Текст книги "Эффективный менеджер: 15 ключевых советов на пути к собственному успеху. Практические рекомендации"

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности менеджеров: совместная работа руководителя и менеджера

Управление внутренними изменениями: опыт проникновения технологий в бизнес-процессы

Коммерческая сторона функционирования современной организации, подверженность рискам и конкретной внешней или внутренней ситуации – все это является отражением необходимости управления внутренними изменениями, которые как правило обуславливаются исключительно внешними обстоятельствами и их проявлениями через призму влияния на конкретный субъект предпринимательства. Лоу-менеджер при взаимодействии с руководителем компании устремляется в векторе создания условий развития, поддерживая управленческую практику более высших уровней руководства, выступая малым элементом огромной иерархической системы. И хотя решения об изменении внутренней ситуации принимаются на «топ» уровне, именно от реакции «лоу» уровня в конечном счете зависит возможность реализации этих изменений, ввиду проникновения в первичные бизнес-процессы, без которых организация не сможет существовать.

Внутренние (организационные) изменения – это переход из условной точки «А» в точку «В», с учетом временного сдвига, с принятием новой модели существования, тактики поведения, или менее масштабных преобразований. В любом из случаев изменение объединяет общее основание – демонстрация динамики, как фактор реагирования на внешнюю конъюнктуру. И хотя для компании изменения всегда связаны с риском, какими бы перспективными и верными они бы не были, именно изменения двигают прогресс, приводят к переменам и аккумулированию внутренних сил на пути к повышению ценности бизнеса. На примере изменений организации, можно представить колесо рисков в управлении изменениями (рис. 10).

Рис. 10. Колесо горя: риски в управлении внутриорганизационными изменениями.

Внутренние изменения на уровне системы управления – это принятие новейших, передовых стандартов качества, согласованное объединение различных уровней управления, внедрение инноваций и максимальный охват всех без исключения бизнес-процессов, осуществление сдвигов в меньших масштабах. Например, даже ваше продвижение по карьерной лестнице – это малое изменение, поскольку за ним стоит несколько должностных лиц, ваш персональный успех и самостоятельность, а также принятое решение об изменении кадровой структуры.

Для любого менеджера, вне зависимости от уровня в вертикальной иерархической системе, важнейшей профессиональной задачей становится эффективное управление внутренними организационными изменениями, которые раскрываются на каждом уровне управления по-своему. Непрерывность и динамизм внешней среды диктуют истину – зависимость компании от готовности всего управленческого аппарата ориентироваться на изменения, успешные инновации и актуальные практики. Будучи лоу-менеджером, вам необходимо не просто вникать в новые идеи, которые пытается продвинуть руководство, но и видеть в них перспективу для проявления собственной самостоятельности, инициативности и как итог, создания ценности для компании и формирования собственных долгосрочных перспектив [10].

Эффективность управления внутренними организационными изменениями – это условный ориентир, задающий общий вектор тенденций развития и совершенствования. Вы, как лоу-менеджер, выражаете стремления продемонстрировать эту эффективность, показать себя исключительно с лучшей стороны.

Хотим также заметить, что движение компании по заранее намеченному маршруту и будет свидетельствовать о готовности к внутренним организационным изменениям. Систему этих изменений можно представить как совокупность разноуровневых мероприятий, среди которых плановые, внеплановые, существенные и несущественные, качественные или количественные, глобальные и малые, и многие другие изменения, ведущие к преобразованию внутренней системы управления, изменению средовых условий функционирования отдельных подразделений (в среде самой организации).

В контексте внутренних изменений, менеджмент компании сталкивается с понятием жизненного цикла, который традиционно принято рассматривать в качестве этапированного временного промежутка. В рамках общего цикла, в ходе которого компания переходит от этапа зарождения, к интенсификации роста, стабильности, стагнации и полномасштабному регрессу, происходят эволюционные и революционные изменения, встающие на жизненном пути современной организации.

