Текст книги "Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2"

Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим внимание руководителей и вызывающим стресс. Опытный менеджер знает, что если в коллективе люди не уживаются друг с другом, то в любой момент может сработать мина замедленного действия в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их можно разделить на два типа. Сотрудник либо выше коллектива по уровню развития, либо ниже. Под низким уровнем я подразумеваю не умственную отсталость (хотя и ее не стоит скидывать со счетов), а его ущербные представления о взаимодействии с коллегами, извращенную этику и рудиментарную компетентность.

Например, новый сотрудник продуктивен, рвется в бой и готов производить в большом объеме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли новичок в такое болото? Никогда в жизни. Если он захочет (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть маску циника и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенного: «Тебе что, больше всех надо?»

Подобная ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. «Зачем платить много, раз люди все равно воруют, пусть лучше тырят, но в рамках приличия». Подход руководителя, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в надежде на стабильную продолжительную работу во благо себя любимого и компании-кормилицы? Он сталкивается с реалиями жизни, снимает розовые очки и… опускается до уровня быдловатого коллектива либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, где деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников, приходит новичок, которого смело можно отнести к бракованному продукту отдела найма.

Человек хочет получать деньги, но вкалывать не рвется. Его напрягают дисциплина, требования начальства и товарищей по оружию. Он не может проявить открыто бунтарские настроения, и его поглощают мысли о том, как бы трудиться меньше, средств иметь больше, но чтобы никто не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство. Продуктивные коллеги инстинктивно его отторгают, так как он действительно заслуживает презрения. Некоторые из отверженных «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что значительно печальнее.

Л. Рон Хаббард в своей инструкции по основным обязанностям руководителя сделал очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1) желающие;

2) нагло отказывающиеся что-то сделать;

3) совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а черный – черный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

К классу „желающих“ относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу „нежелающих“, представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

„Нежелающие“ своими действиями или словами выражают единственную мысль – „невозможно сделать“, независимо от того, какое решение или задание им предлагается».

По-моему, написано весьма доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Что ж, кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался» – всегда значит «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и его неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей оно есть, если его много – тогда будут и общение (имеется предмет для разговоров), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и новичок, и коллектив очень продуктивны, трудятся на благо организации, солидарны с ее целями и, в основном, с руководством. Люди помогают коллегам и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга. Будет ли у них хороший контакт, хотя бы на рабочем уровне? Конечно, да. Здоровая ли атмосфера в фирме? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то против самой работы. Интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Новый сотрудник или кто-то из старых? Это несложно установить при помощи инспекций действительного уровня производства. Проверьте персональные показатели всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно такие люди – ваша мишень. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчет берутся лишь объективные критерии оценки. Цифры.

На самом деле, без системы персональных показателей трудно делать выводы о ценности сотрудников и урегулирования подобных неприятностей.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у руководителей при наведении порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, я неправ? Или я просто плохой начальник, что не могу все исправить двумя ласковыми словами?

Ключевая задача управленца – установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из них – дисциплина. Другой – политика организации. Третий – сам руководитель и его статус. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние при условии, что он воздействует на обе стороны и реально улучшает положение дел.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать, как жесткий капитан берет под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасит конфликт, хотя бы временно при помощи корабельной полиции и офицеров, заставляет всех пахать до седьмого пота, а потом до изнеможения, а потом еще сутки без сна. И вдруг команда срабатывается и забывает о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день. Совместно произведенный продукт и деятельность, граничащая с приключением, – вот что сближает.

Из лекции капитана дальнего плавания Л. Рона Хаббарда:

«Вы должны говорить постулатами. Вы говорите: „Увольнение на берег – в четыре часа“. Разумеется, у вас будут неприятности, когда вы будете добиваться исполнения, и какой-то парень начнет спускаться по трапу без двух минут четыре, а вы прикажете привести его обратно, и посадить на губу, и лишить увольнения или что-то в этом роде. Следовательно, вы используете силу, энергию и все такое. Это означает, что вы недостаточно жесткий капитан, вот и все. Ваш приказ не был выполнен одним членом команды. Следовательно, в команде был один человек, который не принял того, что вы сказали.

