Текст книги "Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2"

Вадим Мальчиков
Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем

© Вадим Мальчиков, 2015

* * *

Предисловие

Вы держите в руках второй том трилогии «Энциклопедия построения своего бизнеса». Первый называется «От первых шагов до полного контроля», и я был вынужден его издать. Один мой клиент, бизнес которого благодаря описанным в книге технологиям ежегодно двадцатикратно наращивает обороты вот уже четвертый год подряд, презентовал мне подарочный экземпляр, составив текст из статей, чем подтолкнул меня к изданию авторского, хорошо отредактированного варианта.

Первый том содержит инструкции по фундаментальным основам ведения бизнеса и охватывает весь спектр вопросов, которые должен знать создатель компании. Отзывы о применении рекомендаций этой книги поступают ко мне постоянно, являясь неистощимым источником гордости для меня лично и для моих сотрудников. Читатели спасают разваливающиеся бизнесы, впервые в жизни формулируют личные цели, выходят из долгов, десятикратно увеличивают обороты компаний – всего лишь в результате следования советам из первой книги.

Так как второй том «Энциклопедии построения своего бизнеса» посвящен человеческому фактору, позвольте привести в пример собственных коллег и сказать о них пару слов в предисловии. Как консультант я никогда не выступаю в роли «сапожника без сапог». Передавая людям знания, я говорю лишь о том, что видел своим глазами, хотя в теории знаю гораздо, гораздо больше.

Успехи персонала «Центральной тренинговой компании» вызывают у меня неподдельный восторг. Представьте: приезжают настороженные, в чем-то несчастные клиенты – бизнесмены и руководители. На лицах отражаются заботы и серьезность, они со вздо-о-охами рассказывают о своей жизни и работе, со скрипом в мозгу начинают изучать материалы в первый день программы. В процессе коучинга они преображаются, скидывают с себя маски, перестают играть какие-то ненужные роли и остаются просто такими, какие есть. Счастливыми. Я давно научился видеть эту «настоящесть» под толстым налетом того, что с человеком сделала судьба. И мои ребята тоже. Поэтому мы очень твердо ведем клиента от задания к заданию, пока у него не изменяются черты лица.

Один из участников программы «Усилитель мощности руководителя» (взрослый мужчина, владелец бизнеса) в какой-то момент заплакал и никак не мог остановиться, изведя целую упаковку носовых платков. Потом долго гулял – его так проняло, что он не был способен заниматься. Остальные, которых торкнуло не так сильно, смотрели на него с неподдельным интересом. Когда он вернулся, то я и еще два члена моей команды, которые с ним работали (!), его не узнали. И это не метафора – у него так преобразилось лицо, что мы, все трое, ощутили необходимость вглядеться, чтобы осознать, что перед нами наш клиент! Буквально: подходит ко мне незнакомый человек, протягивает руку и говорит: «Спасибо». Я чуть было не спросил: «А вы кто?»

Кто-то читает отзывы наших клиентов на сайте и думает – эка невидаль, эмоции людям прокачали… Но ведь эти слова писаны не экзальтированными поклонниками сетевого маркетинга, которые ведутся на «гоу-гоу» и сценические эффекты, а видавшими виды российскими бизнесменами, которые пришли с реальными проблемами. И многие приезжают циничными и настороженными. Чтобы добиться проявления скрытых чувств у акул бизнеса, отнюдь не достаточно попрыгать перед ними в энтузиазме – они посмеются и уйдут через пару часов.

Нет, нужно быть настоящим волшебником, чтобы суметь вскрыть нарывы души сильного человека, а затем их вылечить. По-настоящему решить проблему.

Важнейшее качество любой команды – профессионализм. Мои сотрудники – настоящие профи. Все до единого. Я горжусь ими не меньше, чем тем продуктом, который мы вместе производим. Я регулярно (практически каждую неделю) слышу от партнеров и клиентов: «Где ты набрал таких людей?», «Как ты создал такой коллектив?», «Твои ребята – образец», «Я всегда привожу своим в пример команду Вадима Мальчикова» и т. д. и т. п.

