Текст книги "Теория организации"

6.4 Отличие бюрократических структур от адаптивных

В современной теории выделяется 2 типа управления организациями: бюрократический и адаптивный. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие определить сферы их рационального использования и перспективы развития.

Бюрократический тип структуры

Исторически, первым сформировался бюрократический тип. Концепцию рациональной бюрократии разработал в начале XX столетия нем. социолог Макс Вебер. Он предложил модель структуры, которая кардинально меняла действующую ранее систему коммуникаций, отчетности, оплаты труда, отношений на производстве, структуру работы. В основе этой модели-представления о предприятиях, как об организованных организациях, как об организованных организациях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам.

Ключевые положения рациональной бюрократии:

– четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированного специалиста.

– иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

– наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

– дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

– осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность, иерархичность.

Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для индивидуального подхода и творчества. В этом есть принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры показали свою эффективность особенно в крупных организациях, где необходимо обеспечить слаженную работу больших коллективов работающих на единую цель. Особенно они эффектны в массовом крупносерийном производстве. Вместе с тем бюрократические структуры имеют и недостатки: они не способствует росту потенциала людей. При таком механическом выполнении инструкций теряется общий управленческий интеллект. Серьезным недостатком является невозможность управлять процессом изменений. Кроме того, возникают противоречия между отдельными частями структуры и несогласованность в их действиях и интересах. Эти недостатки замедляют прогресс в организации. Различия между двумя типами структур управления приведены в таблице 9.

Таблица 9. Основные различия между двумя типами структур управления:

Адаптивный тип структуры

Адаптивный тип структуры имеет недолгую историю. Возник как антипод бюрократической структуре, которая перестала удовлетворять многие предприятия. Поскольку инструкция устаревает, как только в ней поставлена последняя точка, бюрократическая структура мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость к рыночным условиям. В адаптивных структурах импровизация ценится выше, чем планирование. В них руководствуются возможностями больше, чем ограничениями и больше ценятся дискуссии, чем успокоенность.

Принципиальными отличиями адаптивных структур от бюрократических являются:

– более высокая гибкость, меньшая связанность принципами и нормами;

– решения принимаются на основе обсуждения, а не на основе правил или традиций;

– при обсуждении проблем во внимание принимается доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, а не ради исполнения инструкции;

– главные объединяющие факторы – миссия и стратегия развития организации;

– творческий подход к работе и кооперация;

– правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

– распределение работы обусловлено не должностями, а характером решаемых проблем;

– оплата труда – в соответствии с вкладом в решении проблемы;

– постоянная готовность к проведению прогрессивных изменений.

Адаптивные структуры существенно меняют отношения внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда; повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Сравнение механистических и органических структур приведено в таблице 10.

Переход к адаптивным структурам управления требует серьёзной подготовительной работы, направленной:

1) на расширение участия работающих в решении проблем организации путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.

2) на ликвидацию функциональной обособленности;

3) на развитие информационных технологий;

4) на изменения взаимоотношений с другими компаниями и т.д.

Таблица 10. Сравнение механистических и органических структур

Адаптивные структуры подходят не везде и не всегда. Каждый тип структур имеет свою оптимальную область использования Задачей руководителей является выбор такой структуры организации ,которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации при минимальных затратах на управление.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) Уменьшение числа уровней управления;

3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) Минимизация запасов;

7) Быстрая реакция на изменения;

8) Гибко переналаживаемое оборудование;

9) Высокая производительность и низкие затраты;

10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

6.5 Современные формы интеграции и ассоциации организаций

В период перехода на рыночные формы хозяйствования, когда упраздняются ранее существовавшие иерархические структуры, возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных форм управления предприятиями и организациями на основе рыночных принципов ведения хозяйства. Утверждаются новые формы интеграции хозяйственных субъектов:

1) путем вхождения предприятия в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или созданные заново;

2) на основе формирования горизонтальных образований, при этом обеспечивается необходимая координация организационно-финансового взаимодействия, обеспечиваются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия и ресурсная поддержка.

Вертикально-интегрированные компании создаются путем консолидации принадлежащих государству акционерных обществ (например, нефтяные компании).

Нефтяные компании объединяют входящие в их состав АО, отделения, филиалы и т.д., с помощью механизмов планирования, финансирования, координации и контроля при сохранении оперативной самостоятельности зависимых от них АО. Основными критериями формирования нефтяных компаний являются:

– производственно-технологическая целесообразность их создания;

– обеспечение сбалансированности объемов добычи нефти, ее переработки, покрытие потребности потребителей в нефтепродуктах;

– сохранение сложившихся транспортных потоков и хозяйственных связей, обеспечивающих конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке.

В компанию входят научно-исследовательские организации, геологоразведка, строительные организации. Деятельность компании регулируется едиными государственными нормативами и рыночными условиями.

Финансово-промышленные группы (ФПГ).

