Текст книги "postjournalist"

Куда все-таки бежать (после ошибок отцов-командиров)

Ноябрь 23, 2010

В первых четырех частях был проведен разбор «пейзажа после битвы» – т.е. интеллектуального состояния отрасли печатных СМИ – в настоящее время, в финале кризиса, в промежуточной остановке перед новым этапом развития. Части 5 и 6 (кто знает, может, и больше получится) в основном будут посвящены следующему набору тем:

Тактические перспективы у существующих бумажных СМИ; какие могут быть кратко– и среднесрочные стратегии для «погрязших» в бумаге издателей; редакционные модели переходного периода для преимущественно бумажных СМИ; уточнение бизнес-модели для переходного периода (потребительский срез/клиентский срез – т.е. разбор БМ и с точки зрения первичной конверсии, и с точки зрения рекламной);

Природа «гибридов» – подлинно переходных СМИ, у которых коммуникационная функция распределена между несколькими каналами доступа к «потребителю, которого мы раньше называли читателем»; структурные решения для компаний, которые меняются в «гибридном направлении»;

Персональные СМИ и персональные информационные бренды – очевидный тренд переходного периода; вместе с тем, нет очевидных решений по вариантам конверсии или иных БМ, которые обеспечили бы среднесрочную перспективу и возможность планирования (и нужна ли она?);

«Отказ от бумаги» – переход в прошлом традиционных СМИ к безбумажным формам дистрибуции. Противоречия и способы их устранения.

ТАКТИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ БУМАЖНЫХ СМИ 2011-???

В одной моей презентации есть часть, где на место главной угрозы существованию бумажных СМИ я ставлю проблемы себестоимости. Собственно, и в большинстве других выступлений я стараюсь обратить внимание издателей на растущую и не контролируемую ими угрозу со стороны ключевых поставщиков отрасли. Аргументы «против» вычленения этой угрозы чаще всего со стороны издателей звучат так: куда они (типографии и бумажники) от нас денутся; с этой подводной лодки не сбежишь. Однако, под давлением и повышения стоимости производства, и повышения стоимости дистрибуции, и снижения/неустойчивости рекламного дохода – издатели повышают цены на свои продукты. Как бы лоялен ни был потребитель к брендам СМИ, каждая итерация цены «отрезает» часть постоянной аудитории и уменьшает случайную аудиторию, при этом периодическая природа продаж негативно воздействует на тираж не одноразово (подняли цену на Х% – потеряли Y%), а на каждом подорожавшем номере. Observer провела исследование ценовой политики самого агрессивного в ценовом вопросе издателя – Trinity Mirror, заказав моделирование тиражей их изданий, цены на которые повышаются квартал за кварталом, серьезному аналитику из серьезного банка (который учел все или почти все обстоятельства). Фактически такая модель (profit hunting) звучит как приговор – в течение пяти, самое большее – семи лет тиражи изданий, последовательно перекладывающих рост себестоимости на читателя, станут бессмысленными для бизнеса (и их издателя, и их рекламодателя). Применительно к нашему рынку, который не менее консервативен в нижнем потребительском сегменте, чем британский – но беднее его раз в шесть (GDP Великобритании больше российского в два раза, население меньше почти в 2,5 раза) – ценовая политика с повышением цены с еще большей динамикой поведет издателя в «петлю смерти». Издержки на экземпляр сокращающегося тиража растут, доходы в лучшем случае стабильны. Каждая следующая итерация сокращения издержек ведет к снижению качества и уменьшению количества (содержания) в продукте – дополнительно увеличивая негативное давление на потребительский выбор.

Используя вполне понятные и простые технологии определения ключевых проблем бизнес-моделей (БМ), можно логически вычислить несколько «спасительных тактик» – некоторые из них, в случае качественного исполнения, могут стать среднесрочными стратегиями.

Давайте попробуем для начала разобраться с value chain и value proposition существующей бумажной прессы (я буду использовать два модельных СМИ – ежедневную газету (издание А) и ежемесячный журнал (издание Б). Упражнения с БМ проделаны с помощью инструмента Александра Остервальдера1919
  http://www.businessmodelgeneration.com/downloads.php


[Закрыть], профессора Школы Бизнеса Женевского университета, который категорически рекомендую всем, кто любит встраивать структуру в свои деловые построения.