В данном томе я расскажу о принципах, которые позволили добиться этого как мне самому, так и многим, кто решил вопрос человеческого фактора, – интуитивно ли, по науке ли, совершенно не важно. Победителей не судят. Я знаю, что человеческий фактор является главнейшей проблемой бизнеса. Большинство бизнесменов вообще не представляют, что делать с людьми, как с ними правильно обращаться, как мотивировать. Даже руководя большим коллективом.

Книга выходит во времена, когда Россия переживает кризис. На моем веку он уже далеко не первый. На страницах тома «Человеческий фактор под вашим контролем» вы найдете практический синтез хороших технологий и опыта, рекомендации, как увеличивать предприятия в кризис, как повышать доходы и значительно расширять сферу влияния на фоне всеобщей паники. Ведь, согласитесь, именно от сотрудников, которые работают с вами, во многом зависит то, где вы окажетесь, когда сложная пора минует. Читая главу за главой книги, которую вы держите в руках, вы поймете, что в точности делать с людьми, чтобы они победили сами и принесли победу вам, руководителю.

Когда у вас очень много денег, вы можете безболезненно потерять часть. Это вас не убьет. Но когда средств мало, вы должны мудро вести финансовое планирование и быть уверенным, что не тратите впустую или глупо ни одной копейки.

Когда экономика растет, вы можете позволить себе больше кадровых ошибок, чем в «интересные времена». В периоды спада вы должны в точности знать, как поступать с командой, и уметь это делать, соблюдая правильный стиль управления.

Так что данная книга окажется для одних увлекательной, для других – полезной, для третьих – спасительной. Многие найдут здесь целый набор совершенно новых для себя решений и подходов, способных изменить их бизнес и даже жизнь. Вас ждет новый уровень понимания людей.

Пристегните ремни.

Часть I
Как нанять нужных вам людей

Глава 1. С чего начинать

Это не пособие по найму. Я лишь обозначу главные принципы, которые должен учитывать тот, кто им занимается. Их не найти в бульварной литературе по этому вопросу.

Мы часто слышим от руководителей, что квалифицированный персонал негде взять, и вообще на рынке очень мало хороших специалистов. И действительно, источник любой проблемы в бизнесе можно проследить до ошибки, непрофессионального действия или злого умысла человека.

Людей, изначально готовых делать для компании все и добиваться ожидаемых результатов, на самом деле не так много – порядка 20 %. Примерно такое же количество сотрудников с легким сердцем пройдет по вашей голове ради мимолетной личной выгоды. Остальные – достаточно инертны, но не разрушительны. Конечно, если брать всех подряд.

Как же при найме выделить лучших из общей массы и не ошибиться?

Профессионалы используют тесты и точные интервью. Но тесты дорого стоят, и не у каждой организации есть понимание, как ими пользоваться. А если оставить ситуацию без внимания, то она может внезапно ударить по вам сильнее, чем вы ожидаете. Те, кто давно в бизнесе, знают, о чем я говорю.

Иногда клиенты просят нас оценить их персонал, дать экспертное заключение. Очевидно, что владельцы бизнеса пытаются решить проблему каким угодно способом. Ниже я хочу поделиться самой простой техникой оценки сотрудника, как давно работающего, так и кандидата. Любое тестирование имеет смысл проводить после того, как он прошел данную проверку.

При прохождении интервью человек может выглядеть и говорить отлично, но на деле окажется, что это попытка пустить в глаза пыль, и за его словами ничего не стоит. Иногда кандидаты специально проходят курсы «Как вести себя на собеседовании», чтобы казаться ценными сотрудниками.