Задача управления при осуществлении внутренних изменений – это предотвратить длительное сокращение показателей, свидетельствующих о переходе от стабильности к стагнации; если эта стагнация затянется, то ваша компания придёт к краху, наступит её «смерть» и выход с рынка.

Учитывая возможность плачевного исхода, лоу-менеджер также стремится сохранить свое рабочее место, поскольку демонстрирует планы и ожидания карьерного роста. Накопление собственного опыта, формирование имиджа в компании – все это доступно и важно только в том случае, если у компании есть перспектива работоспособности в будущем. Так зачем проявлять инициативу и самостоятельность, выражать собственную эффективность, если компания придет к краху? Чтобы избежать этого крайнего исхода, лоу-менеджер осуществляет выполнение всех тех задач, которые максимально оттянут дату разрушения компании, её выхода с рынка, ровно также как и «мидл», «топ» уровни (только со «своей колокольни»). Бывает и так, что за длительным падением скрывается перспектива бурного роста, не забываем о влиянии окружающих компанию ситуаций.

Достаточно объективным здесь будет вопрос, не приведут ли в конечном счете изменения к такому преобразованию компании, при котором она уже не будет казаться прежней. Подобный расклад не является редким, особенно если речь идет об интенсивно развивающихся участниках рынка, демонстрирующих готовность внедрять инновации и полностью пересматривать свои концепты, в погоне за получением рынка, признания, авторитета, и, конечно же, известности и новых клиентов.

Изменения не осуществляются спонтанно – за ними, как и за всем в управленческой практике, скрываются некоторые планы и перспективные пути развития. План продаж на месяц – это своего рода элемент внутренних организационных изменений, который закладывается как кирпичик в общий фундамент организационного роста и развития. Эти кирпичики наслаиваются в компании постепенно – а связующая жидкость, цементный раствор, это непосредственно сами кадры компании, в том числе и менеджеры, образующие в совокупности поддержку для изменений.

Поэтапная система изменений на внутреннем уровне компании представлена как предварительная подготовка, реализация и замедление процессов. В ходе предварительной подготовки осуществляется вовлечение всех без исключения сотрудников в эти изменения, распространяется информация, оказывается многоуровневая поддержка смежных между собой звеньев системы изменений, предоставляется возможность адаптации к новым условиям. Важнейшая задача лоу-менелжера в подобной ситуации – отказаться от недовольства и неприятия, в особенности необоснованного проявления критики и нежелания изменять внутреннюю среду.

Этап непосредственной реализации (изменения) является на первый взгляд менее объемным, поскольку включает в себя лишь задачи по изменению, поддержке и отслеживанию ситуации. Но таковым это является только в теории; на практике, сам этап изменений, как и предварительная подготовка, это глобальная головная боль, которая затрагивает всех без исключения менеджеров.

Как только компании удается достичь желаемых по итогам изменений целей, она стремится заморозить изменения таким образом, чтобы они замедлились на перспективу, и при этом сохранили результат положительного влияния.

Ярким примером всего вышеописанного, связанного с изменением внутренних организационных подсистем, является отражение неготовности «лоу» уровней менеджмента участвовать в процессах технологической трансформации субъекта предпринимательства. Сегодня технологии рассматриваются как панацея от всего; однако, если персонал организации не готов к этим технологиям, то они становятся скорее фактором, тормозящим развитие, нежели стимулирующим.

Лоу-менеджменту необходимо ориентироваться не на проблемы использования технологических инноваций, а фокусироваться на вопросах внедрения в собственную трудовую практику. Например, если компания решает внедрить CRM-систему, она не просто покупает условную подписку для её использования, но и запускает отлаженный механизм внутриорганизационных изменений. Подобная технологическая трансформация влияет на: предварительную подготовку к внедрению этой системы; характер обучения персонала; смену моделей взаимодействия компании и потребителя; возможность индивидуально отслеживать показатели эффективности и т. д. Лоу-менеджер в ситуации изменений сталкивается с необходимостью переноса своего привычного функционала в новые средовые условия; руководитель ждет от менеджера, что он в результате этих изменений не только сохранит свою эффективность, но и продемонстрирует рост. Этого невозможно достичь, если не принимать изменения на уровне всех бизнес-процессов.