Что ж, как исправить это? Чтобы исправить это, нужно добиться, чтобы каждый из членов команды принимал то, что вы говорите. И нужно ли „использовать силу“, чтобы исправить это? Нет, не нужно. Чтобы исправить это, нужно быть на высоком уровне, чтобы создать постулат настолько выше уровня энергии… потому что постулаты создаются выше уровня энергии. Чем в большей степени постулат отходит от энергии и пространства, становясь постулатом более высокого уровня, тем в большей степени он распространяется по всему пространству.

Так вот, если бы этот капитан был достаточно хорошим капитаном, то ему вообще не пришлось бы наказывать. Он бы сказал: „Увольнение на берег в четыре часа“. Это просто… такого никогда бы не случилось. Ни один человек из команды никогда бы не начал спускаться по трапу без двух минут четыре. Если бы капитан был достаточно хорош, то ему даже не пришлось бы вывешивать этот приказ. Если бы он был достаточно хорош, то ему не нужно было бы даже находиться на борту, чтобы руководить кораблем. Понимаете, какой это уровень? Хорошо.

И кстати, такие капитаны существуют, не думайте, что их нет. Как ни странно, они не относятся к типу матерых морских волков; они… на тех никто не обращает внимания, никто… Обычно эти капитаны очень эстетичны. Они элегантны, и им совершенно не свойственна церемонность; они никогда по-настоящему не перебрасываются шутками и не разговаривают с матросами и не делают ничего такого; они обладают довольно приятной внешностью. И они делают то, что им нравится, хотя они довольно-таки постоянны в своих действиях, и они просто игнорируют всех и вся. И когда такой человек становился королем или кем-то еще, никого никогда не подвергали наказаниям. Если кто-то начал делать что-то неправильно, то все бы просто посмотрели на этого парня, разинув рты. „Это невозможно. Этот парень, должно быть, совершенно сошел с ума. Думаю, что нам нужно позаботиться о нем. Знаете ли вы, что он начал спускаться по трапу без двух минут четыре? Он сумасшедший!“

–

Таким образом, критерием выживания будет для вас способность работать. Что такое способность работать? Она находится ниже способности играть. Игра в какой-то мере тоже требует усилия. Таким образом, давайте объединим все это, назвав это „усилие“. Но сейчас для наших целей давайте использовать слово „работа“, и мы достигнем лучшего понимания.

Есть ли у человека желание заставлять работать себя и других? Если он желает заставлять их работать до тех пор, пока они не свалятся от изнеможения, а после этого он говорит: „Что это с вами такое? Что это вы падаете от изнеможения? Ну-ка встали и лопаты в руки!..“ Если у него есть желание сделать это, то он в прекрасной форме.

Если же это парень, который будет заставлять работать человека только до тех пор, пока тот не свалится от изнеможения, а потом подойдет к нему, поднимет его, погладит по головке, даст попить водички, пошлет за врачом и прервет всю остальную работу, то он в чуть менее хорошей форме.

А если этот человек, который будет сидеть в тенечке и говорить: „Ну, давайте-ка посмотрим, давайте-ка придумаем более совершенный способ управлять этой фабрикой“, то он не в таком уж и хорошем состоянии.

А если это такой человек, который будет говорить: „Так, посмотрим, если мы организуем что-то без особых затрат труда, если мы организуем какую-нибудь шарашкину контору вроде профсоюза, чтобы никто не работал… и эти бедолаги, которые вынуждены работать, и бог знает, как могут они…“ – этот парень в плохой форме. У вас с ним сразу же появляется проблема! Иными словами, у вас есть непосредственный показатель.

И что это за показатель? Чтобы выживать, человек должен работать. Таким образом, степень желания работать – это та степень, в которой человек выживает».

Вот вам и разница между способным и неспособным руководителем. Между тем, кто может взять команду под контроль, и тем, кто не в состоянии даже понять, как к ней подступиться.

