Текст книги "postjournalist"

Природа медиума

Сентябрь 13, 2010

Одно из критических наблюдений Маршалла Маклюэна1313
  McLuhan, Marshall. Understanding media: The extensions of man. MIT press, 1994.


[Закрыть] (на основании которого, в частности, он приходит к выводу о «закате галактики Гуттенберга») состоит в том, что печатный способ распространения информации разъединял людей. Газеты, книги, журналы – как медиум, как носитель – являлись и являются хотя и массовым, но индивидуализированным продуктом. С одной стороны, факт обладания копией и связанное с ним право знать содержимое был необходим человеку индустриальной эпохи как подтверждение акта товарно-денежных отношений. С другой, издатели, оплачивая изготовление сотен, тысяч и даже миллионов копий, фиксировали факт массового распространения сообщений – удовлетворяя социально-политический и коммерческий спрос на этот процесс. Сводя эти предположения вместе, Маклюэн и делает вывод о том, что традиционные тиражные медиа разъединяли людей, лишая их возможности сопотреблять, со-реагировать на месседжи; одновременно, превращение обмена информацией в строго товарно-денежные отношения также «сепарировало» общества индустриальной эпохи, выделяя тех, кто был в состоянии вовремя и регулярно оплачивать СМИ и тех, кто не мог этого сделать.

Учитывая, что природа человека как участника коммуникаций (по Маклюэну) как раз состоит в том, чтобы, с одной стороны, осуществлять коллективные акты, а с другой – в достижении коллективных эмоций, получалось, что традиционные медиа, говоря прямо, «писают против ветра». Рассматривая тенденции, видимые ему в середине 60-х, Маклюэн заключал, что телевидение обладает всеми свойствами, необходимыми для преодоления этой «товарности» информационных отношений, возникновения полноценного коллективного потребления и сореакции.

Рассматривая эволюцию СМИ и медиа вообще «после Маклюэна» (а это фактически только две фундаментальные новации, которых культуролог №1 не знал и не мог знать – интернет как таковой и мобильные информационные платформы), можно прийти к странному выводу: интернет как медиум скорее вписывается в «коллективную модель», а мобильные платформы, наоборот, в число тех, кто «писает против ветра». Кажется, что различие неуловимо, но посмотрите:

Интернет: СМИ в виде интернет-сервиса универсально и одинаково; оно устроено именно для синхронности потребления и сопотребления (впрочем, с учетом тенденции к «отложенному потреблению»); развитие форм обратной связи обеспечивает возможность со-реакции;

Мобильные: СМИ на мобильной платформе, наоборот, сугубо индивидуализировано (даже если это не делается сегодня, есть все основания считать, что наличие у потребителя уникального ID – мобильного номера, IMEI и т. д. – позволит как раз сделать каждому по «газете», с учетом территориального, потребительского и даже эмоционального профиля);

Интернет: СМИ фактически не выглядит и не понимается как товар; может принимать формы платного сервиса, но сама природа медиума такова, что пользовательская платность как модель слишком сомнительна – альтернативных источников слишком много, а value слишком трудно пощупать руками; в широком смысле – инфраструктура дистрибуции скорее предполагает не оплату информационного товара, а оплату доступа в библиотеку, за отдельные «книги» платить не надо – если вдруг кто-то требует плату, на соседней полке есть почти то же самое, но бесплатно;

Мобильные: СМИ, наоборот, привязаны к «приложениям» (я совершенно убежден, что application-based media убьют «мобильные сайты»), которые вполне обладают товарной природой, а акт доступа – свойствами покупки, товарно-денежного обмена; мобильная среда исходно воспринимается как провайдер услуги «точка-точка» (звонок от одного человека другому) – соответственно, получение информационных сообщений из мобильного телефона – как индивидуализированная услуга его владельцу.

К чему это все?

Парадоксальное сознание Маклюэна не могло не драматизировать: именно поэтому он видит в различии природы прессы и ТВ повод для вывода о «закате Гуттенберга». Но если посмотреть шире (и с учетом нашего большего опыта в отношении ТВ), то правильнее все-таки говорить не о том, что медиумы «воюют» на выживание; скорее, в обществах одновременно существуют две (а может, и больше) формулы информационного обмена:

• синхронная, коллективистская, одним из свойств которой является «сокрытие» подлежащих товарно-денежных отношений;

• а-синхронная, индивидуалистическая, которая, наоборот, использует готовность человека осуществить акт обмена денег на продукт.

