Текст книги "Теория организации"

5.4 Функциональное содержание организации

В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы:

• производственные функции;

• функции управления производственной деятельностью;

• функции управления управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции производства товаров, услуг, информации или знаний (основного, вспомогательного и обслуживающего). Например, производство токарных станков, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др.

К функциям управления производственной деятельностью относятся функции по планированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых будем называть специалистами. Функции управления производственной деятельностью выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинению специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем подчинении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников будем называть руководителями.

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура включает набор операций. Образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций.

Все функции, процедуры и операции имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяется характером операций.

Стоимость определяется на основе калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций, основные из которых – планирование, организация, активизация и контроль и других значимых функций, таких как прогнозирование, координация, информация и т.д.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решений. Приоритет процедур, составляющих функцию управления, определяет уровень обязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить административные, технологические и патронажные функции управления. Функция считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологических – наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция управления. Наличие административной общей функции управления в КФУ также придает ей этот статус.

5.5 Формирование функциональной структуры управления

Функция – важнейший элемент при построении структуры организации, наборе персонала и т.д. В полном наборе КФУ для организаций выделяют четыре набора: базовый, отраслевой, групповой и специальный.

Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного набора функций организации. Базовый набор КФУ составляют:

1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);

2) управление бухгалтерским учетом;

3) управление техническим и социальным развитием;

4) управление техническим и социальным обеспечением;

5) управление технической безопасностью;

6) управление трудом и заработной платой;

7) управление персоналом;

8) управление реализацией;

9) управление маркетингом;

10) управление экономикой;

11) управление финансами;

12) управление рекламой;

13) управление охраной;

14) стратегическое управление;

15) представительская деятельность;

16) консультационная деятельность.

Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В отраслевой набор могут включаться функции, характерные для организаций топливно-энергетического и металлургического, машиностроительного, химико-лесного и других комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.). Например, управление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К специальному набору могут относиться специфические функции управления (например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством).

При создании новой организации функции служат основой для формирования ее структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

6. Формы организационных структур и их характеристика

6.1 Понятие структуры и организационной схемы

Организация как система – совокупность взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав расположение, характер отношений между ними определяют структуру организации. Структура организации логическое взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функционирующие подразделения, службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними устанавливаются благодаря установлению устойчивых связей, которые делят на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования. Выражают отношения между равными по положениям в иерархии компонентами организации их относят к числу одноуровневых; их назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи – связи подчинения. Они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между руководителями, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные (штабные) связи имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения и координации.

В рамках структуры протекают различные процессы: управление, производство между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции и ответственность за их выполнение. С этих позиций можно дать второе определение структуры организации– структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между её компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации. Выбором структуры занимается руководство высшего звена. Задача – выбрать ту структуру, которая отвечает целям и задачам организации и воздействующим на неё внешним и внутренним факторам. Проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии организации. Структура разрабатывается сверху вниз при следующей последовательности действий:

1. разделить организацию по горизонтали на широкие блоки соответственно направлениям деятельности по реализации стратегии, определить, какие виды деятельности должны выполнять линейные подразделения, а какие – штабные.

2. установить соотношение полномочий различных должностей, при этом руководство устанавливает цепь команд.

3. определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их конкретным лицам.

Структура позволяет работникам осознать своё место в организации и одновременно обеспечивает координацию выполняемых ими функций.

Основными характеристиками структуры организации является разделение на отделы под отчетность в соответствии с нормой управления и подчиненность, отражаемая на организационной схеме (рис.10).

Рис. 10. Организационная схема

Организационная схема (органиграмма) показывает, как устроена организация: боксы и уровни управления.

Боксы определяют виды деятельности людей, линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных боксов показывает, сколько уровней управления имеет организация. Организационная схема отражает формальную структуру, т.е. специально разрабатываемую для достижения стратегических целей. Формальная структура включает устойчивую систему формальных прав и обязанностей, должностные инструкции, процедуры выполнения работ, положения об организации. Формальная структура – официальный план выполнения задач, приводящий к достижению целей организации. Разработка структуры осуществляется в соответствии со следующими принципами: – разделение труда и распределение функций; подразделение на отделы; обеспечение координации работ; полная идентификация структуры организации и её организационной схемы, которую закрепляют и регламентируют штатное расписание, положение о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетности и т.п. Эти принципы составляют основу классического понимания структуры организации (бюрократических структур).

Современная теория организационных систем расширяет классическое понятие структуры путём включения человеческого фактора в число основных структурных характеристик. Третьим определением структуры организации будет– структура организации как постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение полномочий, ответственности, влияний, задач, связей по кооперированию и т.д.