Современные ФПГ представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образованные в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов и других организаций с целью получения максимальной прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке, упрочнения кооперационных и технологических связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого в отдельности. (Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства).

Развитие ФПГ становится в нынешних условиях перспективным путем формирования крупного современного производства. (ФПГ в электронной промышленности, топливно-энергетическом комплексе).

Среди направлений деятельности ФПГ, способствующих оживлению инвестиционного процесса, большую роль играет формирование в рамках ФПГ инвестиционных компаний. Мировой опыт учит, что ФПГ стали своеобразным каркасом рыночной экономики ряда стран.

Корпорация. Это наиболее распространенная форма организации управления крупным производством. Современная корпорация – это материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов. Основы корпоративного законодательства устанавливают право действовать на правах юридического лица независимо от своих владельцев.

Корпорация может подписывать контракты, брать кредиты и др., причем отдельные акционеры не несут ответственности за ее действия. Корпорация способствует решению двух проблем рыночной экономики:

1) привлечение капитала под крупные инвестиции;

2) диверсификация распределения риска.

Децентрализация структуры управления корпорации основана на отделении общекорпорационного уровня от производственно-хозяйственного. Корпорацией руководит президент. Акционеры избирают совет директоров. Экономика любой развитой страны опирается на деятельность мощных корпораций, а мировой рынок транснациональных корпораций (ТНК) разделен между ними. Перестройка организационной структуры отечественной экономики на базе мощных межотраслевых корпораций стала настоятельной практической задачей.

Холдинг. Это компания, владеющая контрольными пакетами акций других предприятий и компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных структур рынка. Существует три вида холдинговых структур:

1) интегрированные промышленные компании;

2) конгломераты;

3) банковские холдинги.

В ведении головной холдинговой компании находятся вопросы выработки стратегии, формирования целей развития, единое финансовое руководство, подбор высшего управленческого персонала, управление всеми видами ресурсов и т.д.

Функционирование холдинговой компании может принести максимальную отдачу в отраслях с высокой концентрацией производства (черная и цветная металлургия), в областях, являющихся естественными монополистами (энергетика, газ). Как свидетельствует мировой опыт, холдинговые компании так активно развиваются, что можно говорить о формировании сети холдингов, стоящих во главе крупнейших корпораций.

Консорциум. Одна из форм объединений, создаваемая на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, научными центрами, государственными структурами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществления капиталоемких проектов, в том числе международных. Партнеры полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, кроме той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума. Происходит сращивание банковского и промышленного капитала.

Конгломерат. Представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, независимо от их вертикальной и горизонтальной общности. Конгломерат ориентируется на развитие и максимизацию прибыли независимо от сфер деятельности. В качестве основных рычагов управления конгломератом выступают финансово-экономические методы. Конгломерат поглощает перспективные фирмы, которые обменивают свои акции на акции конгломерата на выгодных для себя условиях.

Совместные предприятия (СП). Это предприятия, где должен быть хотя бы один иностранный инвестор. СП являются средством привлечения передовых иностранных технологий, современного управленческого опыта, облегчают экспорт капитала, становятся своего рода точками роста новых форм хозяйствования.

Картель. Объединение предприятий одной отрасли с сохранением производственной и коммерческой самостоятельности. Предприятия заключают договоры по ряду вопросов: цены, разграничение рынка сбыта, различные квоты. За нарушение определяется штраф в картельную кассу. В большинстве своем картели относятся к соглашениям международного типа.

Синдикат. Предприятия одной отрасли промышленности заключают соглашение по контролю за сбытом продукции и закупкам сырья с целью получения монопольной прибыли. Предприятия сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но утрачивают коммерческую, т.е. сбыт продукции осуществляется через единый орган: сбытовую контору по монопольно высоким ценам. Синдикат утрачивает свое значение, уступая место более гибким и сложным формам – корпорациям, концернам.

Трест. Трестом принято считать объединение собственности и управления предприятий нескольких отраслей с полной ликвидацией промышленной и коммерческой самостоятельности. Высокая концентрация капитала при этом повышает конкурентоспособность и прибыль. Для ограничения некоторых видов деятельности трестов в различных отраслях введено антитрестовое законодательство. На смену трестам пришли концерны, конгломераты и другие, более развитые формы объединения предприятий.

Ассоциация. Добровольное объединение юридических и физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной или другой, как правило, некоммерческой цели. Создается для координации деятельности рекомендательного характера. Самая мягкая из всех форм интеграции.

Одна из разновидностей– торговая ассоциация с целью обмена информацией ,обеспечения общих интересов в правительстве и законодательных органах.

Стратегический альянс. Самая перспективная форма интеграции компаний. Не означает слияния компаний. Основан на средне или долгосрочном соглашении о кооперации фирм для достижения определенных коммерческих целей за счет объединения и взаимосогласования стратегических ресурсов. Альянс, не являясь самостоятельным юридическим лицом, совместно координирует стратегическое планирование и управление, что позволяет фирмам согласовывать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого.