В случае внедрения технологий в бизнес, в качестве элемента внутренних организационных изменений, технологии начинают охватывать все без исключения бизнес-процессы, определяя качественные и количественные сдвиги. Эти сдвиги, вне зависимости от результата, становятся следствием относительного динамизма внутренних организационных систем. Иными словами, от современного лоу-менеджера требуется только одно – не препятствовать, а в некоторых случаях и способствовать внутренним организационным изменениям, сотрудничать с руководством в части данных вопросов. Менеджеру особенно важно пересмотреть свои взгляды и отношение к изменениям в компании, выявить первопричину нетерпимости изменений и выходить из зоны комфорта, принимая во внимание стратегические ориентиры самой организации. На перспективу, управленец должен влиять и на других сотрудников, если он располагает возможностью воздействовать на других субъектов, осуществлять и это воздействие. Без изменений недоступными становятся и революционные инновации [22].

Управление конфликтами в организации

Конфликт – это ситуация противоборства, которая возникает на почве расхождения мнений между сотрудниками или подчиненными, несовпадения личных целей. Управлять конфликтом – это выискивать его первопричины и определять перспективные пути их преодоления как в текущей кризисной ситуации, так и на горизонте планирования [9]. Немаловажным, однако становится и преодоление последствий, их сглаживание, если конфликт уже произошел и повлиял на состояние организации. Важнейшая задача эффективного менеджера – исключать в своей практике проявления деструктивности, если конфликт, то только с заведомо четкой, конкретной и правильной позицией, конструктивно отражающей состояние реального положения дел, а не личной неприязни. Конфликт, например, может стать следствием неадекватной реакции другого сотрудника на вполне себе оправданные указания или замечание.

Причины конфликта в организации, во многом, проявляются как совокупность объективных и субъективных установок; установление последних является сложным, поскольку субъективные конфликты могут возникнуть на фоне неподконтрольных управленческой системе факторов и проявлений, рисковой части работы с персоналом. Объективные причины – наиболее распространенные основы внутриорганизационных конфликтов [21]. Среди их объективных причин можно выделить такие, как:

– конкуренция за ограниченные ресурсы;

– зависимость ответственности от другого лица;

– несогласованность работы, целей и деятельности;

– объективно плохо выстроенная коммуникация;

– недостаток прав или обязанностей сотрудника;

– несоответствие положения сотрудника состоянию его дел и уровню ответственности;

– переизбыток рабочих задач, выше предельного уровня нагрузки, системные переработки;

– влияние проблем стиля руководителя организации (с вытекающими негативными сторонами);

– трудовые условия (как правило, неблагоприятные);

– инновации, изменения или нововведения в организации, отдельных подразделениях и т. д.;

– отсутствие этических нормативов и регламентов разрешения споров.

Так, конфликт и его структура в организации понятие многогранное, сложное и динамичное, может быть охарактеризовано по различным классификационным основаниям; однако в данной главе мы сфокусируемся именно на отношениях, возникающих между представителями различных уровней менеджмента, и затронем с учетом ранее описанного пункта, конфликт на фоне изменений. Яркий и свежий пример, как никак.