Базой для построения организационной структуры управления является организационная структура производства.

6.2 Виды производственных структур

Производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных, обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку входа системы (сырья) в её выход (продукцию) с заданными параметрами. Характер построения подразделений и их число определяется формами организации производства – специализации, концентрации, кооперирования, комбинирования . Примерная производственная структура машиностроительного предприятия представлена на рис.11.

Рис. 11. Примерная производственная структура машиностроительного предприятия

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуются по технологическому, предметному или смешанному принципам. По технологическому принципу цехи организуются с расчетом на выполнение отдельной операции или вида работ, по предметному принципу – на изготовление отдельного вида продукции или её составной части. При смешанном – сочетаются предметный и технологический принципы.

Основными факторами развития производственных структур является:

– оптимизация числа и размеров производственных подразделений предприятия;

– обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

– создание внутри крупного предприятия юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства.

6.3 Виды организационных структур

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры является:

– масштаб производства и объём продаж;

– номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции;

– уровень концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования;

– степень развития инфраструктуры региона;

– международная интегрированность предприятия и др.

Все организационные структуры делятся на две большие группы: механистические (иерархические или бюрократические) и органические (адаптивные).

К механистическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Линейная структура

Сущность линейной (иерархичной) структуры управления в том, что управляющее воздействие может передаваться только одним лицом (руководителем), который получает официальную информацию только от своих подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несёт ответственность за его работу перед вышестоящими руководителем. Схема линейной структуры представлена на рис.12.

Рис. 12. Схема линейной структуры, где 1,2,3 – производственные подразделения

Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям выполняющим управленческие функции.

Данный тип организационной структуры управления применяется, в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками и потребителями. В настоящее время используется при управлении производственными участками и отдельными небольшими цехами.

Преимущества линейной структуры в простоте применения. Все обязанности и полномочия здесь чётко распределены, что создаёт условия для оперативного принятия решений и поддержания дисциплин в коллективе. Недостатки: жесткость, негибкость, неприспособленность к росту и развитию предприятия; высокие требования к квалификации руководителей их компетенции по всем вопросам производства и управления.

Функциональная структура

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. При этой структуре хотя и сохраняется единоначалие, но по определенным функциям управления, формирующиеся специальные подразделения, работники которых обладают знаниями в своей области управления. Схема линейной структуры представлена на рис.13.

Рис. 13. Схема функциональной структуры, где:

А – планово-производственный отдел;

Б – технический;

В – финансовый.

Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями А, Б, В. Работы выполняются производственными подразделениями 1,2,3 по каждой функции. Функциональная структура позволяет максимально использовать преимущества специализации управленческих работников и не допускать перегрузки линейного руководства.

На практике обычно используется линейно-функциональная (штабная) структура. Схемы линейно-функциональной структуры представлены на рис.14-15.

В основу построения линейно-функциональной структуры положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. ( например, маркетинг, производство, финансы, персонал, нтп и другое).

Рис. 14. Схема линейно-функциональной структуры

Рис. 15. Пример линейно-функциональной структуры

Достоинства и недостатки линейно– функциональной структуры управления приведены в таблице 8.

Таблица 8. Достоинства и недостатки линейно– функциональной структуры управления

Наряду с линейно-функциональной, сложилась линейно-штабная структура. При этой структуре каждый руководитель имеет свой штаб специалистов. Схема представлена на рис.15.

Рис. 15. Схема линейно-штабной структуры

Дивизиональная структура

Там, где номенклатура продукции велика, а внешняя среда быстро меняется, наиболее подходит дивизионная структура, в соответствии с которой деление организации на отдельные блоки происходит либо по видам товаров и услуг, либо по группам покупателей, либо по географическим районам. Соответственно, такая структура называется продуктовая структура; структура, ориентируемая на потребителя, региональная организационная структура. В настоящее время большинство крупных производителей продуктов с диверсифицированной продукцией (имеется много разновидностей продукции) используют дивизионно-продуктовую структуру организации. Схема дивизиональной структуры представлена на рис.16-17.

Рис. 16. Схема дивизиональной структуры

Рис. 17. Пример дивизиональной структуы

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, столько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1 или 2 вида продукции.

Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления представлены в таблице 8.

К преимуществам относятся:

– усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку, региону;

– рост возможностей получения выгод от экономии на р-рах при продуктовой специализации; а также за счет быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

– глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов. К недостаткам дивизиональной структуры относятся:

– дополнительные уровни управления – дополнительные затраты;

– дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и рост управленческих затрат;

– сложность разделения задач между уровнями управления по вертикали и в распределении ответственности за результаты;

– усложнение централизованной координации между продуктовыми региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой курс развития.

