Текст книги "Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2"

Глава 3. За что платить зарплату

Спросите кого-нибудь, за что он получает зарплату? В зависимости от ответов людей можно совершенно четко разделить на три категории. Первая – те, кто застрял на том, что им надо кем-то быть, чтобы достичь своих целей и положения в обществе. Профи называют их бытелями. Такие считают, что им нужно платить деньги только за то, что они имеют определенный статус.

– Что вы произвели в своей жизни? Что было вашим продуктом?

– Ну… я стал профессором! Получил долгожданное ученое звание доцента!

– Хорошо. Но что вы произвели?

– Я что, неясно выразился? Это и произвел! Я уже десять лет как заслуженный доцент!

Наверное, надо договориться о терминах. Под «производством продукта» понимается получение результата созидательной деятельности, который годен для обмена на ценности. Это может быть собранный трактор, проданные валенки или компания, которая благодаря работе руководителя расширилась в несколько раз, – что-то законченное и имеющее стоимость. Именно в обмен на продукт люди готовы платить деньги или оказывать поддержку иного рода.

Возьмем ректора университета. Каков продукт этого учебного заведения? Разумеется, востребованные специалисты, способные добиваться успехов, применяя изученное. Но если вы возьмете на должность доцента бытеля, то получите в качестве результата его деятельности что угодно, но не таких специалистов, так как все его усилия направлены на получение статуса. Бытель – почти клинический случай, к сожалению, иногда встречающийся.

Есть еще один тип людей. Они сосредоточены лишь на процессе, их не очень заботят плоды труда. Они считают, что просто выполнять какие-то действия – самое ценное и уже само по себе достойно похвалы, а также, конечно, хорошей оплаты.

Делатель находится в лучшем состоянии, чем бытель. Вот примерный вариант диалога:

– Каков был ваш продукт?

– О, вы знаете, я очень много и тяжело работаю. Ужасно устаю. Огромный объем нагрузки. Но справляюсь.

– Понятно, но каков был ваш продукт?

– Ну, я же рассказываю. Я провел на службе кучу часов и сломал двенадцать карандашей, я делаю чертежи. Да, я постоянно рисую эти проклятые чертежи. Таково мое призвание.

– Но что вы произвели?

– Вы что, издеваетесь? Я тружусь над чертежами, я прекрасно черчу и делаю это весь день.

Вам знаком такой диалог? Походите тут и там, и вы найдете достаточно много делателей. Из ста человек на собеседовании таких будет около восьмидесяти. Людей, которые хотят денег просто в награду за то, что они работают с вами. Делатели не настолько плохи, как бытели, есть много видов деятельности, которые им можно поручить. Приблизительно половину из них можно обучить продуктивному труду.

Третья категория малочисленна по сравнению с первыми двумя. Созидатели. (Их можно было бы назвать производителями, но я стараюсь избегать некорректных животноводческих ассоциаций).

Это те, кто целенаправленно создает добавленную стоимость. Те, кто нацелен на получение результата, знает, что такое продукт, может назвать произведенные им раньше продукты и привести доказательства.

Вот реальный разговор с 16-летним парнем, пришедшим устраиваться на работу:

– Каков твой продукт?

– О, хорошо, что вы спросили. Ну, например, дом…

– ???

– Я имею в виду не тот дом, который мы вместе с отцом построили. Есть еще один, небольшой, я его возвел сам. И сам спроектировал канализацию. У меня книжка была с инструкциями, я и разобрался.

Этот пацан стал генеральным директором высокотехнологичного завода задолго до того, как ему стукнуло 30 лет. Без высшего образования.

Не все созидатели – такие самородки, но все они спокойно рассуждают в рамках «я произвел то, я создал это». «Я принес компании миллион долларов прибыли» – так говорит либо лжец, либо созидатель.

Теперь давайте вернемся к названию главы. За что мы платим людям зарплату? За статус, действия или продукт? Если подумать хорошенько, то ответ очевиден. Только за продукт. Даже бытелям и делателям.