Возможно, фраза о постулате, который должен быть на уровне выше энергии, кому-то показалась сложной для понимания. Это очень практичное данное, о котором Л. Рон Хаббард часто упоминает в своих книгах и лекциях: объекты и энергия подчиняются мысли. Некоторые люди любят повторять выражение «мысль материальна», и они высказывают такое утверждение, не думая и не проверяя его на опыте. Они даже не знают, что слово «материальна» означает «состоит из материи и энергии и занимает определенное положение в физической вселенной». Так вот мысль, конечно же, не материальна, но совершенно точно способна влиять на материю и энергию. Слово «постулат» означает причинное мышление. Заключение, решение или вывод, известные человеку, которыми он задает или отменяет ход событий (более подробное определение приводится в глоссарии в конце книги). Если вы что-то просто решили и продолжаете сохранять это решение постоянно, если это решение непоколебимое – то это произойдет. И у вас не будет сомнений, что ваше решение сработает – просто из-за силы этого решения. Но если вы начнете напрягаться, привносить в решение много логики и усложнять его, ставить сугубо материальные цели, стремиться доминировать или другими способами мутить чистый постулат (простое решение), то ваша мысль начнет подчиняться законам энергии, лишь потому, что вы сами решили, что энергия так важна. На этом попались йоги, и поэтому сейчас на планете больше нет великих йогов: они считали, что энергия космоса нужна им для превращения постулатов в жизнь. Они поклонялись энергии, и поэтому стали ее рабами. Их постулаты прекратили действовать.

Способность заставлять других прилагать усилия напрямую связана с умением контролировать собственные. Если кому-то нужен наглядный пример из художественной литературы, раскрывающий данный принцип, рекомендую прочитать серию морских романов о Хорнблауэре Сесила С. Форестера, обратив внимание на данный аспект. Парень не щадил себя, поэтому не оправдывал потакания слабостям других, и неизменно достигал высочайшей эффективности.

В последнее время очень популярны тренинги по командообразованию. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас даже участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и заставляют всех вместе делать развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух поднялся не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что правда: дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч и съездить на природу. Решит ли такой тимбилдинг проблему, которую мы подняли в данной главе? Сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, включиться в него на тимбилдинге так, что станет частью команды? Маловероятно.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: «боевой дух – основа производства». Это неверно. Попытка поднять боевой дух вне производственного (боевого) процесса обречена на провал. Л. Рон Хаббард писал: «производство – основа боевого духа»! Вспомните свой жизненный опыт: какое состояние было сразу после достижения серьезного командного результата? Люди гордились друг другом и становились друзьями.

Именно так возникают подлинные команды на море – в шторм, не в игровой ситуации, под руководством жесткого капитана и неумолимых офицеров. Даже тимбилдинг как упражнение у моряков проходит в реальных условиях. Первое действие для обучения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в подлинной обстановке открытого моря. В городском офисе это может быть сложное производственное задание, требующее скоординированной напряженной работы конфликтующих сторон для достижения общего результата в установленные сроки. И пусть кнут боцмана всегда посвистывает над спинами лентяев, а постулат капитана заполняет все пространство.

И вы увидите, кто относится к классу «желающих». Некомпетентность может проявить себя, но она исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, не хочет производить, саботажники и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно случайно избавиться от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей и ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт тех, кто повинен в ухудшении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнете свободнее, сытые акулы станут добрее. А производство наберет обороты.

Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

Второй по популярности вопрос руководителей после «А где мне взять персонал?» звучит примерно так: «Как сократить время реализации планов?». Вроде бы координация осуществляется, но что-то идет не так… Может, планы нереальны? Может, мечты слишком розовые? Может, я слишком многого хочу от людей? Нет, тут дело в другом.

Один мой клиент решает вопросы планирования просто. Он смотрит на показатели прошлого года за тот же период, прибавляет к ним 20 % и ставит эту цифру в качестве планового показателя. Таким образом, по идее, должен быть обеспечен рост. Когда он не достигается, мой знакомый делает две вещи: а) орет на своих недостахановцев и б) зарубает им премии. Люди расстраиваются дважды – когда не выполнили план и когда их лишили денег. Климат в компании… не очень. Пованивает.

Но зато, если сотрудники были на высоте, на следующий период им будет поставлена новая цель. На 20 % выше старой. И за недостижение ее они будут наказаны. Орел – я выиграл, решка – ты проиграл. Неплохой способ перманентного издевательства над рабами.

«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание (людей) работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание». Л. Рон Хаббард.