Таблица 8. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Адаптивные организационные структуры (органические) были разработаны для того, чтобы организация имела возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрение новых технологий. Они строятся на целях и допущениях, резко обличаются от бюрократических структур. Когда возникающие проблемы нельзя разложить на отдельные элементы используют органические структуры. В этом случае сотрудники должны решать конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. При этом значительная часть должностных формальных обязанностей отпадает, но появляется необходимость взаимодействия с другими участниками решения задачи, причём как по вертикали, так и по горизонтали. Такое взаимодействие больше напоминает совещание двух коллег, а не приказ начальника подчиненному. Два основных типа органических структур, которые используются сегодня –это проектные и матричные.

Проектная структура

Проектная структура – временная структура для решения конкретных задач (рис.18). Её смысл собрать в одну команду квалифицированных сотрудников, которые распускаются, когда проект завершен. Руководитель проекта полностью концентрируются на решении данной задачи. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации, например, освоение новой продукции или технологии, модернизации, автоматизации и др.

Проект должен обладать следующими характерными чертами:

а) целостный характер деятельности;

б) участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

в) четко сформулированный конечный результат;

г) ограничения во времени и ресурсах.

Рис. 18. Схема проектной структуры организаций

Руководитель проекта наделяется “проектными полномочиями”: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников.

Преимущество проектной структуры: возможность концепции усилий и средств на выполнение задач проекта использование квалифицированных специалистов. Недостатки: непостоянная занятость специалистов, возможность увольнения, конфликты в распределении ресурсов между различными проектами. Областью применения проектной структуры являются:

– При создании нового предприятия;

– При создании нового инновационного продукта;

– Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

– Проведение масштабных НИОКР;

– Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3) Обеспечение единой инновационной политики;

4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Матричные структуры

Чтобы полностью использовать преимущества проектных и функциональных структур, провели эксперимент по наложению проектных структур на функциональные. Схема подобной структуры напоминает решетку и называется матричной (рис.19.).

Рис. 19. Схема матричной структуры

Основной недостаток матричной структуры – сложность. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководству функциональных отделов, в которых они работают постоянно, т.е. имеют двойное подчинение.

Достоинства матричной структуры: обеспечивает постоянную работу специалистов; позволяет целенаправленно решать задачи проекта; улучшение и рост информационного обмена в организации. Основной недостаток матричной структуры – сложность. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководству функциональных отделов, в которых они работают постоянно, т.е. имеют двойное подчинение. Другими недостатками являются двойственность полномочий и подчинения, возможный рост конфликтности вследствие двойного подчинения, который может снизить быстроту реакции на изменения.

Сетевая структура

Разновидность органической структуры является сетевая структура рис.20).

Рис. 20. Схема сетевой структуры

При сетевой структуре организация дезагрегирует (разделяет) свои основные функции (производства, продажи, финансы и т.д.) между отделами, работающими по контрактам компаниями. Их отличие от других организаций:

1) сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов;

2) для них характерна более действенная и заинтересованная роль участников;

3) объединение входящих в сеть компаний основано на кооперации и взаимном владении акциями.

Недостатки сетевых структур: у каждой компании свои специфические задачи, ответственность за конечные результаты лишь у высшего руководства, увеличенные затраты на согласование и координацию работ.

Бригадные структуры работ и управления

Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Бригады существуют давно. Важнейшими факторами активизации этой структуры являются:

1) ускорение процессов обновления продукции и технологий;

2) ориентация предприятий на небольшие по ёмкости рынки;

3) повышение требований к качеству обслуживания и времени выполнения заказов. Схема бригадной структуры приведена на рис. 21.

Рис. 21. Схема бригадной структуры

В бригадной структуре используется следующие принципы:

– автономность работы бригад (входят и управленцы, и рабочие, и специалисты);

– самостоятельность принятия решений и координации работ внутри бригады и с другими группами;

– замена жестких связей гибкими (могут привлекать членов других групп);

– число членов бригады регулируется самими членами бригады.

Переход к бригадным структурам связан со значительной подготовкой.

Для бригадных форм работ характерны: взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Следствием группового взаимодействия являются: освоение нескольких специальностей, расширение функций труда работников и более полное использование их потенциала. Снижается необходимость контроля.

Организация конгломератного типа

Это не какая-то установившаяся структура, а скорее организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной системы. В одном отделении может быть продуктовая структура, в другой – матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, контроль и координацию действий всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм полностью или почти независимых. При этом могут быстро свёртывать или развертывать деловую активность в разных областях с min нарушением сложившихся связей. Конгломерат может продать любую фирму из-за её неудовлетворительной деятельности, либо купить фирму с хорошими экономическими перспективами.

Одной из современных форм структур являются виртуальные организации.