Издание А и издание Б находятся в примерно одинаковой цепочке зависимостей при создании своей добавленной стоимости: в той или иной степени их value создается путем сложения ключевых внутренних ресурсов (редакционный метод, способный периодически выдавать продукт, отношений с клиентами, выстроенных, с одной стороны, брендами, с другой стороны – performance бренда, т.е. аудиторным результатом и способом его оценки в деньгах для рекламных клиентов) и ключевых внешних ресурсов (поставщиков услуги размножения продукта и поставщиков услуги распространения продукта). Разница между изданием А (газетой) и изданием Б (журналом), как правило, лежит в области выбора потребительского сегмента (А по природе адресует более широкий сегмент, чем Б), и в области выбора ключевой активности, основного вида деятельности предприятия-издателя. Для А основной деятельностью все-таки является достижение «более широкого сегмента», т.е. экстенсивное развитие, обеспечение роста количества и разнообразия контактов; для Б – интенсификация отношений с потребителем (рост частотности, лояльности, глубины взаимоотношений). Условно говоря, издание А должно больше заботиться о сменяемости аудитории, и во вторую, а то и в третью очередь – о лояльности; издание Б – о росте лояльности аудитории и частотности пользования. Вторая группа различий, видимых при построении БМ – в области воздействия тех или иных издательских приоритетов на источники дохода и направления расходов. Издание А не может рассчитывать на эффективную вторичную конверсию (продажи рекламы), если не обеспечивает достаточного объема контактов и постоянной «оборачиваемости» их состава (частотность и так высокая благодаря периодичности выхода); издание Б не может рассчитывать на эффективную первичную конверсию, т.к. глубина вовлечения предполагает наличие большого количества растянутых во времени коммуникаций внутри издания, «для своих», для постоянных потребителей – именно им адресованы в таком случае рекламные мессаджи.

В чем оба наших модельных издания отличны в корне – в части value proposition. Разница примерна такая же, как у стадиона на 100 000 зрителей и закрытого клуба, членство в котором теоретически покупается, но без достаточного уровня «чего-то-там» (где интеллекта, где вкуса, где снобизма) присутствие в нем некомфортно и неинтересно, по большому счету. Издание А предлагает «осознание себя частичкой общества» (своих многочисленных читателей-зрителей на стадионе), которая синхронно с другими узнает о новости/голе, взрывается синхронно же в восторге или огорчении, участвует в каких-то больших событиях. Издание Б, наоборот, предлагает избранность, камерность, привычность «обстановки», «разговоры для своих» – на своем языке, со своими смыслами. Издание А – каждый день новая игра; Издание Б – все всегда одинаково, кроме состава гостей, который может немного меняться.

Подчеркиваю – это более чем абстрактный пример; для приложения к конкретному изданию нужно сделать более глубокий и ясный анализ по каждой клеточке модели и почитать рекомендации, как делать выводы из нее. Конкретизация на уровне цифр позволяет понять наиболее значимые направления развития конкретного издания (там, где обеспечивается наибольшее положительное изменение в части value proposition) и наиболее выгодные направления развития (где при наименьших затратах достигаются максимальные положительные изменения в части revenue streams или наибольшая экономия в части cost structure). Кроме того, (на личном опыте) могу порекомендовать сделать разные таблицы для разных платформ распространения – в частности, для бумаги и интернета – раскладывая costs по-разному; это позволяет более точно оценить подлинные возможности заработка на онлайновых платформах и сформулировать, какая часть оффлайнового контента может быть оплачена в интернете рекламой (сразу замечу, что небольшая, но может).

Еще один совет – для наиболее очевидной из таблиц (как правило, бумажного процесса) сделать несколько итераций, пытаясь «сфотографировать будущее»: играя с ценами и составом услуг поставщиков, поведением потребителей и своими возможностями как оператора каналов и отношений с потребителем, вы можете увидеть состояние следующего года, или через год. Такое упражнение позволяет определить и рафинировать не только текущую БМ, но и оценить главные риски ее поддержания в будущем.

Ноябрь 25, 2010

Еще немного о тактических перспективах печатных СМИ (так получилось, что предыдущая заметка в основном описывала упражнения с бизнес-моделью). Поговорим о количестве денег в рекламе на следующие два года – при планировании развития существующих СМИ или запуске новых (надеюсь, вы экспериментировать собрались на деньги доброго и незлопамятного благотворителя?) это важнейший параметр. Даже с учетом роста значимости прямой выручки от продаж копий, вторичная/рекламная конверсия – единственный способ увидеть прибыль в издательском бизнесе.

Несмотря на катастрофические ожидания 2008—2009 годов (грешен, и сам был в числе могильщиков, и это было преждевременно), с постепенным восстановлением финансовых и потребительских рынков как в мире в целом, так и в России в частности, восстанавливаются и рекламные инвестиции в традиционные печатные СМИ. Анализ процессов, который продемонстрировали на Publishing Expo-2010 коллеги-рекламисты из крупнейших ИД, в целом демонстрирует наличие некоторого здорового роста. Приятную глазу картину возвращения положительной динамики портит, впрочем, множество мелких деталей, о которых ни крупнейшие, ни обычные издатели стараются не упоминать.

В подавляющем большинстве случаев, цифры роста размещения в полосах и в деньгах – результат манипуляций с данными TNS AdFact/Market Intelligence. Фактически, TNS считает количество рекламных полос в каждом номере рекламоемкого издания, после чего для получения информации о рекламном бюджете, размещенном в издании (или в группе изданий, или в товарной категории), перемножает получившееся количество полос на прайс-лист издателя. Таким образом, «писькомерки» ИД на самом деле могут более или менее точно показать только тенденцию к росту объемов размещения в полосах. При этом торговая политика конкретных изданий и рекламных агентств-байеров, например, учитывается (после применения экспертно оцененной среднерыночной скидки) в публикуемых АКАР общих данных по состоянию рекламного рынка России. При полном уважении к методике и Экспертному Совету АКАР, «среднерыночная скидка» – это как «средняя температура по палате»; кроме того, не следует забывать еще и о самых разнообразных «анти-кризисных» супер-скидках и прочем «прогибании» под клиента, которое имело место в 2009 году.

Собственно, это все к тому, что оценить действительный рост газетно-журнального рекламного рынка в деньгах довольно сложно. Истинное положение дел не знают, полагаю (и даже уверен) сами руководители рекламных служб; волатильность бюджетов 2011 года для прессы очень велика – сказывается постепенное осознание рекламодателем, с одной стороны, возможностей (и дешевизны, и коррупционной емкости, и эффектности – но не обязательно – эффективности) интернет-рекламы и использование этого рычага в торговле с печатными СМИ.

В любом случае, «хоть тушкой, хоть чучелом», но совокупность измеряемых и важных с точки зрения определения состояния рекламного рынка изданий продолжает получать около 17—18% видимых TNS и АКАР рекламных медийных бюджетов, или, в абсолютных цифрах, около 40—44 млрд. рублей. Эта цифра, скорее всего, немного – в пределах инфляции +/– 2% – вырастет в 2011 году. Хотелось бы верить, что в 2012 – опять же в абсолютных цифрах – достигнет 55 млрд рублей.

К видимой части «рекламного пирога» надо добавить как минимум пять-семь млрд рублей рекламных бюджетов на территориях РФ, которые не попадают в поле зрения TNS. Сегодня измеритель достаточно хорошо знает (и, соответственно, считает) примерно 60% населения-медиапотребителей, 55% населения-жителей крупных агломераций (интересных рекламодателям) и примерно 12—15% фактически являющихся рекламоносителями СМИ (по собственному признанию – около 300 федеральных и 400 крупных региональных из примерно 6,500 активно функционирующих печатных СМИ России). На названные выше 12—15% приходится 80—85% рекламных бюджетов – но еще 10—15% приходится на оставшиеся.

Кроме того, TNS не располагает инструментарием для оценки площадей и стоимости advertorial (законной, договорной «заказухи», и в особенности – откровенной «заказухи», которая полностью мимикрирует под редакционные материалы, и зачастую, оплачивается заказчиком через, как говорится, «внесистемный учет», то есть налом. Насчет емкости этого сегмента есть самые разные экспертные мнения, но с учетом нарастающего количества ограничений в «верхних (измеряемых TNS) 700» и сокращения честных рекламных площадей у всех остальных (то есть им зачастую ничего не остается, как торговать «заказухой», чтобы выжить), можно предположить, что не менее 10% от рекламного оборота всей прессы составляет «серый» сегмент доходов. Соответственно, к цифре АКАР надо добавить еще около пяти млрд рублей.