Альянс создается на определенный срок, затем распадается.

Альянс – менее всего ограничиваемый законодательно способ проникновения на рынок. Недостаток – в альянсе могут участвовать и конкуренты, которые могут хорошо изучить операции партнеров , используя эти знания в конкурентной борьбе.

7. Эффективность деятельности организации (ЭДО)

7.1 Подходы к определению эффективности

Можно выделить несколько основных подходов к определению ЭДО:

– Понимание эффективности как степени достижения цели организации. Такое определение подходит, если цели конкретны, измеримы и охватывают широкий круг деятельности организации.

– Понимание эффективности как способности организации использовать внешнюю среду для приобретения ресурсов.

– Понимание эффективности как способности организации достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.

– Понимание эффективности как степени удовлетворения потребностей клиентов и заказчиков.

Г.Синк под эффективностью понимал результативность функционирования организации, которая складывается из 7-ми составляющих:

действенность – степень достижения поставленных целей;

экономичность – степень использования ресурсов;

качество – степень соответствия спецификациям и назначениям;

прибыльность – соотношение между валовым доходом и суммарными издержками;

производительность – соотношение количества произведённых продуктов к потреблённым ресурсам;

качество трудовой жизни – степень удовлетворения личных потребностей и запросов работников в процессе трудовой деятельности;

внедрение новшеств – как характеристика преобразования научно-технического потенциала предприятия.

Общим для всех определений является представление об эффективности, как о способности системы к достижению целей, в качестве которых выступают:

• удовлетворение интересов заказчиков;

• оптимальное использование внешней среды;

• повышение экономичности, результативности системы;

• и другие.

Эффективность производства как неотъемлемая составляющая часть ЭДО.

В производственных системах ЭДО определяется прежде всего эффективностью производства.

Различают экономический эффект и экономическую эффективность производства.

Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной оценке, например, прибыль в рублях. Экономический эффект есть величина абсолютная.

Экономическая эффективность производства – это результативность производственной деятельности – соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществлённого труда, ресурсов. Уровень экономической эффективности – величина относительная, это сопоставление двух величин: экономического эффекта и производственных затрат и ресурсов.

Обычно анализируют оба показателя.

На практике различают абсолютную (общую) и сравнительную эффективность.

7.2 Абсолютная (общая) экономическая эффективность

Это показатель за определённый промежуток времени (год), характеризующий общую величину экономического эффекта, в сопоставлении с размерами затрат и ресурсов для получения этого эффекта. Для характеристики эффективности использования отдельных ресурсов применяют дифференцированные показатели экономической эффективности, а для оценки экономической деятельности в целом по предприятию используют обобщающие (интегральные) показатели.

Затраты и ресурсы различают по экономической природе:

• единовременные затраты – инвестиции (капитальные затраты);

• текущие затраты – себестоимость (издержки производства), учитываются обычно в течение года, [рублей в год], представляют собой затраты предприятия на производство продуктов, товаров, услуг.

Показатели для оценки абсолютной (общей) эффективности производства:

а) дифференцированные показатели – оценивают эффективность использования отдельных видов ресурсов:

• трудоёмкость производства и производительность труда:

Т_з – отработанное время работниками предприятия ,человеко-часов (среднесписочная численность работников);

В – объём производства за плановый период в стоимостных или натуральных показателях.

• материалоёмкость и материалоотдача:

М – материальные затраты.

• фондоотдача и фондоёмкость:

Ф – среднегодовая стоимость ОПФ.

б) интегральные (обобщающие) показатели – для абсолютной оценки эффективности производства:

• затраты на 1 рубль товарной продукции:

С – себестоимость продукции предприятия за анализируемый период, рублей;

ТП – объём товарной продукции за тот же период, рублей.

• рентабельность производства и рентабельность продукции:

где Фоб. – среднегодовая стоимость оборотных фондов, руб.;

П – прибыль предприятия в течении года (валовая или чистая),руб.;

П рп – прибыль от реализации продукции за тот же период, руб.

Особое место в системе показателей по оценке деятельности занимают показатели эффективности капитальных вложений: капиталоёмкость продукции и капиталоотдача:

Ке – сколько нужно капитальных затрат, чтобы получить прирост единицы продукции руб.;

К – объём инвестиций (капитальных вложений) руб.;

ΔВ – прирост выпуска продукции, обусловленный этими инвестициями руб. Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений:

– по народному хозяйству:

где: ΔD – годовой прирост объёмов произведённого национального дохода (по народному хозяйству).

– для действующих предприятий:

где: ΔП – прирост прибыли, руб., обусловленный капитальными вложениями.

– для вновь создаваемых предприятий:

где: Ц – стоимость годового выпуска товарной продукции по проекту, руб.;

С – себестоимость годового выпуска продукции, руб.;

Ксм – сметная стоимость создаваемого предприятия, руб. Срок окупаемости капитальных вложений:

– для действующего предприятия:

– для вновь создаваемого предприятия: