Текст книги "Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2"

Глава 11. Правда об управлении временем

Вот еще одно выражение, плохо понимаемое большинством людей, которые его используют, – time management. Тайм-менеджмент, управление временем.

Чего только не подразумевают под данными словами консультанты, гуру и полугурки разной степени модности. От составления расписания в ежедневнике до посекундных фотографий рабочего дня. Все эти вещи правильные, даже чрезвычайно полезные. Однако тайм-менеджмент – гораздо более широкое и интересное явление.

Я знаю, что многие из вас как умные люди сразу же полезут в словари. Для облегчения вашей работы приведу несколько выдержек из них.

Тайм-менеджмент (Словарь менеджмента): подраздел менеджмента, изучающий методы, которые позволяют руководителю эффективно расходовать собственное рабочее время.

Для того чтобы властвовать над временем, полезно знать точное значение самого этого понятия. К сожалению, оно относится к одному из наиболее запутанных. Неподготовленный человек, пытаясь разобраться с простым (на первый взгляд) термином по словарю(ям), накличет головокружение.

Вот несколько словарных определений с моими комментариями.

Время (Энциклопедический словарь):

Показатель скорости движения (видите – время рассматривается через скорость, но если посмотреть скорость, то она устанавливается через время, так ничего и не объясняя. – В. М.);

а также

Одна из основных – наряду с пространством – форм существования материи, выражающая длительность бытия и последовательность смены состояний всех материальных систем и процессов в мире (в философии)

(приближенное к правильному, однако чересчур туманное и запутанное определение, которое сложно понять и применить с какой-либо пользой. – В. М.);

Продолжительность происходящего или существующего, измеряемая годами, месяцами, днями и т. п.

(недалеко от истины, но сформулировано крайне непрактично. – В. М.).

Безусловно, дальше всех пошел Библейский словарь:

Размышляя о времени, не следует забывать слов Спасителя, которые Он сказал Своим ученикам: «…не ваше дело знать времена или сроки». (Деян.1:7). Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что никто из людей не сможет когда-нибудь точно объяснить значение этого понятия.

Как писал Л. Рон Хаббард, «техническое определение глупости таково: незнание времени, места, формы или события». Так что с уверенностью можно сказать одно: не очень-то умными хотел сделать своих читателей господин Вихлянцев, который составлял данный словарь, если «с уверенностью» именно так интерпретировал фразу Иисуса. Сам Христос, наверное, поразился бы приведенной выше трактовке.

В лекциях и книгах Л. Рона Хаббарда есть несколько ценнейших данных о времени и об управлении временем. Я приведу некоторые из тех, которые подходят для наших целей. Прежде всего, само определение времени. Будучи физиком-ядерщиком по образованию, Рон дает определение времени следующим образом:

ВРЕМЯ, 1. Время по сути – это постулат, что пространство и частицы будут продолжать существовать. (То, насколько продолжительно их существование, мы измеряем с помощью часов или используя движение небесных тел). 2. Время на самом деле – это мыслезаключение, но существует ощущение, опыт времени. Есть расстояние, есть скорость перемещения частицы – и движение этой частицы относительно ее начальной точки и относительно ее конечной точки само по себе является мыслезаключением о времени.

Например, как вы узнаете, сколько прошло времени? Смотрите на изменяющийся объект и прислушиваетесь к себе. В вашем теле происходят постоянные процессы (дыхание, сердцебиение и т. д.), которые тоже являются объектами вашего восприятия и создают ощущение времени. Вы бросаете взгляд на стрелки часов (они движутся), на солнце и луну (они изменяют положение), обращаете внимание на освещенность (свет сменяет тьму) и т. д., и все это рождает ощущение того, что прошло какое-то время. Натренированный человек может воспринимать его ход непосредственно и очень точно.

«…Штирлиц остановил машину. Он почувствовал, что засыпает за рулем. Уже кончались вторые сутки, как он был на ногах. Он решил, что должен поспать хотя бы полчаса, иначе он не доедет до Берлина. Полчаса. Прошло десять минут. Он спал глубоко и спокойно. Но ровно через двадцать минут он проснется – это тоже одна из привычек, выработанная годами. Он проснется и поедет в Берлин».