Конструктивная координация действий между сотрудниками оказывается лучше надзора. Проверьте: дайте им поручения, не объясняя, как они связаны с делами других отделений и отделов. И жестко контролируйте каждое действие, применяя силу в случае неисполнения. Вы получите сопротивление и отсутствие энтузиазма. Объяснив же роль задания в общем плане и воодушевив подчиненных, вы можете вдохнуть в деятельность дух игры, вернуть людям понимание того, в чем они участвуют. Противостояние исчезнет. Усилий придется прилагать меньше.

Вот несколько полезных советов по планированию, которые можно сразу же применить на практике.

Во-первых, план должен быть изложен в письменном виде. Когда он лишь в вашей голове – это лучше, чем ничего, но не поможет людям работать скоординированно. Они не экстрасенсы.

Во-вторых, план должен отталкиваться от текущей ситуации, которую можно увидеть в результате наблюдений, и вести к желательной цели. Большинство руководителей не умеют наблюдать. Они смотрят на какие-то обстоятельства и мгновенно делают выводы, а затем решают, будто видели то, что сами же и придумали. Например, приходит ко мне человек (владелец бизнеса) и говорит: «У меня проблема – нет отдела маркетинга». Проблема ли это? Нет. Просто факт, который сам по себе ни о чем не говорит. Настоящей его головной болью был доход, который никак не поднимается до нужных показателей. А итогом наблюдений стало снижение количества обращений по рекламе. Такова реальность, которая, собственно, и беспокоила. От нее можно и нужно отталкиваться при планировании. Возможно, где-то в его плане и будет пункт про отдел маркетинга, но далеко не первый! А если взять за основу проблему отсутствия отдела маркетинга, этот пункт станет первым и единственным. Тогда план начинался бы с поиска маркетологов, выделения оборудования и бюджета для отдела, составления для них программы действий. Пока маркетологи бы адаптировались, доход мог бы уже упасть до рекордно низких отметок, плюс дополнительные затраты на новый отдел. Отдача от него и окупаемость будут, но не сразу, так что это не всегда лучший вариант тактики. А ошибка заключалась в неверной предпосылке для составления плана.

Так что не пытайтесь сразу придумывать причину проблемы – если бы вы точно знали ее, проблемы бы уже не существовало. Соберите для начала все данные и точно сформулируйте саму проблемную ситуацию.

В приведенном гипотетическом примере главной причиной всех бед могло быть не отсутствие отдела как такового, а незнание руководством и сотрудниками элементарных правил маркетинга и его технологий. Либо изученные (по учебнику Ф. Котлера и другим подобным) ложные данные завели людей в тупик и лишили денег. В таких обстоятельствах следовало бы как можно быстрее собрать технологию маркетинга, подходящую для компании, и сделать пробный проект, задействовав уже имеющихся работников и мощности. Лично довести дело до увеличения дохода, описать успешные действия и лишь потом создавать отдел маркетинга, так как будет понятно, чем его нагружать.

Далее. Современные вузы дали многим руководителям ложное представление о том, что так называемый бизнес-план и есть планирование. То, что в институтах именуется бизнес-планом, является в основном финансовым обоснованием кредита, представленным в удобном для инвестора или банка виде. К настоящему планированию он обычно никакого отношения не имеет. Отражая финансовые показатели, он многого не учитывает (например такой мелочи, как человеческий фактор). Плюс ко всему большинство бизнес-планов приукрашены.

Конечно, финансовая составляющая в плане должна присутствовать, на то он и бизнес. Но лишь в качестве данных для расчетов и последнего, итогового раздела.

Что же в планах чаще всего пропущено, из-за чего цели (они же – мечты о будущем) не реализуются? Поделюсь своим опытом, основанном на многолетнем использовании Hubbard management system.

Основа плана – имеющиеся ресурсы. Никогда не составляйте программу действий, отталкиваясь от несуществующих ресурсов, которые вы только планируете получить. Это залог провала. «Мы возьмем кредит в миллиард долларов (где – не знаю, но ведь есть же деньги на планете), а потом (далее следует план, который даже не стоило начинать писать)». Или: «Мы наймем самых квалифицированных сотрудников на свете в количестве 100 голов, а далее… (полезно как умственное упражнение, но не более)». Нереальный ресурс – гиблый план.