Сразу уточним, что в любом из случаев, когда сотрудник не готов к внутренним организационным изменениям, он демонстрирует свою неэффективность и отсутствие стремлений к самообразованию, саморазвитию и самостоятельному погружению в новые изменившиеся условия. Конфликт в таком случае переходит в форму противоборства с начальством, причины и результаты которого достаточно вариативны. Традиционно, можно выделить такую систему причин конфликтного поведения менеджера, как:

– Эгоизм менеджера. Эгоизм – это одна из самых распространенных причин неготовности к внутренним изменениям, ведущих к возникновению конфликтных ситуаций. Демонстрируя свое «политическое» поведение, менеджер-эгоист проявляет боязнь потери личной выгоды и интереса от происходящих изменений. Например, менеджер может препятствовать нормальному проистечению процессов изменения службы (структурного подразделения), в которой он может использовать полномочия для личной выгоды или приобретения преимуществ в лице начальства. Это обоснованно, никто не хочет терять свою «золотую жилу», но таким образом менеджер негативно влияет на всю компанию, и формирует перспективу распрощаться не только с «золотой жилой», но и с компанией в целом. А без компании этой жилы и не будет вовсе.

– Неправильное или неполное понимание целевой сущности изменений, самих процессов изменения. В таком случае менеджер выражает недоверие к тому, каких результатов планируется достичь и каким путем компания будет двигаться в сторону данного результата. Верным становится то, что в таком случае требуется основательное доведение до сотрудника позиции, которой придерживается вся компания и система управления; в ином случае конфликт может привести к потере сотрудника или нарушению преобразований, ввиду незаинтересованности, поверхностности, не системности.

– Разность оценочных суждений, применяемых по отношению к результату. Конфликты, возникающие на фоне неадекватного или неправильного восприятия планов-изменений во многом связаны не только с процессами, но и результатами. Причем результаты также могут рассматриваться через призму личной выгоды и заинтересованности.

– Нетолерантность к новым условиям, неготовность к изменениям. Подобное проявление является распространенным среди «лоу» и «мидл» уровней управления, поскольку демонстрирует боязнь сотрудника взять на себя новую ответственность и кардинально сменить окружающую обстановку. Страх перед неудачей может также привести к возникновению конфликтов между руководством и персоналом организации. Однако стоит помнить, что за любыми изменениями можно завидеть свои перспективы.

При этом всем, преодоление конфликтов становится не менее значимой задачей, т.к. если каждый возникающий в компании конфликт будет заканчиваться увольнением (как ввиду нарушения должностных обязанностей, так и по собственной инициативе), то компания быстро потеряет свои позиции, и столкнется с еще большими по своим масштабам проблемами, не сопоставимыми с непринятием изменений [16]. В связи с этим руководителям различных уровней необходимо задействовать в своей работе весь доступный инструментарий преодоления конфликтов. Из личной практики, можно выделить ряд способов преодоления конфликта изменений со стороны рядовых управленцев:

– заранее, четко и комплексно информируйте о предстоящих изменениях;

– настраивайте коммуникацию и общение между различными уровнями менеджмента;

– как руководство, демонстрируйте собственное участие в жизни коллектива и выступайте регулятором конфликта;

– оказывайте помощь, поддержку и содействие окружающим для исключения конфликтных ситуаций;

– ведите переговоры и устанавливайте как формальные, так и неформальные соглашения, дающие уверенность сотрудникам в результатах изменений;

– создайте условия понимания того, к чему стремится компания.

В более редких случаях, когда применение всего описанного и другого более щадящего инструментария невозможно, возможно прибегать к методам манипулирования и принуждения. Однако эти методы важно использовать осторожно, порционно и четко отслеживания изменение ситуации, собирая обратную связь.

Таким образом, решение конфликтов в компании во многом определяет возможность развития организации, поскольку отражает состояние и готовность управленческого аппарата создавать объективно положительные условия труда собственных сотрудников. Решение конфликтов между руководством и низшим менеджментов – задача сложная, требующая понимания сущности проблем и неприятия изменений.

Деловая этика и система управления

Управление организаций в каждом из случаев выстраивается с ориентиром на принятые на внутреннем уровне как оглашенные, так и негласные правила, которые сотрудник осваивает по итогам погружения в коллектив (адаптации). Деловая этика – это важнейший инструмент, который задает состояние многих управленческих подструктур компании, влияет на возможность получения эффективного результата функционирования [3].