С распространением стандарта ISO 9001 многие предприятия ввели у себя управление на основе показателей эффективности. Зачастую данные показатели отмечают черт знает что, например мнение руководителей о подчиненных в баллах. Гарантирую, что эта оценка не будет объективной.

Как консультант я постоянно корректирую системы измерения эффективности на различных предприятиях. Искажение самой идеи глобально. Оно связно со старыми советскими КТУ (коэффициентами трудового участия), закрепляется в «сбалансированной системе показателей» Нортона и Каплана (далеко не совершенной системе) и базируется на общем непонимании сути предмета.

Показатели должны отражать продукт организации, подразделения, поста. Им следует быть объективными, доступными проверке или инспекции, это должна быть какая-то вещь, которую несложно увидеть и подсчитать. Иначе вы открываете двери несправедливости, злоупотреблениям и не сможете использовать такой мощнейший инструмент, как планирование на основе показателей.

Соответственно, для того чтобы правильно оценить какую-то область, вам необходимо дать точное определение продукту, производство которого ожидается и который мог бы быть подсчитан. Главным показателем будет количество произведенного либо его денежная стоимость.

Основной продукт автопредприятия – машины. Их можно посчитать, не правда ли? Но просто назвать число выпущенных автомобилей недостаточно, чтобы мы могли судить о том, как идут дела компании. Что же еще должны отражать показатели, кроме количества изделий?

Как писал Л. Рон Хаббард, у любого продукта есть три главные характеристики: количество, качество и жизнеспособность. В нашем примере автомобили должны выпускаться в достаточном количестве и качестве, чтобы удовлетворять потребности клиентов и предприятия и долго не ломаться. Каждая из этих характеристик может быть объективно обнаружена и посчитана.

Количество выпущенных и проданных автомобилей и их рентабельность дадут картину финансового состояния предприятия, если известен также третий показатель – его расходы за тот же период. Все очень просто.

После технического контроля мы имеем «сертифицированный автомобиль». Он дает нам маркер для оценки качества (такие машины вы можете подсчитать) и возможность им управлять.

Количество рекламаций от покупателей, аварий по вине производителя, статистика поломок в гарантийный срок – объективные показатели жизнеспособности. Тут все понятно. Итак, это касается производства.

Но у нас есть и административный персонал, у которого также имеются конкретные продукты. За них дают зарплату и финансирование. Примечательно, что сотрудники подчас не осознают, что их настоящие клиенты – руководители, которые обменивают на деньги результаты труда работников. Забывая, кто настоящий потребитель их услуг, люди делают упор на клиентов организации, игнорируя требования и пожелания начальства (своего единственного клиента), что становится подчас роковой ошибкой. Истина в том, что они обслуживают клиентов своего клиента, за что и получают финансы и поддержку.

Отдел кадров производит сотрудников, бухгалтерия – вовремя сданные безупречные отчеты и т. д. Сложность в формулировании продуктов для рядовых сотрудников часто возникает просто из-за непонимания, с кем он обменивается.

За создание каждого из продуктов отвечает конкретный сотрудник, получая взамен деньги. Не за действия. Не за присутствие. За продукт.

Если это понять, то исчезнет несправедливость в выплатах, непонимание, перерасход фондов, муки совести «я ему недоплатил», недоразумения с профсоюзами и другие сложности. Если платить за продукт, который можно выразить статистикой, непродуктивные бытели и делатели покинут предприятие. И оно наполнится способными делателями и созидателями. Жестко, но справедливо.

В первом томе энциклопедии мы рассматривали универсальную оргструктуру из Hubbard management system. Она содержит семь отделений – семь главных функций организации. Вот их описательные названия в том виде, в каком они чаще всего используются в бизнесе. Это отделения:

7. руководства;

1. кадров и коммуникации;

2. маркетинга и продаж;

3. финансов и бухгалтерии;

4. производства (товаров или услуг);

5. качества и квалификации;

6. расширения рынка и PR.

Нумерация стандартная, специалисты по технологии Хаббарда различают их просто по номерам, подразумевая определенный набор функций. Седьмое отделение идет перед первым, чтобы показать восходящую спираль производственного цикла. Основной бизнес-поток начинается именно в нем, потом идет от первого к шестому и в конце попадает опять в седьмое для анализа, после чего цикл повторяется снова. Спираль.