Из фильма «Семнадцать мгновений весны»

Давая определение времени как субъективного ощущения, как постулата и мыслезаключения, Хаббард открывает путь для субъективной (самостоятельной) его трансформации. Если вы можете обострить ваше восприятие скорости изменения вещей, то можете и воздействовать на время. И вы действительно на такое способны.

Предлагаю вам упражнение, которое лежит в основе тайм-менеджмента высшего уровня. Возьмите часы с секундной стрелкой. Понаблюдайте, как проходят 10 секунд. Когда истечет 10-я, подумайте, сколько и чего вы успели бы совершить за это время. Потом сделайте так еще и еще раз. Постарайтесь ускорить собственное восприятие мира, представив, что вы увеличиваете скорость своих движений. Сколько вы можете теперь выполнить за 10 секунд? Сделайте так несколько раз.

Вот что говорил самый продуктивный писатель планеты (1084 опубликованные работы по версии Книги рекордов Гиннесса – налицо эффективное управление временем) Л. Рон Хаббард о тайм-менеджменте в лекции, прочитанной 23 июля 1954 года.

«Какое количество времени есть у человека? Какое количество времени он носится туда-сюда? Какое количество времени он просто сидит? Все это очень интересно, но только все это зависит лишь от одного: этот человек либо постулирует для себя время, либо не постулирует.

Анализируя свою очень деятельную жизнь, я совершенно определенно могу сказать, что скорость, с которой я писал свои сочинения, определялась только одним постулатом. Я писал около сотни тысяч слов каждый месяц, работая по три часа в день, три дня в неделю. Что ж, это много слов, но мне никогда не казалось, что это много слов. Другими словами, вы просто постулируете, что такое-то количество действий может быть выполнено за такое-то количество времени. Вы постулируете время. Нет никого, кто сидит рядом и соглашается с вами или не соглашается. На самом деле вы совершенно свободны в этом. Что ж, с таким же успехом я мог бы создать постулат, что буду писать по восемь миллионов слов, работая один час в месяц. Я просто говорю о том, сколько времени физической вселенной может быть отведено на тот отрезок времени, который я использую, чтобы писать. Понимаете? Поймите, что это разные вещи.

Теперь давайте возьмем кого-нибудь, кто выполняет свою работу. Вы обнаружите тут что-то очень и очень особенное. Вы обнаружите человека, который просто работает как сумасшедший… он просто работает, работает, работает, он просто должен все это сделать, он должен все это сделать. И вот наступает конец дня, а он ничего не сделал. Понимаете? Все его дела в беспорядке. Но… он был ужасно занят весь день, но ничего не произошло. Вы когда-нибудь видели таких людей, а?

На следующий день он продолжает работать и… о, он так занят, ему нужно сделать то, ему нужно сделать это. И в конце концов, вы обнаружите, что он сидит неподвижно, – это выглядит очень смешно, очень глупо. Он сидит неподвижно, не делая никаких движений, не разговаривая, не записывая ничего… он не делает абсолютно ничего… и при этом он говорит вам, что ужасно занят и что у него совершенно нет времени. И в конце концов, он дойдет до того, что у него вообще не будет никакого времени ни для чего, и поэтому он сидит на месте. Но ему это кажется вполне разумным; вполне разумным».

Именно так создается время: вы выбираете его отрезок и определяете, сколько действий произойдет в указанный период. Для большинства людей эта истина будет непривычна.

Для чего нужен тайм-менеджмент? Для того чтобы просто успевать больше сделать.

Человек проживает рабочий день. Он трудится с комфортной для него скоростью. Успевает сделать какой-то объем дел. Но хочет справляться с большим. Это происходит по различным причинам. Либо он перегружен и не успевает. Либо хочет просто повысить производительность труда. Может быть, у него сдельная оплата или горят сроки проекта.

