме главу 4. В качестве событий или отношений, выковывающих лидера, горнило занимает центральное положение в нашей модели (рис. 1.1). Горнила, из которых вышли наши лидеры, весьма разнообразны: тяжелое воспитание, восточные единоборства, альпинизм, поражение на выборах. Для кого-то горнило было позитивным, даже приятным опытом. Джефф Кейли, 21-летний специалист по видеоиграм, помнит, что его жизнь полностью изменилась во втором классе, когда на вечеринке по случаю дня рождения своего друга он смастерил из микроволновки волшебную шкатулку, надел цилиндр и поразил всех своих друзей чудесными фокусами. «Я сразу стал особенным», – говорит Кейли, вспоминая, как удивление и восторг товарищей наполнили его ощущением силы и превосходства.

Иногда в качестве горнила выступает трагедия. Майк Уоллес, один из первых тележурналистов, решился оставить престижную, хорошо оплачиваемую работу на местной телестудии и стал делать новостной слот для CBS после того, как в 1962 году его старший сын Питер, студент Йельского университета, разбился, упав со скалы в Греции. Уоллес нашел тело сына через две недели после случившегося. «Это перевернуло мою жизнь, – вспоминает Уоллес. – Я сказал: к черту! Брошу всё и буду заниматься только тем, что мне нравится».

Одно из самых суровых испытаний довелось пережить бизнесмену Сидни Риттенбергу. В 1949 году, в Китае, бывшие друзья из свиты Мао Цзэдуна обвинили его в шпионаже. Риттенберг провел в китайских тюрьмах 16 лет. Первый год он сидел в одиночке, в полной темноте; все остальные годы в его камере круглосуточно горел свет – и не было ни ночи, ни дня. Риттенберг вышел на свободу с непоколебимой уверенностью в том, что никакие профессиональные трудности уже не смогут сломить его.

Но горнило – не обязательно тяжелое испытание, хотя, по большей части, конечно, сложное. Вице-президент компании Motorola Лиз Олтман (34 года) не побывала в тюрьме. Но она совершенно преобразилась за год, проведенный в Японии, на одном из предприятий корпорации Sony. Лиз пришлось прокладывать себе дорогу в чуждом корпоративном мире, культура которого, разительно отличавшаяся от привычной для нее среды (особенно в том, что касается превосходства коллективного над индивидуальным), была одновременно шоковой терапией и вызовом для молодой американки. Мюриэл Зиберт, первая женщина, получившая место на нью-йоркской бирже, сформировалась как лидер в горниле Уолл-стрит 1950–1960-х годов, где власть мужчин была настолько непререкаемой, что Мюриэл не могла добиться должности биржевого брокера, пока в своем резюме не поменяла имя на бесполый инициал. Оказавшись в сугубо мужском мире Уолл-стрит, Зиберт сумела выстоять и победить. Она стала еще сильнее, еще более целеустремленной и твердо решила изменить статус-кво, в котором не было места женщине.

Вторая мировая война стала горнилом почти для всех лидеров старшего поколения: многие из них серьезно изменились в результате огромной ответственности, вызванной необходимостью вести людей в бой. Война стала поворотным пунктом еще и потому, что позволила многим осознать свои способность и стремление быть вожаком. Так, 89-летний Джон Гарднер, основатель Common Cause, считает, что его лидерские способности проявились благодаря жесткому тренингу в учебном центре морской пехоты США. «Некоторые качества, заложенные во мне, только и ждали того, чтобы жизнь вытянула их наружу», – говорит Гарднер со свойственным ему красноречием. Происходящее на поле боя и во время армейского обучения можно назвать неким обрядом перехода, инициации, которая меняет людей; их ценности и представления о мире после этого никогда уже не будут прежними. О масштабе и характере этой перемены можно судить по разговорам с многими ветеранами Вьетнама, которые скажут вам, что война была цветной, а жизнь до и после нее – черно-белой.

Отношения «наставник – ученик» являют собой еще один, весьма мощный, тип горнила. Важная роль наставничества стала едва ли не притчей во языцех в литературе по менеджменту. Однако, как будет понятно в главе 4, процесс наставничества, подобно другим формирующим факторам и событиям, предполагает такие важные ступени, как обучение, адаптация, трансформация, и проходит исключительно индивидуально, как в семье, так и в организации.

Возьмем, к примеру, Майкла Кляйна, молодого человека, который, будучи еще подростком, заработал миллионы, занимаясь недвижимостью в Южной Калифорнии. Как рассказал нам Кляйн, его наставником был его дед, Макс Кляйн, известный бизнесмен[11]11
  Кляйн-старший был классическим американским предпринимателем своего времени. Он ушел из General Motors, оставив работу, которая его не устраивала, и основал собственное дело. Став владельцем компании по производству красок Palmer Paint Co в Детройте, Кляйн применил конвейерный метод, с которым познакомился в компании General Motors. Однако его основным вкладом стали энергия и творчество, которые высвободились после ухода из корпорации. Занявшись поиском новых рынков сбыта своей продукции, Кляйн сразу же почувствовал благоприятную возможность, когда руководитель отдела искусства Дэн Роббинс предложил наладить выпуск художественного конструктора, который позволил бы любителям создавать вполне профессиональные полотна. Роббинс позаимствовал эту идею у Леонардо да Винчи. Художник разбивал свои картины на области и нумеровал их, а его ученики знали, каким цветом какую область красить. Кляйн принял важное решение: отказаться от абстрактных моделей, предложенных Роббинсом, в пользу пейзажей, изображений животных и других картинок, которые нравились клиентам из процветающих американских предместий. Художественный конструктор стал легендой американской культуры.


[Закрыть]. Кляйн-младший вспоминает, что ему было всего четыре или пять, когда дед предложил передать мальчику свой деловой опыт. Дед понимал, что его дети – отец Майкла и его тетка – не имели склонности к бизнесу. Он сказал маленькому Майклу: «Ты никогда не получишь от меня денег. Но я расскажу тебе всё, о чем ты захочешь узнать, и научу тебя всему, чему ты захочешь у меня научиться». На примере Кляйнов мы видим, что не только наставник может заниматься обучением, но и ученик способен преподавать уроки своему наставнику, открывать для него внутренний мир и способности нового поколения – и это, в свою очередь, позволит наставнику всё время учиться чему-то новому и успешнее справляться с неизбежными переменами.

Независимо от того, какую форму принимает горнило – форму ученичества, тяжелого испытания или некой комбинации того и другого, – мы решили считать этот формирующий опыт чем-то вроде путешествия героев мифов от Одиссея до Эрин Брокович, – путешествия, которое выступает основой всего сюжета. Это одновременно и шанс, и испытание. Это тот определяющий момент, когда высвобождаются способности, принимаются судьбоносные решения и приходит понимание определенных вещей. Благодаря этим событиям человек постигает себя. Да, такой опыт может разрушить человека. Но те, кто выходит из подобных испытаний с осознанием своих дарований и жизненных целей, с готовностью пользуются представившимся шансом и самостоятельно строят свое будущее. Неважно, был формирующий опыт мучительным или приятным, – он воспринимается как поворотный пункт, который направляет человека в нужном направлении.