Или, наоборот, человек может вести себя скромно, внешне теряться на фоне других, мало рассказывать о себе и своих заслугах. При прочих равных его обычно рассматривают на хорошую должность не в первую очередь, даже если он квалифицирован и продуктивен. Бывает ведь, что соискатель просто не умеет себя подать.

Есть еще вариант, когда человек буквально рвется в бой, энергичен, но у него нет опыта определенной работы, и ему отказывают, хотя по своим личностным качествам он выигрывает в сравнении с претендентами, этот опыт имеющими. И может быть, получив возможность действовать, он показал бы чудо.

Часто интервью при найме длятся чересчур долго. И их длительность не гарантирует, что вы узнали именно то, что нужно. Может получиться, что вы потеряли время, а в результате взяли неподходящего человека, который вскоре либо сам уходит, либо вы его увольняете.

Бывает, что насквозь гнилой персонаж на испытательном сроке ведет себя очень лояльно и только после того, как вы берете его в штат на постоянной основе, показывает себя во всей красе. Вот где скрывается настоящая проблема. Такого уже и не уволишь с легкостью, так как испытательный срок закончился.

Что делать в подобных случаях? Как не тратить часы на бесполезные интервью и не мучиться в догадках, подходит соискатель для работы в вашей компании или нет?

Есть основной критерий, используя который можно довольно легко определить, насколько хорош кандидат и будет ли он создавать проблемы либо решать их. На выяснение требуется лишь несколько минут.

Критерий этот – продуктивность. В данном случае под словом «продуктивность» имеется в виду, умеет ли претендент заканчивать дела и производить что-либо ценное. Вы удостоверяетесь, есть ли что-то, что он сделал в жизни и чем действительно гордится. Человеку, после беглого просмотра его резюме, задают вопрос: «Каким был ваш продукт?» (Некоторые ошибочно спрашивают о планируемых в будущем результатах – надо интересоваться именно прошлыми.) Вопрос может быть перефразирован, главное, чтобы не менялась его суть.

«Продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-то ценное.» Л. Рон Хаббард.

Сами деньги – не продукт, если вы, конечно, не монетный двор.

Некоторые люди сразу отвечают на вопрос о продукте так: «Деньги, конечно». Спросите их, что они произвели, в обмен на что и получили деньги.

Также продуктом не является статус. «Я стал директором всего за год!». Отлично, а что ты произвел до этого и после, будучи директором? Да, очень жесткий вопрос.

Бывает, что человек не понимает, о чем идет речь. Перефразируйте. Я обычно просто поясняю, что имелось в виду: «Каковы были ваши результаты, ваши достижения? Что вы сделали, чем можете гордиться?» Не подсказывайте ответов. Если он тормозит так, что вам не вытерпеть, – изгоняйте.

Наилучший кандидат сразу станет перечислять свои продукты: отремонтированные машины, построенный дом, полученный доход (это корректный тип внутреннего продукта, который отдел сбыта обменивает с руководством, в отличие от продукта «деньги» для самого бизнеса), растущую организацию и т. д. В зависимости от того, чем он занимался в жизни. Один мальчик конструировал шикарные модели кораблей. Другой получал первые места на престижных танцевальных конкурсах.

Если он непродуктивный, то может начать перечислять вам действия, которые совершал: мыл машины, отправлял письма, строил дома, руководил. Такой человек не ориентирован на конечный результат, и ему нельзя сразу же предлагать ответственную работу, но не сбрасывайте его со счетов. Можно поручить выполнение каких-нибудь не очень важных заданий, но он обязательно должен работать под контролем жесткого руководителя, который будет делать упор на доведении дел до конца. Такого соискателя нужно гонять, как матроса в шторм, и плевать на его нытье. Муштра научит его заканчивать начатое. Его также можно использовать с большой пользой на тех постах, где завершенные дела не являются стратегически важной составляющей, в отличие, например, от продаж или руководства. Кладовщиком – еще туда-сюда. Там много рутины. Руководителем производства – ни в коем случае.

Если соискатель не может назвать никакого продукта вообще, вряд ли стоит его рассматривать дальше. Может быть, только в глухой деревне, где нужно набрать четырех работников из трех с половиной инвалидов.

После того как человек на собеседовании расскажет о продукте, спросите о его объемах. Сколько он производил по сравнению с коллегами или с нормами, которые от него ожидались? Эффективный сотрудник обычно подсчитывает свои достижения – он гордится ими, знает их число и рад поведать об этом другим.

Очень хорошим показателем является то, что человек называет имена и координаты людей, которые могут его порекомендовать, желательно руководителей с последней работы или клиентов. А если он не может предоставить эту информацию по каким-то причинам, есть большая вероятность, что перед вами лжец. Так что всегда проверяйте такой момент.

Один раз я помогал клиенту набирать людей. На собеседование пришла девочка, назвалась психологом (глупышка думала, что я расценю это как плюс) и сказала, что руководила группой продавцов и подняла ее продажи в несколько раз. В качестве рекомендации назвала свою начальницу (сообщила фамилию, имя и отчество) и дала ее мобильный телефон. Ну просто ангел да и только. Я не стал звонить по мобильному, а прямо при кандидатке (дабы не терять времени) нашел в Интернете ее фирму, позвонил туда и попросил соединить с начальником отдела кадров. Тот поведал мне, что моя визави никогда не была руководителем группы продавцов (девочка в момент нашей беседы прошла через весь спектр эмоций, а на ее личике сменились многие цвета радуги). Что она была продавцом, и весьма посредственным. А ее «начальница» – да, работала сотрудница с таким именем и телефоном, тоже продавцом, тоже уволилась. Они были подружками.

Разумеется, девушка была незамедлительно послана – хоть и в корректных выражениях, но по предельно ясному адресу. Что ж, в конце концов, она была психологом, а ложь для большинства из них является стандартной стратегией. Но брать на работу того, кто врет в глаза на первой же встрече, уж точно не стоит.

В том случае если человек по молодости нигде не работал, он все равно может назвать свои продукты – медаль за окончание школы, отремонтированный велосипед, совершенное знание языка, грамоту за что-то. Также ценны успехи в спорте и призовые места. Такого обязательно нужно пробовать на должность, сначала на не очень ответственную, но с перспективой – он быстро обучится и, скорее всего, порадует вас.

Если сотрудник продуктивен, то его легко учить. Для этого просто нужен инструктивный материал, время и методика, речь о которой пойдет далее. Зачастую такой человек может освоить какое-то дело в несколько раз быстрее, чем многие другие.

Часто бывает так, что непродуктивный человек с высшим образованием по своим способностям решать задачи полностью теряется рядом с продуктивным, но без «вышки». И это не обязательно камень в огород образования. Просто факт наличия диплома не делает личность подходящей для ответственной работы.

Не берите лгунов, откровенно неспособных понять идею продукта, критиканов и тех, кто упирает на свой статус, а не на результат. Остальных ставьте на стажировку.

Главное – готовность человека достигать намеченных целей и его желание трудиться.

Этот принцип точно показывает, на кого следует обращать внимание. Он сэкономит вам время и значительно поднимет эффективность найма.

Глава 2. Кодекс отдела кадров. Трактат о мотивации

Мотивация людей – что за коварный предмет! Тайны человеческого фактора столь глубоки, что данная тема выходит на первые места в списке проблем руководителей всех мастей, заслоняя наивысший фетиш бизнеса – доход.

Иосиф Джугашвили заметил, что кадры решают все. Найдите хороших людей – и будет вам икра, шампанское и осетрина. Подберите правильных сотрудников на ключевые посты – и инфаркт обойдет вас стороной, а язва почтительно отступит. Обеспечьте их мотивацию – и счастье заключит вас в ласковые объятья.