У каждого отделения есть свои продукты и способы их измерения. Хоть они и отличаются от организации к организации, принцип, на основании которого они сформулированы, достаточно стандартен. Так что от фирмы к фирме ценные конечные продукты (ЦКП) структурных подразделений и их показатели производительности схожи. Приведу примеры формулировок, чтобы дать вам представление о них.

Отделение руководства (7). ЦКП: жизнеспособная процветающая организация (это отделение производит саму компанию).

Главные статистики: базовые показатели, отражающие финансовое положение. Их можно нагуглить в теме «Финансовый анализ»: прибыль на инвестированный капитал, деньги в наличии в сравнении со счетами к оплате, стоимость полностью выполненных договоров и т. д. Полный список приводить тут смысла нет, так как именно эти данные есть в широком доступе, стоит лишь покопаться в Интернете.

Отделение кадров и коммуникации (1). ЦКП: продуктивные сотрудники, назначенные на посты и полностью обученные своей работе.

Главная статистика: количество сотрудников, полностью обученных работе на своей должности (о системе повышения квалификации будет много сказано далее). Данная статистика считается накопительно и отмечается раз в неделю (что является отчетным периодом любой статистики в организации).

Для крупных или быстрорастущих организаций может быть добавлена еще одна главная статистика в этом отделении: количество принятых сотрудников.

Отделение маркетинга и продаж (2). ЦКП: доход организации – больший, чем расход и резервы.

Главные статистики: наценка (в рублях, а не в процентах), а также валовой доход.

Отделение финансов и бухгалтерии (3). ЦКП: безупречная финансовая документация. В таком виде продукт отделения понятен и полезен для бизнеса. В зависимости от задач его формулировка может быть более сложной.

Главная статистика в данном случае представляет собой систему баллов за еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные завершенные действия, которые ожидаются от бухгалтерии, минус штрафные баллы за завалы (если это звучит слишком сложно, вам поможет разобраться с этим персональный коуч на нашей программе «Полный контроль своего бизнеса»).

В идеале именно финансовое подразделение занимается сбором дебиторской задолженности. Тогда добавляется еще статистика: все собранные средства.

Отделение производства (4). ЦКП: (вы сами формулируете то, что выпускает ваша компания).

Главные статистики: 1) отработанные денежные средства (сумма, на которую произведены товары или услуги), 2) натуральное выражение производства (количество выпущенных галош, выдернутых зубов или что вы там делаете).

Отделение качества и квалификации (5). Продукты: 1) заслуженные подтверждения качества продукта (форма зависит от того, что вы производите), 2) полностью подготовленные сотрудники.

Главная статистика: доход, поделенный на количество сотрудников. Под словом «доход» имеется в виду маржа. Если статистика растет, начальник отделения ест свой хлеб с маслом не зря.

Отделение расширения рынка и PR (6). Оригинальное название – отделение по работе с публикой. ЦКП (самый простой для понимания): новые клиенты. Имеются в виду люди, купившие что-то у организации впервые, а не просто проявляющие интерес.

Главная статистика: количество новых клиентов, данные которых внесены в базу.

Конечно же, это не единственные варианты наименований продуктов и статистик для стандартных отделений организации (на основании Hubbard management system). Всегда следует иметь в виду поставленные в конкретном случае задачи. И учтите, в идеале статистики формулируются для каждого поста, чтобы работа ни одного человека не осталась без объективной оценки.

Такие данные вам пригодятся для анализа деятельности, создания должностных инструкций и общего понимания того, что требовать от людей. Подробно изучить оргструктуру и главные статистики можно на наших коучинговых программах, например на «Управлении взлетом». На сайте Центральной тренинговой компании (www. consulter.org) вы найдете также видеоматериалы, которые помогут вам разобраться в этом вопросе лучше.