Судя по всему, у каждой из формул есть «горячие сторонники» – как со стороны производителей, так и со стороны потребителей, однако их меньшинство. Большинство как раз все время колеблется, выбирая не сознательно, а ситуационно – по принципу удобства в настоящий момент, или по принципу доступности – создавая иногда у исследователей иллюзию «окончательного выбора» общества в пользу той или иной модели.

Еще один вывод, который приходит в голову – классическая бизнес-модель «двойной конверсии» должна работать для мобильных приложений и не может работать для «обычного» интернет-СМИ. При этом допускаю, что при определенном наборе свойств «обычные» интернет-СМИ могут существовать в режиме подписки – но не индивидуальной, на каждое конкретное «издание», а на «пакеты изданий/каналов», аналогичные тем, которые используют кабельные и спутниковые операторы платного ТВ.

Дискуссия о «смерти Интернета»

Сентябрь 6, 2010

Статья Криса Андерсона1414
  http://www.wired.com/magazine/2010/08/ff_webrip/


[Закрыть] главного редактора WIRED, в последнем номере журнала провозгласила трагическую новость о смерти Интернета как информационного носителя. Основываясь на двух очень интересных, но в целом еще очень сырых трендах, Андерсон делает далеко идущие выводы.

Первое: news applications оказались более удобной формой доставки и управления контентом как для редукций, так и для пользователей. Они позволяют брендам сохранять identity, они в какой-то мере могут компенсировать потери издателей от спада тиражей бумажных изданий (веб-сайты точно не могут и, скорее всего, не смогут), приложения также, в отличие от сайтов, понятны рекламодателям и легко принимают мультимедиа как естественный элемент контента.

Второе: рост потребления streaming video, с точки зрения Андерсона означает переход «традиционного» веба в стадию разложения, так как телевизионнные привычки пользователей возобладают над свободой вообще и свободой выбора в частности, тем самым способствуя возникновению оправданных walled gardens, своего рода телеканалов нового поколения.

Позитивная программа Криса намного слабее, чем его критическая аргументация в отношении существующего положения вещей; особенно показательно, что он почти не бросает мостики к своим двум предыдущим теориям – о «длинном хвосте» и «триумфе free».

Вот ответ – краткий – Фредерика Филлу, бывшего главного редактора1515
  http://www.mondaynote.com/2010/08/29/a-toolkit-for-the-cognitive-container


[Закрыть] и очень сильного медиааналитика 20minutes.fr, который идет дальше Криса и разбирает, скажем так, уровень готовности к предсказываемому будущему.

Джордж Брок, бывший главный редактор The Sunday Times, перешедший в профессуру, тоже много говорит в своей лекции1616
  http://www.scribd.com/doc/28560140/George-Brock-Is-News-Over


[Закрыть] о «конце света новостей», однако он куда менее пессимистичен и уверен в возможности качественного перерождения информационных продуктов – и в открытой среде веба, и в «огороженных дворах» приложений.

Интересно, что основатель Википедии Джим Уэльс тоже видит в развитии приложений один из ключевых способов эволюции интернета1717
  http://www.cbsnews.com/stories/2010/09/03/tech/main6833732.shtml


[Закрыть].

Года четыре назад, впервые увидев некоторые эксперименты – приложения для мобильных, в частности, а потом, года два спустя, Adobe Air’овские штучки типа Tweetdeck, активно пропагандировал необходимость «поработать в этом направлении». Борис Тылевич1818
  Борис Тылевич, в тот момент директор по интернет-развитию Media3, до этого ключевой создатель интернет-сервисов «Из рук в руки» – irr.ru


[Закрыть] должен помнить, как я заставлял его выяснить наличие в России программистов, способных такие приложения разрабатывать (тогда оказалось, что ближайший ночной бар, буквально, в Хельсинки – какая-то финская компания была чуть ли не единственным выбором).

Это я не к тому, что раньше Андерсона «зацепился» за идею. Это к тому, что гипотеза про приложения как способ медиапотребления – очевидный спасательный круг для «брендированного мира» в новом пространстве, которое кажется разрушительным.

Ошибки отцов-командиров и куда все-таки бежать

Ноябрь 8, 2010

Можно представить себе медиакомпанию (давайте возьмём газетно-журнальную для примера) как армию, занявшую некую территорию (читательскую аудиторию и клиентскую рекламную аудиторию). С одной стороны, такая компания-армия занята обороной своего «домена» от агрессивных противников; с другой – наличествующие на захваченной территории ресурсы не бесконечны, надо занимать новые «земли», чтобы кормить растущую армию.

Вопросы «обороны» во многом относятся в применении к традиционным СМИ, к вопросам лояльности «населения»; между тем, важно быть уверенным еще и в том, что все «съедобные» ресурсы добываются.