Комфортная скорость изменения – весьма субъективное понятие. То, что для одного слишком медленно, для другого – непереносимо быстро. Спросите российских мотоциклистов. Вы услышите (на полном серьезе): «Я попал в плотное движение и плелся со скоростью 160 км/ч». А те же 160 км/ч доведут какую-нибудь бабулю до инфаркта, особенно если посадить ее на мотоцикл. Ощущение скорости может быть разным: что-то видится молниеносным, другое – крайне замедленным. Наркоману день кажется пятью минутами, настолько он неспешен.

Анекдот. Сидит наркоман на балконе, мимо пролетают один за другим три огненных шара. Он очень удивляется, начинает думать об этом странном явлении… Возвращается в комнату. Мать спрашивает: «Что ты делал на балконе трое суток?».

Для пятилетнего ребенка наоборот: один день тянется столько же, сколько для взрослого – целая неделя. Он гулял во дворе все утро! Это было дли-и-нное-длинное утро, наполненное массой приключений. А через двадцать лет тот же человек просыпается, почесывается, завтракает, только садится работать – уже и обедать пора. Замечали?

Составлять расписание дня вы, возможно, умеете. Тут вам на помощь придут хорошие компьютерные программы, благо их множество – Outlook, Any.do, Evernote, Глеб Архангельский и т. п. А вот пробовали ли вы изменить свое ощущение времени?

Я бываю иногда на телевидении. Один раз в студии слышал разговор тележурналистов: «До эфира еще полно времени, 30 секунд, докурить успею» (со скучающим выражением лица). А для кого-то 30 секунд – вжик!

Человек, печатающий со скоростью 30 знаков в минуту, успеет напечатать в 10 раз меньше, чем тот, чья скорость печати составляет 300 знаков. Они могут работать вместе и получать одинаковый оклад. Они могут писать хорошие планы у себя в ежедневниках. Но механическое планирование вторично перед скоростью жизни. Это и есть подлинная основа тайм-менеджмента – ощущение времени и, как следствие, количество изменений в его единицу. А программы и ежедневники помогут и быстрому, и медленному стать немного собраннее. Их потенциал в данном вопросе очень ограничен: при помощи ежедневника вы не сможете обеспечить, чтобы человек сделал в 20 раз больше, а «прокачав» его скорость – сможете.

«Он много успевает». Так говорят о том, для кого характерна высокая скорость жизни.

Кто-то хаотично делает массу лихорадочных движений, на самом деле мало что доводя до ума. Этот человек пытается действовать со скоростью большей, чем для него комфортна. «Я печатаю 600 знаков в минуту! Правда, такая ерунда получается…».

Кстати, значительно увеличить оптимальный порог скорости и улучшить время реакции мне помогла дианетика. Лично я прочитал книгу «Дианетика: современная наука о разуме», применил на практике и полностью достиг обещанных в ней результатов. Так что могу смело заявить: проверено, мин нет, смело рекомендую, за слова отвечаю. Если вы ее не читали, обязательно ознакомьтесь. Она есть в любой библиотеке, много где продается (рекомендую издания 2007 года и позже, в которых сделан великолепный перевод оригинального текста. Более ранние переводы тяжелы и неточны, читатели путаются и получают ложные представления). По этой книге есть заочный курс, его можно пройти онлайн очень дешево, почти даром (просто напишите моим сотрудникам с сайта www.consulter.org, и они помогут вам его начать). Одно лишь чтение книги ничего не даст вам в плане увеличения скорости – потребуется внедрение ее советов в жизнь. Эта рекомендация как раз относится к тем жизненно важным данным, без которых теория может остаться лишь привлекательной идеей, никогда не воплотившись. Выпустить книгу о человеческом факторе и умолчать о том, что способствовало решению такой проблемы у меня лично и у огромного количества моих друзей, было бы по меньшей мере не честно. Ваше чувство времени и скорость реакции улучшатся.

Есть множество административных принципов, которые хоть и менее действенны, чем повышение внутренней скорости восприятия, тем не менее, помогают «запихнуть» в одну единицу времени побольше всего.