Определившись с исходными ресурсами, нужно планировать (ставить задачи) по исполнителям, линиям коммуникации, распределению функций. Кто станет выполнять действия? Как именно? Где он будет сидеть? С какого телефона звонить? На чем бороздить Интернет? И т. д. Такие приземленные задачи называются первоочередными, они должны быть выполнены до того, как начнутся действия из основной части плана.

Вторые по важности задачи именуются жизненно важными, они обеспечивают жизнеспособность компании. Каковы правила игры (законы, налоги, обычаи)? Откуда брать сырье и материалы? Где добывать финансирование (без розовых фантазий, необходимы конкретные шаги)? Если средств нет под рукой, у вас должны иметься твердые гарантии (основанные на реальном опыте), что деньги возникнут по мере продвижения вашего плана. Никогда не рассчитывайте на шкуру неубитого медведя. Пусть финансовая часть будет пессимистичной. Вы должны изложить идею так, чтобы при худших раскладах воплотились ваши самые светлые мечты.

Сам факт написания на бумаге подобных действий на порядок увеличивает вероятность их реализации, если план выглядит реальным.

Например, один мой клиент начинал план с того, как защититься от Самого-Большого-Конкурента-Который-Очень-Страшный. И он никак не мог продумать действительно масштабную стратегию, пока я не посоветовал ему увеличить цель. Я попросил расписать план поглощения конкурента. И увидел сияющее лицо человека, нашедшего наконец-то игру «по своему размерчику». Не обесценивайте себя, не принижайте свои возможности. Обычно я обнаруживаю, что мои друзья – более могучие люди, чем они поначалу себе кажутся.

Далее, нужно учесть все вероятные остановки. То, что может помешать осуществлению вашего плана. Напишите на бумаге список всех возможных барьеров. Не надо только указывать такие форс-мажоры, как цунами в казахских степях, – будьте реалистами. Что в самом деле может стать препятствием? И предусмотрите заранее варианты Б и В. Гораздо легче спланировать их еще «на берегу», чем в сложной ситуации, когда пули свистят и проблемы не дают мыслить ясно. Это так называемые условные задачи. Как у программистов: «если – то». «Если пойдет дождь, будем делать…, а если повалит снег, станем реализовывать…». В американских фильмах о спецназе можно обнаружить такие фразы, как «действуем по плану Б». Откуда, позвольте спросить, он взялся? Кто-то его заранее продумал, вот откуда.

Интернет пестрит роликами из Китая типа «строительство дома в 30 этажей за 15 дней». Как вы полагаете, сколько времени заняло планирование проекта и было ли оно настолько тщательным, чтобы учитывать каждый винтик и каждую минуту? Больше, чем сама стройка. Уверяю вас, так и было, – я разговаривал со строителями, работавшими в Японии. И я не имею в виду проектную документацию на дом. При уже готовом проекте координация действий занимает несколько недель и включает в себя слаженный труд генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков. И это настолько же далеко от большинства российских «бизнес-планов», как Пекин от Москвы, если передвигаться в коленно-локтевой позиции.

Итак, вы ставите первоочередные (организационные) задачи, жизненно важные (без которых деятельность вообще не будет осуществима), условные (если – то) и только потом пишите последовательность мероприятий по воплощению мечты. Такие шаги придут вам в голову легко, если вы точно изложите (на бумаге!) текущую ситуацию и проблемы, требующие решения, а также четко сформулируете цель. Вы действительно просто описываете цель в трехмерной картинке так, как она будет выглядеть, когда вы ее достигнете.

Мост от ситуации к цели – это и есть план. Теперь мы добрались до финансовой составляющей, лишь теперь. Когда все вышеперечисленное учтено – все хорошенько просчитайте.

Первый составленный мною план не реализовался из-за упомянутого выше планирования на основе нереального ресурса. Но расписан он был по шагам. Завалив его, я расстроился и занялся другим проектом. Через четыре года случайно наткнулся на бумажку с тем самым планом. Он был полностью выполнен. Как только у меня появился ресурс, я сделал все шаги автоматически – ведь я изложил их в очень логичной для себя последовательности.

Уверяю вас, мечты осуществимы. Любые. Нехватка фантазии и технологии может быть восполнена коучингом и обучением. А больше вам ничего не препятствует. Зуб даю.