Будучи лидером на редкость преданной и мотивированной группы, могу поделиться некоторыми секретами, о которых поведал мне «сын ошибок трудных», а также специфическое образование. Пережив десятикратное за год умножение штата компании, в которой я был когда-то руководителем, а позже подобрав костяк команды в другом (любимом) бизнесе, я могу уверенно сказать о том, кто есть who в этом предмете. Я видел факты. Будучи проверенными на моих клиентах, они говорят сами за себя, демонстрируя природную обоснованность.

Я писал уже кое-что о мотивации в первом томе «Энциклопедии», но разрозненно, хоть подчас и достаточно подробно. В данной главе я планирую свести все воедино и изложить кратко, так как такой формат может быть использован самостоятельно.

Итак, принцип первый: мотивированного человека не надо как-то специально мотивировать. Он просто работает на полную катушку. Желание трудиться идет изнутри. Удача найти такого. На рынке труда они встречаются редко – один на сотню или чуть больше.

Деньги – самая слабая мотивация из возможных. Несправедливость – один из сильнейших демотивирующих факторов. Человек может лелеять обиду годами.

Долг – высшая мотивация. То, что вы ощущаете по отношению к детям или к старым родителям – не просто сочувствие, но долг. Вам знакомо это чувство. Самураи боготворили его. Уровень мотивации «долг» случается просто от рождения. Чем ответственнее человек, тем более он склонен испытывать его лишь потому, что обещал что-либо. Вызвать чувство долга у преступника нереально. Злостный правонарушитель – всегда потенциальный предатель. Исключение составляют лишь благородные злодеи, выдуманные голливудскими сценаристами. Злоумышленник, испытавший этот благородный порыв, уже перестал быть преступником.

Команда становится командой после пережитого шторма, а не после первой совместной пьянки в борделе. Ничто не поднимает боевой дух сильнее, чем слаженная работа в трудных условиях, которая принесла выигрыш. Развлечения и поощрения без совместно достигнутого результата в настоящем деле лишь развращают. Реальное производство, очевидный продукт сами по себе создают командную атмосферу, так как каждый начинает гордиться собой и своими товарищами.

Спрашивайте людей при найме, каковы их личные цели в жизни. Опасайтесь тех, кто видят их исключительно через призму денег – такая мотивация низка. Если человек говорит, что его цели связаны исключительно с семьей (вырастить детей, заботиться о муже или родителях), значит, мотивация диктуется текущей проблемой, что является минусом. Спросите, каковы его цели в работе, какой след он хочет оставить. Если он не может думать ни о чем, кроме близких, это плохой кандидат. Не имеет большого смысла также брать людей, которые хотят в будущем открывать свой бизнес. Вы для них трамплин. В их цели не входит долговременное нахождение в вашей команде. Можете использовать их на временной работе, но не рассчитывайте на верность. Если вы это знаете и задействуете их лишь на краткосрочных проектах, понимая, что они в любой момент покинут вас, то не будете расстроены, когда такое произойдет. Начав сотрудничать с такими, сразу же подыскивайте им замену.

В первом томе трилогии есть глава «Тормоза в офисе». Применение при найме ее рекомендаций свидетельствует о вашей мудрости.

Не думайте, что люди, устроившиеся к вам на время, изменят свое решение уйти от вас. Однако они его могут отложить. Учитывайте этот факт.

У бизнесмена должна быть личная цель, что его зажигает, на основании которой он формулирует главную цель (миссию) бизнеса. В нее должно быть вложено столько жизненной силы, столько созидательной мысли, что сама по себе она станет невероятно мотивирующим фактором для людей. Такая цель стремится охватить разные сферы жизни предприятия и сотрудников. В ее перспективе видны приличный уровень дохода и возможности для роста и развития. В ней отражена поддержка семьи и забота о детях, в том числе о детях работников. Это мечта о компании, которую восхваляют клиенты и которая расширяется. Эстетичная группа, в которой царит справедливость. Группа, имеющая планы по завоеванию мира, где каждый видит свой следующий уровень. И разумеется, в миссию должна быть вплетена идея заботы об окружении.