И наконец, практически нет даже оценок емкости рекламного предложения и спроса, суммы расходов и доходов в сегментах business-to-business, корпоративных изданий, клиентских изданий и акцидентных изданий (не периодических, но имитирующих периодические по форме, следовательно, по бизнес-модели).

Итого, если смотреть на рекламные инвестиции 2011—2012 годов (дальше я бы заглядывал с предельной осторожностью), клиенты газет и журналов готовы «купить у них контактов» примерно на 60—70 млрд рублей в год в массовых сегментах. Не менее 60% этого спроса будет заведомо удовлетворено крупнейшими федеральными издателями и крупнейшими по охвату СМИ (скажем так, лидер-второй-третий в каждом из макро-сегментов); еще 15—20% достанется региональным лидерам (частично совпадающий с первым список, но есть и чистые региональные игроки). Только крупнейшие издатели (и, соответственно, владельцы инвентаря) будут в состоянии предложить клиентам и адекватную, но все еще выгодную для них цену контакта, и финансовые условия (рассрочки, бонусы и т.д.), и сервис (обеспечивая клиента не только тупой «отгрузкой», но и информационно-аналитическим сопровождением публикаций, анализом реакции (если она есть), дополнениями в виде статистической и демографической информации из sales kit изданий и т.д.). Фактически для проектов, ориентированных на рекламную преимущественно модель, следующие два года – это битва битв за выживание с себе подобными в предбаннике открытого космоса. Драться-то имеет смысл, чтоб оказаться первым у выхода – но там может быть (и скорее всего, будет) безвоздушное, то есть безденежное пространство.

Для понимания пропорций: если из 60%х60 млрд = 36 млрд рублей вычесть «львиную долю» абсолютных лидеров (по охвату, аудитории, рекламным оборотам) каждой из категорий (для примера, КП, АиФ, Метро, 7 дней, Антенна, Cosmopolitan, Лиза, Авторевю, Из рук в руки, Недвижимость и цены), то на остальные примерно 250 публикаций «высшей лиги» придется около 10 млрд, то есть примерно по 40 млн рублей выручки на издание. Понятно, что кто-то при этом вполне довольствуется и 10 млн (и их большая часть даже среди этих 250 titles), а кто-то зарабатывает и 200 млн – но порядок в целом таков). Подчеркиваю – это вся «рекламная выручка», не только видимая в TNS AdFact.

Следующая группа contenders – (без учета локализованных и сетевых регионалов, где примерно 3500 изданий делят малодоступный другим пирог размером в 15 млрд рублей) – в числе около 1500 изданий – соревнуется примерно за такого же (около 12 млрд рублей) кусок с барского стола «больших издателей». Тут арифметика очевидна: средняя годовая выручка в «нижней части турнирной таблицы» оказывается на уровне около 1 млн рублей в год; это не исключает «малых издателей» и с 40-миллионной рекламной выручкой в год, просто в нижних дивизионах и 20 000 рублей выручки на номер может быть успехом, а на региональных рынках вообще – обеспечивать и небольшую прибыль.

Выводы из этого анализа, кстати, не банальны:

Рекламодатель продолжает, точно на ближайшие два года, рассматривать инвестиции в печатные старые платформы как неизбежную часть media mix.

Наибольшая плотность конкуренции как раз в «низшей» национальной лиге и в ряде региональных лиг, в высшей как раз достаточно денег – при способности издателя-соискателя быстро преодолеть инвестиционный барьер входа на рынок – и есть «свободные места».

Подлинное преимущество брендов-лидеров и их издателей не столько в market power (рынок поставщика очень сильно фрагментирован, и игроки «низших лиг» в массовом сегменте готовы идти на существенно большие скидки, чем лидеры), сколько в способности обеспечить покупателя рекламы/контактов лучшим сервисом, лучшим отношением и added value для «партнера в сделке» (конкретного менеджера по рекламе в компании-покупателе, ему ж тоже надо оправдывать свои траты на печать и на свой выбор того или иного носителя)

О бизнес-процессах для медиа

Январь 31, 2011

Существуют ли особенности организации бизнес-процессов в медиакомпаниях? Можно ли обнаружить системную, заслуживающую отдельного изучения, категоризации и типизации, разницу между процессом сборки автомобиля и «процессом сборки» газеты или журнала? Между процессом планирования деятельности супермаркета и телеканала? Между управлением продажами банковскими продуктами и рекламными возможностями медиа?

Это не праздный вопрос. На эту тему написаны большие, уважаемые и скучные книжки типа «Управление медиакомпанией» Аннет Айрис2020
  Айрис, А. «Управление медиа-компанией: реализация творческого потенциала/Аннет Айрис, Жак Бюген; (пер. с англ. ЮА Константинова, ДИ Эркенова.) -М.: Издательский дом „Университетская книга“): АНО „ШКИМБ“, 2010.-560 с.: ил, табл.» Доп. тит. л. Англ.– (Медиапрофи).


[Закрыть] (это если про переведенные на русский – на английском там целая библиотека наберется). У любого «внешнего» по отношению к медиаотрасли менеджера возникает ощущение, что все очень похоже, только есть поправка, своего рода баллистическое отклонение: учитывая его, можно без всяких специальных компетенций быть великим газетчиком или выдающимся телепродюсером.

Это действительно важная проблема: медиа как бизнес оперирует в пространстве других бизнесов, покупая их товары и услуги, продавая им собственные услуги и товары; неформальная разница в бизнес-процессах не мешает товарно-денежным отношениям, не мешает банкам обеспечивать финансирование медиапроцессов и не мешает инвестиционным институтам оценивать медиа-компании, не слишком усложняя финансовые модели. Однако, переместив фокус нашего анализа на внутреннюю жизнь медиакомпаний, мы быстро обнаружим (и статистически, и на уровне ощущений) принципиальную разницу с, скажем, автомобильной или ритейл-индустрией.

Дело не только в стандартной бизнес-модели «старых медиа» – двойной конверсии. Ее, кстати, достаточно успешно применяют и ритейл (используя торговое пространство как рекламную поверхность), и многие производственные компании (продавая определенные виды «внешних» для своих продуктов сервисов как опции, используя «продуктовый» канал доступа к целевым аудиториям). Тем более дело не в особенностях структурной организации медиа-компаний – с «редакционным двигателем» в центре.

Последнее требует пояснения. «Редакционный двигатель» – или, попросту говоря, редакция СМИ и ее авторский коллектив – de facto не вписываются в стандартные структурные кирпичики «нормального бизнеса». Они, как правило, слабо связаны с экономическим результатом современной компании; их количественные и качественные результаты очень слабо связаны с объемом расходов (точнее – если количественные еще как-то связаны с расходами, то качественные – почти никак, и зависят от человеческого фактора на 100%). Продукт «редакционного двигателя» (за некоторыми исключениями, скажем – информационные агентства) не является собственно «продуктом» в экономическом смысле этого слова: для того, чтобы он стал носителем обращаемой стоимости (и, соответственно, источником добавленной стоимости), необходимо его «материализовать» и поставить в сети дистрибуции.

При этом расходы на «материализацию» и распространение могут вообще никак не быть связаны с качеством и количеством произведенного «редакционным двигателем» продукта, его реальной востребованностью потребителем, условиями сетей дистрибуции и т. д. Заметьте, при этом «редакционный двигатель» чаще всего руководствуется собственным пониманием сути продукта (принимая во внимание, но далеко не всегда соответствуя пожеланиям или требованиям маркетинга, продаж, той же дистрибуции); его внутренние механизмы опираются на формулы «ассортимента» и «привычки пользователя» (а не реальных трендов потребления). Однако, мы гораздо чаще слышим о замене директоров по продажам и маркетингу, чем о заменах главных редакторов.

Это не значит, что «редакционный двигатель» – зло, которое должно быть изжито («и тогда наступит счастье предпринимателя»). Наоборот, он может и должен быть ключевым конкурентным преимуществом медиакомпаний перед другими. Основной ключ к пониманию эффективной организации медиакомпании – вычленение уникальных свойств ее редакционного метода, упрощение структуры «двигателя», построение качественных двусторонних связей между «редакционным двигателем» и производственными/торговыми единицами компании.

