Текст книги "Теория организации"

4.2 Три сферы организационной деятельности

В производственной системе организационная деятельность охватывает три взаимосвязанные сферы: организацию материально-вещественной части производства, организацию труда и организацию управления. Они же являются основными направлениями организационного совершенствования или перестройки производственной системы.

Главная особенность производства как социально-экономической системы, отличающая его от других социальных систем, заключается в том, что его организующим началом является труд. Именно в процессе труда реализуются связи людей со средствами производства и связи людей между собой. Труд является системообразующим фактором. Как связующий фактор он объединяет все внутрисистемные процессы в единый производственный процесс.

Организация труда выступает как стержневое направление организации всей производственной системы. В то же время она тесно связана с другими сферами организационной деятельности.

Каждая из трех сфер организационной деятельности характеризуется определенной структурой связей. Представим в общем виде структуру связей в названных трех сферах. Это необходимо для того, чтобы выявить их общие черты и особенности (таблицы 3-5).

Анализ даже общего характера связей показывает взаимообусловленность трех сфер организационной деятельности. Более того, наблюдается взаимное наложение, и даже возможное совпадение некоторых связей, принадлежащих одновременно двум или трем сферам. Таким образом, обеспечивается их согласование в процессе функционирования.

Таблица 3. Структура связей в сфере организации материально-вещественной части производства

Разделение и кооперация труда на производстве объективно обусловлены наличием системы машин и технологическим процессом, т.е. связями в сфере организации материально-вещественной части производства. Совершенствование форм разделения и кооперации труда – внедрение многостаночного обслуживания, бригадной формы организации труда, совмещение профессий – приводит к соответствующим изменениям в организации материально-вещественной части производства: перепланировке производственных участков, перестановке оборудования в рабочей зоне многостаночника или бригады и т.п.

Таблица 4. Структура связей в сфере организации труда

Взаимовлияние связей в организации труда и материально-вещественной части производства особенно четко проявляется в ходе научно-технического прогресса. Широкое внедрение современных машин, автоматизированных технологических линий в корне меняет функции и роль рабочего как активного элемента производственной системы. Из непосредственного участника процесса труда рабочий все в большей мере превращается в субъект управления этим процессом или в субъект его обеспечения (оператор, наладчик). Социальная ориентация организации труда создает предпосылки для постепенного отмирания тех функций человека в современном производстве, которые превращают его в придаток машины или в звено, обеспечивающее технологическую связь между машинами. Требования снизить монотонность труда, механизировать и автоматизировать тяжелый ручной труд приводят к необходимости позитивных изменений в системах машин. Появляются механизмы, автоматические устройства, роботы, заменяющие труд человека. Автоматизируются полностью или частично и процессы управления системой машин (АСУТП, автоматизированные диспетчерские пульты и др.).

На сферы организации материально-вещественной части производства и организации труда «накладывается» сфера организации управления. Связи системы управления в основном (за исключением внешних связей) зависят от структуры связей в сферах организации труда и материально-вещественной части производства. Они находят отражение в организационной структуре управления. Структура связей в управлении решающим образом влияет на содержание труда управленческого персонала, определяя его разделение и кооперацию, а также и на другие связи (технологические, обслуживающие) в организации самого управленческого труда.

Следует отметить, что связи системы управления и связи организации труда на предприятии взаимозависимы. Контроль над использованием рабочего времени, дисциплина труда, обеспечение целесообразных связей разделения и кооперации труда посредством распределения работ и функций – все это область сопряжения связей управления со связями организации труда. В части же экономических и социальных связей имеет место даже полное совпадение связей сферы организации труда и сферы управления (оплата труда, материальное и моральное стимулирование, подготовка и повышение квалификации кадров и др.).

Таблица 5. Структура связей в сфере организации управления.

4.3 Проектирование организационных связей

Проектирование организационных связей осуществляется путем регламентации, то есть установления определенных параметров, обусловливающих целесообразное протекание процессов (отношений) связей между элементами системы.

Для того чтобы связь между элементами А и Б носила не случайный, а организованный (упорядоченный) характер, должны быть регламентированы определенные параметры. Логика проектирования связей состоит в регламентации ряда условий (параметров связи) путем последовательного решения следующих вопросов:

1. Субъект и объект связи: кто кому, кто кого, кто от кого, кто за кем.