Самый первый из них (как советует Л. Рон Хаббард) – не делать одно дело два раза. Это достигается за счет того, что вы даже не начинаете браться за то, что не готовы прямо сейчас довести до конца. Вам приходит почта. Вы прочитываете ее и откладываете. Через несколько часов возвращаетесь к ней, читаете еще раз и отвечаете. Видите? Вы сделали работу дважды. Первый раз можно было даже не читать, если не имелось возможности тут же ответить. В то время как вы читали, можно было выполнить что-то еще. Так вы и экономите время.

Следующий инструмент – планирование. Система планов (стратегические, тактические, краткосрочные) с выполнимыми задачами и конкретными сроками организовывает, помогает скоординировать деятельность и произвести меньше ненужных действий.

В стандарте администрирования «Бережливое производство» (Lean production) приводятся различные типы излишнего движения. Такие данные есть и в других хороших стандартах, например в Hubbard management system. Но это не тема настоящей главы. Я просто хотел отметить, что само искоренение таких движений приводит к экономии времени.

Также в тайм-менеджменте можно использовать оптимизацию способов коммуникации, ведь именно на нее тратится наибольшее количество лишнего времени. Вам очень поможет стандарт «Модель административного ноу-хау» ассоциации WISE.

Вот некоторые принципы, которые в нем используются:

90 % рабочей коммуникации может и должно осуществляться письменно.

Вашу почту следует разделить на входящую (непрочитанную), отложенную (прочитанную, по которой нет немедленного решения) и исходящую (подготовленную для отправки). Общение в организации производится через коммуникационный центр, то есть вся коммуникация проходит через распределитель, в том числе бумажная.

Хотя в настоящее время большая часть коммуникации ведется в электронном виде, бумажные послания (договоры, оригиналы документов и т. п.) еще долго будут в ходу. Они должны быть подчинены тем же законам.

Не занимайтесь одним обращением дважды. Посмотрели – сразу разберитесь, ответьте и отправьте.

Планируйте отдельное время для обработки посланий.

Руководитель не должен быть обязательным промежуточным адресатом рабочих посланий и записок сотрудников, посылаемых с поста на пост. Руководителя не нужно ставить в копию каждого рутинного письма. Повседневная переписка не требует его внимания, так как персонал сам решит свои проблемы либо обратится напрямую к шефу. Прокладывание коммуникационного канала через начальника не приносит ничего, кроме траты его ценного времени, а заодно и нервов.

Телефон используется минимально. Все важные материалы, если они обсуждались устно, дублируются в письменном виде.

При помощи изменения собственного ощущения времени вы можете невероятно увеличить свою эффективность, и при этом у вас останется чувство, что вы работаете не торопясь.

А изучение административных процедур поможет использовать высвободившееся время максимально продуктивно. И люди поразятся количеству дел, которые вы реализуете, особо не напрягаясь.

Для того чтобы оптимизировать время, нужно сначала создать его. Приведенное выше упражнение с часами поможет вам овладеть данным навыком.

Таким образом, у вас появляется возможность прожить более долгую и насыщенную жизнь.

Глава 12. Члены команды

Вам часто приходится слышать о командном духе, о том, что коллектив должен быть командой и о гордости за свою команду? Мне – очень. Слово «команда» стало отчасти гламурным, слегка потрепанным и для многих непонятым. Вроде бы все его знают, психологи (извините за неприличное слово) организуют тренинги по тимбилдингу. Массовики-затейники (аниматоры) проводят «веревочные курсы» – все кому не лень занимаются подниманием командного духа.

Но мало кто его видел, этот дух.

Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, разглагольствуют о командной работе, при виде действий настоящей команды приходят в ужас.

Сплоченная команда – штука очень опасная. Для ее недругов. Она непривычна и неприятна циничному глазу поверхностного моя-хата-с-краю-мена.

В данной главе я хочу показать вам без украшательств и долгих словоизлияний, что значит настоящая команда.

Итак, для ее создания нужно несколько компонентов. И первое, что следует понять, – команда участвует в игре!

Обязательный компонент – противник. Возьмите спорт, где все это очевидно. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат – с врагом.

Игра – не что-то, что делается понарошку, профессиональные спортсмены не дадут соврать. По определению Л. Рона Хаббарда, «игра – это то, что состоит из свобод, барьеров и целей». Любую деятельность такого типа можно назвать игрой.