А если вернуться к теме поиска работников, то надо правильно составить рекламу о найме, о чем было рассказано в первом томе. Суть современного подбора кадров в том, что вы делаете грамотный PR своей компании для аудитории «потенциальные сотрудники». Вы должны создать о себе молву как о предприятии, в котором хорошо работается (она не может быть ложной, так как правда всплывет). Надеюсь, что мои книги помогут вам понять, как организовать все так, чтобы и сотрудники были счастливы трудиться бок о бок с вами, и предприятию это было выгодно. Потом вы должны провести кампанию по найму (привлекая людей по всем линиям коммуникаций, какие только найдете – газеты, Интернет, объявления в местах скопления нужных вам кандидатов, но, упаси боже, не биржа труда). Ваши объявления должны содержать либо вызов, либо интерес к самой деятельности, но не к зарплате и не к социальному пакету. После чего отдел кадров действует так, как описано в предыдущей главе.

Глава 4. Специалисты на заказ

Уровень профессионализма среднестатистического хомо сапиенса ужасает. За много лет на консалтинговом рынке я с очевидностью осознал, что это самая болезненная тема, которая убивает все усилия по внедрению современных технологий производства и администрирования. Непрофессионализм и профнепригодность. Имея ноу-хау подготовки специалистов в «домашних условиях», я хочу поделиться им с вами.

Вы даже не представляете, как я жду настоящего возрождения бизнеса в России. И особенно мне приятно, когда я могу лично или при помощи своей компании внести вклад в развитие предпринимательства. Дело не столько в том, что люди начинают зарабатывать больше денег (рубить и распиливать бабло многие умеют), а в том, что они это делают честно. А у такого бизнеса есть одно преимущество, которое переводит его в совершенно другую категорию деятельности, чем тот, что основан на взятках и откатах, – знание маркетинга. Так что даже при потере дела вы всегда сможете его восстановить и быть на коне. И вам ничего не будет. Обманывая, получить деньги проще, но лишь честность даст стабильность и гарантированное будущее. Мошенник никогда не расслабляется и никогда не счастлив, а его жизнь, карьера и мнимое благополучие могут испариться в любой момент.

Л. Рон Хаббард, автор Hubbard management system, пишет в своей книге о моральных кодексах:

«Противозаконное действие – это не просто неповиновение какому-то случайно отданному указанию типа „иди спать“. Это деяние, за совершение которого человека могут покарать суд и государственные органы: его может пригвоздить к позорному столбу машина государственной пропаганды, его могут оштрафовать или даже посадить в тюрьму.

Совершая противозаконное действие, серьезное или незначительное, человек делает себя уязвимым для нападок со стороны государства. И независимо от того, поймали его или нет, он становится менее защищенным.

Практически любой достойной цели можно достичь абсолютно законным путем.

Противозаконный путь опасен и является пустой тратой времени. Воображаемые „преимущества“ противозаконных действий обычно оказываются фикцией.

Государство и правительство обычно действуют как бездумная машина. Эта машина работает на основе законов и устроена так, что со всей силой обрушивается на тех, кто нарушает закон. Она может стать неумолимым противником, непоколебимо борющимся с „противозаконными действиями“. Правильно или неправильно то или иное действие, не имеет значения перед лицом закона. В расчет берут лишь то, что сказано в законах.

…Те, кто совершает такие действия, даже если это сходит им с рук, делают себя более уязвимыми перед могучей машиной государства.

Дорога к счастью не пролегает через страх наказания за неблаговидные поступки».

Вы можете услышать (или у вас самих появится такая мысль), что «реальный бизнес» без взяток, откатов и кидалова невозможен. Нет, друзья мои. Это не полная правда. Да, олигархом вы не станете, так как сегодня олигархическая система в стране коррумпирована. Но мультимиллионером – вполне реально.

Правда в том, что развитие дела практически невозможно при отсутствии квалификации. Вашей и нанятых сотрудников. В противном случае нужно чудовищное везение, а оно – фактор неконтролируемый.

Преступления часто порождаются некомпетентностью. Продавец не умеет продавать честно – предлагает откат. Предприниматель не может получить честно сырье, или технологию, или ресурсы на хороших условиях – дает взятку или крадет. Бизнес-импотенция.