Если вам интересен пример вышесказанного, то расскажу о миссии моей компании. Она такова: помогать бизнесменам эффективно реализовывать их мечты наиболее разумным способом, изменяя таким образом мир к лучшему. Это не лозунг и не пустая декларация, а очень точная формулировка сути нашей деятельности, которая полностью отвечает и моей личной цели, которая упрощенно звучит так: просвещать людей, делать их лучше, помогая им поднять качество жизни. Стратегические цели по ее реализации у нас большие, и они зажигают всех, кто вовлечен. Недалекие люди, погрязшие в невежестве, указывали мне пару раз на то, что эта миссия якобы невозможна, недостижима и что бизнесмены никогда не мечтают ни о чем, кроме денег. Они глубоко ошибаются, так как мы постоянно достигаем результатов, а высокомерные глупцы смотрят со своей колокольни и знают, что они никогда не смогли бы произвести подобное. (А я каждый день получаю подтверждение, когда вижу очередного бизнесмена, отдающего все силы для того, чтобы его сотрудники жили лучше – но так, чтобы те не заподозрили его в излишней сентиментальности.) Когда наши клиенты двигаются к своим мечтам, они становятся по-настоящему счастливыми и таким образом делают счастливыми и нас, и других людей. Поэтому остановить нас невозможно – ведь мы мотивированы лишь привлекательностью результатов деятельности, а не легкостью их достижения или призами. Размер барьеров для нас ничего не значит: пока мы живы, мы будем делать свою работу. Никто никогда не мог остановить и меня лично. Посмертные маски тех моих самоуверенных дуэльных противников, которые вовремя не принесли извинения, хранят гримасы невыразимого удивления, в то время как сам я, живой и процветающий, пишу эти строки. А иные глупцы и сейчас не верят в собственную неотвратимую гибель, так как я добр, а добрые люди кажутся заносчивым простакам безобидными. Чудовищное заблуждение. Проигрывая изредка мелкие тактические бои, я всегда неуклонно двигаюсь к выигрышу стратегическому.

Теперь несколько «не», которые защитят достойных личностей от посягательств на их частную собственность и, что еще хуже, от траты их времени и нервов.

Не берите людей скрытных, капризных и демонстрирующих на собеседовании склонность к сплетням, как и к любому виду критики – в отношении бывших ли руководителей, ваших ли конкурентов. У критикующего всегда полон шкаф скелетов.

Не принимайте на работу врунишек, тем паче уличив их на собеседовании.

Не назначайте на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу, – ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.

Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он возьмет не того, а если и встретит отличного кандидата – не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.

На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровымудренным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным извращенцам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.

Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя чрезмерно долгие беседы об образовании и опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупрежу сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов окажется лишь около 5 %. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95 % шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус, и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.

Расширяясь, набирайте всех, кроме откровенных моральных уродов и тех, чей IQ ниже 110 (а на руководящие должности – менее 125). Кстати, использование теста на интеллект при найме является хорошим тоном и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены, пройдя проверку боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами ваших предубеждений.

Хороший работник не всегда хочет быть и будет толковым руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника без его желания, вы потеряете эффективного сотрудника и поставите под удар весь отдел.

Если организация у вас большая, а вы подбираете человека лишь на ключевой пост – капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы, наоборот, планируете значительное расширение штата – берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке, проявляют старательность и доказывают лояльность. Желание работать, подтвержденное практикой, – главный критерий выбора при масштабном найме.