Бизнес – тоже.

У бизнесмена есть цели, которые он старается реализовать. Существуют призы – деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы – возможности вести дела, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры – законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И всегда присутствует такой барьер, как противник. Одно из определений игры так и звучит: деятельность с целью возобладать над противником.

Нет игры без противника.

Однако у многих коллективов нет никаких врагов. Когда я рассказываю об этом на семинарах, некоторые смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят: «О чем вы? Надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.

Человек не может чувствовать интерес к жизни без игры. Если он уже не участвует в ней, то создаст ее, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет, либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Таково человеческое свойство. Тот, у кого нет очевидной для него игры, испытывает невероятную скуку или даже апатию.

Представьте такую картину. Муж и жена вдвоем пробираются через джунгли. Они опытные путешественники, маршрут сложный. У них есть противники – животные и растения, а также время. Возможно, супруги выживают в условиях недостатка каких-то вещей, еды, элементарных удобств. Приз – сам конец путешествия, достижение цели, ведь зачем-то они так делают. Наверное, идут туда, реализуя определенный замысел. Барьеры и свободы – правила поведения в джунглях. Хорошая игра. Эти люди, эта семья – команда.

Теперь поместите ту же семейную пару в пятизвездочный отель, где самая внимательная прислуга на свете, а у них много-много денег. Заприте их в номере, пусть еду им приносит рум-сервис. Каждая их прихоть угадывается, каждая причуда выполняется. Им стоит лишь раздвинуть пальцы руки, лежа на шезлонге, как внимательный официант тут же вставляет в них стакан с любимым коктейлем и загибает соломку так, чтобы не пришлось тянуться к ней ртом. Есть ли у них теперь игра? Очевидно, что нет. Так вот, они ее обязательно выдумают. И кого же они изберут в качестве противников? Друг друга. Не пройдет и недели, как они начнут сражаться.

Это уже не команда. Это уже две команды, они снова в игре. Правила – каждый за себя. Будут ли они ругаться? Неизбежно – пусть через некоторое время. Просто для того чтобы была игра. До тех пор, пока не появится фактор, против которого они смогут объединиться.

«Ну что, девочки, против кого дружите?».

Чем круче человек, тем серьезней противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.

Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но частенько упоминаю на мероприятиях для владельцев и руководителей бизнеса. Она взята из инструкции 1982 года, написанной им после более чем 30 лет управления международной организацией и 50 лет, проведенных на капитанском мостике:

«Человек познается по калибру его врагов. Если они считают его опасным, значит, он является фигурой более крупной, нежели они».

Это настолько верно, что человек, никогда не имевший никаких врагов, можно сказать, и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что он считает ценным. А у него, видите ли, «нет врагов». К примеру, прямо сейчас живут и здравствуют гады, в бизнес-плане которых написано, как подсадить на наркотики большинство детей города, в котором вы живете. «Приятные для всех» люди просто не смеют поднять глаза. Они перестали быть даже фигурами в игре. Они – сломанные куклы.

Из упомянутых данных можно сделать несколько интересных выводов.

Один из них – человек, не согласный с руководством своей компании и с ее задачами – не является членом команды. По определению. Он должен либо принять ее цели (которые поставлены главнокомандующим) как свои, либо уйти. Так как без них нет игры, а без игры нет команды.

Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя – кандидата на увольнение. Один из них – игра против владельцев. Он как бы ведет собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять теплое место. Его работа даже без злого умысла превратится в подрывную. Собственник не должен держать его на посту в надежде, что рассосется. Не получится.

Замена сотрудников, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных вассалов – жизненно важное дело для любого управленца. На моем сайте есть видеоролики об этом.

Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать: вот белое, вот черное, и точка!

Так что умный руководитель всегда обозначит для своих людей врага и поведет их в бой. А недотепа пожалеет всех – и сам неизбежно станет предметом атаки. Он будет недоумевать, демонстрируя окружающим свои раны, чтобы его пожалели: «Ведь я никому не причинял вреда, никогда, ну вот ей богу! Я невинная жертва!!!».