Деловая этика – это определенный свод правил и норм, руководствуясь которыми сотрудник компании осуществляет собственную деятельность в стенах организации. Деловая этика играет немаловажную роль в эффективности менеджера – только этически «правильный» менеджер может стать лучшим. Система деловой этики включает в себя ряд компонентов (рис. 11).

Рис. 11. Компоненты деловой этики.

Этическая сторона вопроса связана с соблюдением морально-этических принципов, обуславливающихся личностными особенностями конкретного сотрудника [25].

Для того, чтобы обеспечить в компании приличный уровень развития деловой этики, руководству необходимо осуществить ряд важнейших операций, некоторые из которых описаны нами ниже:

– Разработать этические нормативы. Они представляют под собой локальный нормативный акт, принятый в организации официально, выступающий в качестве элемента, освещающего некоторые стороны корпоративной культуры, ценностей и правил этики в компании. Например, компания может описать собственную миссию и принципы, по которым она осуществляет продажи клиентам [7].

– Создать регламенты разрешения этических споров. В таком случае должны быть продуманы четкие процедуры по работе со спорными ситуациями для их более эффективного, справедливого и типового разрешения. Кроме того, пользуясь регламентами и имея их в доступе, сотрудники могут также ознакамливаться с перспективными способами разрешения этических споров и конфликтов.

– Проводить социальные ревизии. Ревизия в данном случае – это обзор принципов, норм и правил деловой этики на внешнем уровне: для средств массовой информации, поставщиков, клиентов и многих других. Подобный способ в большей степени направлен на сбор объективного мнения сторонних лиц о внутриорганизационном состоянии деловой сферы, на привлечение внимания и развитие имиджевых характеристик организации [18].

– Обучать сотрудников и проводить тренинги личностного роста. Развитие профессионализма, личной культуры и этичности поведения закладываются в основу долгосрочного роста. В первую очередь, интерес в развитии своей этичности необходимо проявлять именно лоу-менеджеру, демонстрируя готовность принимать и нести ответственность за собственные действия и поступки.

– Демонстрировать личный пример и эталонный образец. В таком случае менеджер, вне зависимости от уровня в общей иерархии, ориентируется на демонстрацию личных проявлений деловой этики, стремится отразить влияние на другие подсистемы и структуры. Немаловажной становится и демонстрация готовности в предложении рекомендаций по развитию системы этики, внутренней предрасположенности к соблюдению всех без исключения этических правил, как оглашенных, так и негласных.

Ярким примером деловой этики является группировка и взаимообусловленное описание правил компании, общих условий взаимодействия, правил работы конкретных сотрудников и принципов межличностного взаимодействия. При этом всем, деловая этика часто становится элементом более формальным, поскольку складывается далеко не в каждой организации в виде целенаправленного пласта ориентиров. Во многих случаях деловая этика проявляется как этика субординации и управления, чего действительно достаточно, например, для малых субъектов предпринимательства, в которых создание дополнительных регламентов и документации занимает больше времени, нежели указание узкому кругу подчиненных.

Формирование деловой этики ложится на плечи далеко не только высшего руководства; любой понимающий лоу-менеджер, как только ему удается распознать эту деловую этику, рассматривает её не только как эталон, но и собственную возможность проявить себя, продвинуться на пути преобразований. Если руководство будет принимать этические кодексы, то не факт, что они будут соблюдаться [6]. Однако если вы, как лоу-менеджер, сможете в сотрудничестве с начальством совершенствовать этот кодекс, доводить его до сотрудников и обеспечивать востребованность, то компания завидит в вас не меньший потенциал. Ведь в таком случае вы продемонстрируете свой профессионализм, коммуникабельность, которые так важны «мидл» сегменту менеджмента [17].

Таким образом, деловая этика – это лишь один из условных примеров эффективности менеджера. Проявляйте самостоятельность и инициативу, и тогда вы сможете показать свою респектабельность.