2. Содержание, состав связи: что, какого качества.

3. Объем (норма) связи: сколько.

4. Время: когда, с какой продолжительностью, в какое время.

5. Пространство, место, направление: где, куда.

6. Способ: как, каким образом, каким способом.

При переходе от рассмотрения единичного процесса связи между элементами А и Б к сколь угодно большему числу связей и элементов основные условия и последовательность рассуждений принципиально не изменяется, ибо любое множество элементов можно свести к их попарному анализу.

Пример использования этих параметров при проектировании связей, как в сфере организации труда, так и в сфере организации управления показан в таблице 6.

Таблица 6. Параметры и формы регламентации связей

Взаимосвязь и взаимообусловленность всех трех сфер организационной деятельности в производственной системе проявляются как объективная закономерность. Конструктивные изменения в структуре связей, проводимые в одной из них под влиянием научно-технического и социально-экономического прогресса или в целях развития самой системы, закономерно требуют соответствующих усовершенствований в других сферах. Это одно из принципиальных положений системного подхода к организации производства вообще и к совершенствованию организации труда и управления в частности.

Все вышесказанное имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Так, при проектировании производственных систем представляется рациональной такая последовательность действий: вначале проектируется структура технико-технологических связей (маршрутная технология, транспортные потоки и т.п.), на нее «накладывается» структура связей организации труда, а затем проектируется структура связей управления.

5. Структура и функции системы управления организацией

5.1 Организационные отношения как основа управления организацией

Организационные отношения – это взаимодействие между элементами организации внутри ее и с внешней средой.

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней средой и во внутренней среде – это задача профессионального управления.

Организационные отношения включают такие формы как воздействие, взаимодействие и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов, в дальнейшем для краткости будем говорить «организаций».

Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие. Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

Выделяют структурные и процессорные организационные отношения. структурные и процессорные. К структурным организационным отношениям относятся:

• воздействия,

• взаимодействия

• противодействия.

К процессорным организационным отношениям относятся:

• массовые и единичные,

• равенства и подчинения,

• зависимые и независимые,

• постоянные и случайные,

• последовательные и параллельные (т.е. одновременное воздействие на один объект нескольких),

• непрерывные и дискретные;

• межорганизационные и внутриорганизационные,

• экономические, политические, правовые и др.

В основе организационных отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве.

Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации.

Организационные отношения лежат в основе управления организацией. Без разнообразных воздействий руководителей различного ранга на подчиненных, без взаимодействия между руководителями, руководителями и исполнителями, между исполнителями не возможен сам процесс управления. На основе организационных отношений устанавливаются и регистрируются управленческие связи.

5.2 Управленческие категории

Чтобы лучше разобраться в процессе управления предприятием и структуре связей в сфере организации управления необходимо рассмотреть такие управленческие категории, как полномочия и их делегирование, административный аппарат, принцип единоначалия, норма управляемости, централизация и децентрализация, интеграция управления.

Полномочия и их делегирование.

Делегирование означает передачу задач и полномочий другому лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, подбирает людей для работы, решая, кто из них будет начальником, а кто – подчинённым.

Делегирование требует эффективных коммуникаций, т.е. подчинённые должны чётко понимать, что хочет руководитель. Делегирование связано так же с мотивацией, влиянием и лидерством, поскольку руководитель должен заставить подчинённых эффективно выполнять его задачи.

Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их решение.

Под обязательством понимается, что от индивида, занимающего определённую должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение вознаграждения. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство осуществляет это посредством делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определённых задач, т.е. предписанной работы. Существует концепция принятия полномочий, т.е. если подчинённый не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Пределы полномочий – полномочия всегда ограниченны.

Полномочия и власть: полномочие – это право использовать ресурсы, а власть – это реальная возможность действовать или влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую– либо должность, а власть определяет, что оно действительно может делать.

Линейные и аппаратно-штабные полномочия. Уровни полномочий делятся на два типа: линейные и аппаратно-штабные. Оба типа применяются в различных формах. Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть влиять на подчинённых для достижения целей.

Руководитель также имеет право принимать решения и действовать в определённых случаях без согласования с другими руководителями в пределах его полномочий.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии (подчинённости) называется скамерным процессом (от латинского «ступень»). Результирующая иерархия называется скамерной цепью или цепью команд. Примером может служить иерархия военных организаций. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций.