Если кто-то думает, что «крутость» определяется наличием денег, то я так не считаю. Я полагаю, что крут тот, кто имеет много денег и ему ничего за это не могут сделать. Доказано гангстерскими фильмами в Голливуде и бригадными разборками в России. А также господами Ходорковским и Березовским (хоть они и из противоположных лагерей, их объединяет криминальность).

Есть виды бизнеса, где коррупция настолько пропитала всю деятельность, что без левака действительно ничего не делается. Друзья, а вам не кажется, что когда нашему правительству захочется сделать очередную PR-акцию на тему «мы против взяточничества», оно будет точно знать, куда направить своих сотрудников?

Например, идея времен Лужкова: «если не дать взятку в миллион долларов, то автосалон в Москве не открыть». И т. п. Подумайте, может, соломку подстелить?

Или заняться чем-то менее рискованным, но не менее прибыльным?

Мой знакомый мультимиллионер владеет заводом по производству соков в Таиланде. Продает их в Китае. Очень простой бизнес. Платит налоги. Живет на Рублевке. Скучает – слишком много денег, не знает, куда их девать.

Почему бы вам не посмотреть на мир шире, а? Может вдруг найтись простое решение.

Говоря об этом, мы всегда упираемся в «я не умею» и «мои люди не могут».

Кому-то повезло нанять подлинных мастеров своего дела, кому-то нет. Но законы природы неумолимы. Вы можете быть спокойны только за работу профессионала, дилетант требует постоянного внимания. Неспециалисты допускают грубые ошибки. И что самое страшное – не получают результатов. Что приводит их же к расстройствам, безответственности, мыслям о смене места и поиске лучшей доли. А начальство к идее о том, что кого ни найми – одни бараны кругом.

В отношении квалификации в нашем обществе рождено множество ложных представлений. Что нужно учиться 15 лет, дабы стать специалистом. Или будто требуется не менее 7 лет опыта, чтобы ты начал что-то собой представлять.

Неправда. Вас грубо надурили.

Если у вас в компании 15 и более человек, вам будет выгодно организовать плановую подготовку сотрудников прямо без отрыва от производства. На постоянной основе. В качестве дополнительного отдела вашей компании.

Для этого вам потребуются:

а) коуч, владеющий технологией 100 % усвоения материала. Ему не обязательно знать саму специальность, он должен обладать именно технологией обучения. Она включает в себя все, что нужно для полной передачи знаний любому человеку. Такого специалиста мы можем подготовить вам за месяц-два, его обучение будет стоить недорого (актуальную цену смотрите на сайте Центральной тренинговой компании).

б) практические инструкции. Часть у нас есть (шаблоны инструкций для многих постов, которые стандартны от организации к организации, а также около 20 готовых коучинговых программ для сотрудников по разным тематикам). Остальное вы можете подготовить в разумные сроки прямо на вашем предприятии. Мы научим, как это сделать, если нужно.

в) помещение, в котором стоят несколько столов, стульев и книжный шкаф. Главное, что должно быть – толковые словари русского языка и необходимая справочная литература по тем специальностям, которые будут осваивать люди. И компьютер с выходом в Интернет. Сейчас, в век электронных словарей и всемирной паутины, проблем со справочниками не возникнет.

Все компании, которые хотят, чтобы их технологии оставались действенными и не деградировали, фиксируют их в письменном виде и прокачивают сотрудников по утвержденным стандартам.

Единственный вариант подготовки специалистов, если их нет на рынке труда, – своими силами.

Вы никогда не сделаете профессионала «собственными руками», если у вас нет хорошего способа передачи знаний и опыта в его применении.

Готовить высококлассные кадры в учебных заведениях слишком дорого, чтобы такое мог себе массово позволить каждый бизнесмен. Иногда это требуется. Но основное вы можете выполнить сами.

И тогда вам не придется нарушать законы, чтобы много зарабатывать. Опираясь на специалистов, вы сможете иметь богатый бизнес, платить все налоги и не впутываться во взятки. Трудно поначалу, но реально. И в качестве бонуса – гарантированное будущее.