Клай Ширки (Clay Shirky) как-то заметил, вслед за Тойнби, что сложносочиненные общества оказываются хрупкими и ненадежными в условиях быстрых перемен. Построенные на идее контроля за любым процессом, на презумпции правил и процедур, они беззащитны перед массовым нарушением правил и быстро погружаются в хаос. Тому есть несколько причин, от объективных (хаос, дезинтеграция – это наиболее резистентное состояние индивидуала), до субъективных (чем сложнее структура и процедуры, тем больше времени уходит на образование управленцев и тем больше костенеет их мозг – уменьшается возможность творческой реакции на проблемы). Именно «сложносочиненность» приводила к краху величайшие империи в истории (скажем, Римскую – применительно к ней высказался Тойнби); финансовый и структурный кризис 2008—2010 годов, по крайней мере, в Штатах, показал правильность этой трагической мысли для крупнейших финансовых корпораций и, как теперь становится ясно, и для сложно устроенных отраслей, например.

Применительно к бизнес-процессам в медиа эта мысль ценна и сама по себе, и в контексте общесоциальных перемен, влияющих на медиакоммуникации как часть общественной жизни. Процессы связаны со структурой организации, с процедурами и правилами. Усложняясь с течением времени (и тем более, под воздействием «укрупнения» и «масштабирования», которые были главными трендами медиаотрасли последние 20 лет), в каждой конкретной старой медиакомпании сохранение стабильности структуры стало более важной целью, чем любая другая. И дело даже не в том, что владельцы определенных должностей и менеджеры направлений стремились любой ценой (в том числе и ценой роста) сохранить свои должности и направления. Это было бы полбеды. Вторая (и главная) половина беды в том, что, стремясь противостоять вызовам времени, медиакомпании предельно усложнялись, развивали новые компетенции и старались вписать их в существующие структуры, придумывали новые процессы, которые якобы имели целью обеспечивать тренды (фрагментации, например), запутывали себя в лабиринтах довольно сомнительных идей мультимедийности и т. д.

Вместо сохранения главной ценности – способности обрабатывать и концентрировать картину мира вокруг своих потребителей (т.е. работа редактора и «редакционного двигателя»), медиабизнесы почему-то решили, что важнее создать множество новых субценностей, начиная от brand extention и заканчивая собственными полиграфическими производствами, логистическими компаниями и даже операторами мобильной связи. При наличии ясной цели каждая из этих субценностей может быть и удачной ставкой; соединенные вместе в отсутствие действительной цели (просто потому что так модно/делает конкурент/рассказали на конференции/рекомендует мой банкир), эти мозаичные фрагменты разрушительны. Их присутствие усложняет систему управления, делает ее более дорогой и бюрократизированной. Поскольку «системе» сложнее управлять «редакционным двигателем», чем дистрибуцией или печатным станком, она начинает модифицировать приоритеты в пользу менее творческих задач – развитие редакционных компетенций ограничивается.

Однако важно понимать, что сам по себе «редакционный двигатель» – такая же косная сложносочиненная система, та же «римская империя периода упадка», с развитыми иерархиями, процедурами, периодическими «сатурналиями», «триумфами», внутренним разрушительным ограничением роста и развития. Только находясь под постоянным жестким прессом внешней конкуренции и внутреннего «раздражения» (disruption), «редакционный двигатель» сохраняет (продолжая римскую аналогию) боеспособность отдельного легиона профессиональных героев. У такого легиона и его командующего, конечно, есть в распоряжении стандартный алгоритм действий в мирное время – быстрые дороги, регулярные марши, укрепленные лагеря, смотры и парады, и иное тому подобное (придумайте сами, что эти военные символы значат для медиакомпаний). Однако победы на поле боя добываются дисциплиной в сочетании с изобретательностью, способностью применять знания быстрее и четче соперника и стандартизацией вооружений.

Мне много раз приходилось обращать внимание своих управленческих и редакционных коллег на одну важнейшую проблему медиакомпаний: продуктово-сервисное противоречие. Современные медиа (что «старые», что большинство «новых») создавались как продукты (вещи, материальные или материализуемые, или намертво связанные с вещью, как телевидение или кино – в форме «одностороннего», «вещательного» предмета, который у тебя либо есть, либо нет); сегодня основной способ извлечения прибыли в медиа – продажа сервисов, периодических сложных услуг (т.е. интерактивного удобства/convenience, за доступ к которому клиент согласен платить деньги – точнее, он платит за временное пользование, не владея, по сути, ничем, кроме оплаченного времени сервисной организации, в той или иной форме). Творцы медиа продолжают в своих ньюсрумах, студиях и типографиях плодить вещи (в кавычках или без, исходя из презумпции, что именно эта вещь, размноженная в тысячах копий или на миллионе экранов, нужна, необходима потребителю, готовому ее, вещь, оплачивать) – а потребители давно потребляют сервис коммуникаций, массовых или не очень, оплачивая только ту форму или то время, которые им потребны. Поскольку вещи медиа (газеты, журналы, бренды, телеканалы, радиошоу, щиты наружки) продолжают пользоваться каким-то спросом, зачастую даже вполне количественно оцениваемым, медиакомпании видят в своей работе прежде всего материальные продуктовые линейки. Однако, даже не под воздействием интернета, а просто в связи с эволюцией медиапотребления, конечный пользователь массовых коммуникаций все меньше интересуется материальным продуктом, уделяя все большее внимание удобству и универсальности сервиса.