Административный аппарат

Когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число квалифицированных управленческих кадров, из которых был образован штаб. Концепция штаба была модернизирована и расширена. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов и вариантов аппаратно-штабных полномочий. Штабные аппараты можно разделить на три основные типа: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейных руководителей (например, юридический отдел). Примером обслуживающего аппарата является отдел кадров. Личный аппарат – это секретариат, в его обязанности входит выполнение только того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий.

Различают следующие аппаратно-штабные полномочия:

1) рекомендательные полномочия;

2) обязательные согласования;

3) параллельные полномочия;

4) функциональные полномочия, которые фактически устраняют различия между аппаратной и линейной деятельностью.

Эффективная организация распределяет полномочия.

Различия в линейной и аппаратно-штабной деятельности. Традиционно к линейной деятельности относят производственную, сбытовую, финансовую, т.е. ту деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг производственной организации. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Линейные полномочия персонализируют и упрощают отношения подчинённых и начальников. Аппаратно-штабная деятельность связана с выполнением аппаратно-штабных полномочий.

Принцип единоначалияНаилучший способ обеспечить чёткость выполнения задания заключается в том, чтобы подчинённый отвечал только перед одним начальником и получал приказы от того же начальника. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Подчиненный при возникновении проблемы не может обращаться минуя своего начальника к руководителю высшего ранга. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Норма управляемостиНорма управляемости определяется количеством работников, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, и устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Ограничение нормы управляемости. Наилучшей считается норма в 7-10 подчинённых, однако эта величина широко варьируется. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию деятельности почти невозможной.

Централизация и децентрализация управленияОрганизации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. В децентрализованных организациях, полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления.

Примеры централизованных организаций: транспорт, химическая и резиновая промышленность. Это отрасли с высокой централизацией.

Децентрализованные отрасли: пищевая, бумажная, металлургическая, машиностроительная. Преимущества децентрализации:

– улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководителями различных уровней;

– более высокая эффективность принятия решений;

– подготовка руководителей разного уровня.

Децентрализованные организации обычно создаются при высокой конкуренции, динамичности рынков и технологий.

Преимущества централизации:

– экономически выгодное использование персонала;

– высокий уровень контроля за специальными видами деятельности и их координация.

Недостатки централизации состоят в том, что она не позволяет использовать преимущества децентрализации, а при децентрализации не могут быть использованы преимущества централизации.

Проблема сочетания централизации и децентрализации состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии организационных решений.

Определить уровень централизации можно по следующим характеристикам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

3. Число функций, реализуемых на нижестоящих уровнях .

4. Уровень контроля за работой подчиненных.Руководство высшего звена в децентрализованных организациях редко проверяет повседневные решения руководителей низших звеньев. Их оценивают по результатам деятельности подразделений.

Интеграция (координация)

Это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации её задач и целей. Интеграцию часто называют координацией. Один из методов эффективной интеграции организации состоит в разработке правил и процедур взаимоотношений между подразделениями. Этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

В организации, действующей в быстро меняющихся условиях, более эффективен метод интеграции, состоящий в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в широком использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, совещания и комиссии.

5.3 Система управления организацией

Постоянной задачей руководителя является изучение и совершенствование системы управления (СУ) организации.

Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ – это сложное образование процессов и явлений.

Элементы, входящие в СУ можно сгруппировать в четыре подсистемы: методологию, процесс, структуру и технику управления (схема на рис. 9).

Рис. 9. Структура элементов системы управления организации

Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления – механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД – это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД – это объединение элементов системы (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты.

Японская и американская модели менеджмента

Традиционно российская школа управления испытывает влияние американской и японской управленческих школ и сама также оказывает влияние на них. В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и ещё больше – новых идей и инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70 % всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим для сравнения правила, составляющие японскую и американскую модели менеджмента (табл. 7).

Таблица 7. Японская и американская модели менеджмента

Во всех случаях менеджер должен уметь:

– правильно говорить, чтобы его поняли подчиненные, без двусмысленности в постановке задачи;

– учитывать возраст, психологию, опыт и темперамент сотрудников при работе с ними;

– слушать и понимать собеседника;

– грамотно, сжато, понятно и аргументировано писать;

– быстро читать и усваивать суть проблемы;

– профессионально принимать решения;

– быть организованным и четким в работе.