Один раз я наблюдал интересное явление. В организации со штатом в 200 человек обнаружили следы преступления, но не тех, кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20 %. Надо заметить, что компания эта была международной, и директор не являлся последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в данной массе приговоренных двое, которые, судя по всему, жили праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора на чемоданы и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет на нас греха». Они отказывались сдвинуться с места, желая увидеть доказательства своей вины, и требовали международного начальства, и третьего, и десятого. Эти люди до сих пор в компании, а директора того нет и в помине. Мораль: яростная демонстрация лояльности является плюсом и, может быть, заслуживает индульгенции.

Сделка всегда предпочтительнее оклада. Последний развращает и напрямую диктует работать все меньше и меньше. Служащий на окладе старается скидывать с себя любую мало-мальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать. Не искушайте людей зря, дайте им игру и возможность выиграть.

У сдельной системы оплаты тоже есть свои минусы, о чем пойдет речь далее. Наиболее справедливая, на мой взгляд, система – пропорциональная, и она будет описана в соответствующей главе (только не забегайте вперед, во избежание неверного понимания прочитайте все последовательно). Но и у нее есть недостаток – персонал должен быть к ней подготовлен. Идеальной системы оплаты, судя по всему, не существует, но есть баланс плюсов и минусов.

Поощрение воровства руководителем – идиотизм высшего порядка. Начальник, знающий, что у него воруют, и не прикрывающий предателям лавочку, не достоин даже сожаления. Ничтожный глупец.

Существуют злонамеренные люди, которым хорошо только тогда, когда другим плохо. Таких в средней группе 2,5 %, и они неисправимы. Это не так уж и мало, если посчитать население города. И существуют 20 % индивидуумов (которые тесно общаются с теми 2,5 %), приносящих вреда более чем пользы, но они исправимы. От первых безоговорочно избавляемся, невзирая на ранги и компетентность. Вторых же пытаемся исправить (технология для обнаружения тех и других, а равно и для улаживания, дается на нашей программе «Усилитель мощности руководителя»), и если не получается (и такое бывает) – отправляем вслед за первыми без тени сожаления на челе.

Если люди безответственны, они ничего не станут делать без приказов. И будут нести проблемы руководителю, дабы он решал их и был повинен в ошибке. Заставляйте людей приносить проблемы только вместе с решением (одним) в письменной форме. Это лечит «вывих ответственности». Пусть подписывают послание так: «Считаю данное решение наилучшим ________ (подпись)».

Апатичных «немогучек» увольняют. Наглых саботажников тоже. И те и другие являются имуществом биржи труда – зачем вы взяли чужое? Отдайте обратно.

Хронически низкий доход, как говорит опыт, исправляется только кадровыми перестановками на уровне руководства.

Увольняя людей, будьте уверены, что поступаете справедливо и по совести (а не просто под влиянием импульса). Действуйте быстро. Позже объясните группе, почему это было сделано, чтобы не появилось слухов и ложных страхов. Можно издать приказ с пояснениями или рассказать все, как было, на собрании, чтобы другие не волновались: «а вдруг и нас уволят ни за что». Люди дорожат своими местами и ролью в общей игре. Хорошим тоном является публикация списка нарушений и взысканий за них, чтобы у сотрудников было представление об их судьбе.

Люди любят помогать и быть полезными. Хвалите их, делайте им комплименты, в похвальбе переходите на личности. Когда ругаете, не затрагивайте личность и не нападайте на самого провинившегося – только на то, что он сделал, чтобы сберечь его. Размажьте по стене недоделку, но подбодрите человека. Ведь именно ему ее исправлять.

Старайтесь платить сотрудникам больше, чем в среднем предлагает рынок труда. Если нет такой возможности – покажите им реальную перспективу. Мечта прокормит их некоторое время. Создайте умную систему оплаты, которая устроит вас и позволит заработать им.

Направляйте людей к целям. Воодушевляйте. Подтверждайте их успехи и достижения. Это три кита лидерства, так же как начало, изменение и остановка – три кита контроля, согласно Hubbard management system.

Приведенный кодекс краток, но достаточен для использования. Сводя данные в единый трактат, я постарался сделать его максимально практичным.