Продуктово-сервисное противоречие раздирает медиакомпании изнутри; ложные сигналы ключевых потребителей их сервисов (в понимании менеджеров медиа – рекламодателей и рекламных агентств, которые сами по себе сложносочиненные сервисные структуры) разрушительно действует на ядро бизнеса – «редакционный двигатель». Вместо сигналов читателей/зрителей «двигателю» передается, чаще всего в форме приказа, дважды или трижды переваренное видение рекламодателей и корыстной с любой стороны «старой» рекламной индустрии. Медиа-услуга все больше становится медиапродуктом (т.е. компании плывут против течения – об этом очень умно написала Джуди Симс из Toronto Star), при однозначном спросе конечного потребителя именно на услугу.

Связь между образом римского легиона и сложным логическим противоречием внутри современных медиакомпаний на самом деле прямая: отсиживаясь в «мирное время» за стенами укрепленного лагеря, полководцы «перетренировали» своих солдат; все плюсы дисциплинированной и унифицированной структуры превратились в минусы – задроченные теориями, солдаты отказываются понимать «неправильную войну», а зачастую – и вообще отказываются воевать с алогичным противником, с партизанской тактикой и на недружественной территории. Римские легионы в разваливающихся имперских провинциях проявляли чудеса героизма, но либо были перебиты, либо вынуждены раствориться (т.е. признать свое стратегическое поражение) в атомарной, многовекторной, хаотической структуре гораздо менее организованных галльских и германских варваров.

Вам это ничего не напоминает?

В двух предыдущих заметках (так уж получилось) мы сконцентрировались на «редакционном двигателе» – основе существования СМИ-организаций, ключевом элементе всех остальных бизнес-процессов, отвечающих за производство, дистрибуцию, реализацию вторичных/рекламных возможностей, маркетинг, развитие и стратегическое позиционирование. Все эти процессы в идеальном варианте должны обслуживать триединую «миссию» медиабизнеса: социальную функцию, функцию культурного и эмоционального контекста, сопряженные с извлечением из этой деятельности прибыли. Естественно, в развитых обществах, осознающих фундаментальное значение СМИ для собственной организации, «прибыль» может быть просто коллективным налоговым фондированием (как в случае с общественно-правовым телевидением в Европе), или бюджетным фондированием (как в случае с государственными СМИ в авторитарных государствах).

На наш взгляд, примерно с 90-х годов ХХ века для медиакомпаний наступило «новое время» – социальная функция стала размываться; отработанные к этому моменту уже десятилетиями общественные алгоритмы прошли «интеллектуальную обработку» корпоративными think-tank’ами. В результате, ради интересов прибыли (особенно в частных медиа-компаниях) значимые для общества функции СМИ стали довольно бессовестно эксплуатироваться именно в финансовых интересах. В конце ХХ века берет свое начало тенденция резкого сокращения веса «редакционного двигателя» в дизайне медиакомпаний; на первое место выходят либо коммерческие подразделения (реклама, маркетинг), либо корпоративные институты развития (product development, инвестиционные подразделения). Это особенно заметно в США и Франции, где на сломе 90-х и нулевых годов крупнейшие медиакомпании (еще в 80-е называвшиеся просто газетами, радиостанциями и телеканалами) начинают мутировать в сторону многоотраслевых групп. Такие группы (Tribune, Liberty Media, NYTCo, TimeWarner) включают в себя как информационные бренды, так и многочисленные «конвергентные» активы – от книжных издательств и интернет-порталов до спортивных команд и транспортных бизнесов.