Вопросы «экспансии» в значительной степени, как и в случае с настоящей армией, связаны с наличием информации о «соседних землях», наличием воли командиров, наличием избыточных (по отношению к удержанию территории) ресурсов.

Большинство медиакомпаний стратегически ориентировано на экспансию – иногда в ущерб текущему «удержанию». Причина этого – с одной стороны, в природе медиа как института и бизнеса, с другой стороны – в личных особенностях тех, кто становится «генералами» в этой войне. Иногда медиакомпании осуществляют стратегию экспансии вынужденно (на давно освоенных территориях не осталось достаточно «еды»), иногда «про запас» (пока есть избыточные ресурсы, имеет смысл попробовать освоить доступные «новые территории»), но чаще всего это экспансия ради экспансии, т.е. попытки расширения происходят в основном по инициативе изнутри (проектная модель), по случайности, симпатии, от блудливости мозга (пришли тут к нам ребята, мы решили их взять).

В целом, все экспансионистские модели основаны на предположении, что где-то недалеко есть «земля с кисельными берегами и молочными реками», либо без хозяина, либо с хозяином слабым.

Например, во времена расцвета издательского бизнеса в России, такой обетованной землей казалась «земля телегидов», где, с одной стороны, безраздельно никто не царствовал, с другой – масштабы любви отечественного зрителя к телевидению конца 90-х были неоценимы, если они вообще были.

NB: «Безраздельно» означает, что не было – да и, в целом, до сих пор нет «национального телегида», который своим существованием подавлял бы любую попытку конкуренции. Скажем, «7 дней», при всей размерности и крутизне этого продукта, преимущественно способен окучивать Москву; «Антенна» тогда занималась только крупными-жирными регионами и ориентировалась на самый простой и непритязательный слой потребителей (т.е. выходила в газетной форме); «ТВ-Парк» старался удержаться в нише «журналов для тех, кто понимает» – ценой довольно скучного для массового зрителя содержания. Количество попыток запуска телегидов или других еженедельников с телепрограммой в 2000—2003 годах измерялось десятками! – и это при том, что для старта еженедельного массового журнала требовался начальный капитал, измеряемый миллионами долларов. В результате единственной более или менее успешной попыткой был выход на российский рынок украинской «Теленедели», которая смогла в некоторых регионах стать местными «7 днями» и сформировать параллельную «Антенне» сеть. Все остальные телегиды и псевдо-телегиды либо закрылись, либо прозябают – «земля с кисельными берегами» оказалась на самом деле сложным рельефом, населенным странным народом, с какими-то непонятными рекламодателями (или вообще отсутствием таковых).

Продолжая армейскую аналогию, замечу, что как и в военном деле, у издателей с изобретательностью в целом плохо. Генералы, обычно, исходят либо из модели «патронов не жалеть», либо из модели «в окопе оно надежнее, по крайней мере, не проиграем». Примерно той же логикой руководствуется большинство медиа-менеджеров: даже «разведку» на чужих территориях обычно начинают не с системного исследования, что там и как (это дорогое и не всегда тешащее самолюбие занятие), а с «взятия языков» – переманивания носителей новых компетенций. Учитывая, что «носители», как правило, говорят на непонятных языках и о непонятных вещах, польза от такого метода разведки совершенно нулевая.

Ноябрь 9, 2010

Итак, «подобные военным» стратегии, как правило, ведут к достаточно предсказуемым последствиям: с одной стороны, при наличии достаточных ресурсов, «наступление» на новые территории оказывается относительно успешным (т.е., например, на интернет-территории деньги издателями в конце концов были обнаружены); с другой стороны, ожидания явно не оправдываются и количественно, и качественно – прежде всего потому, что «завоеванные аудитории» ведут себя непредсказуемо по сравнению со знакомыми издателям AIR печатных СМИ.

Если воспринять такую констатацию как результат десятилетней борьбы традиционных печатных СМИ за «территорию будущего» – интернет в широком смысле, с включением мобильной доставки содержания, в частности – промежуточная оценка будет негативной. Изнутри бизнесов оценка со знаком минус получается потому, что денег мало, а усилий потребовалось много; медиакомпаниям пришлось пойти зачастую на серьезные структурные перестройки и нарушение традиционных же иерархических принципов. Негатив снаружи обнаруживается при анализе качественного эффекта «выхода в интернет»:

• с точки зрения традиционных «писькомерок» печатных СМИ малозначителен (в общем объеме потребления медиа через цифровую среду, даже в самом развитом обществе – США – доля традиционных СМИ составляет не более 6—7%, т.е. примерно столько же, сколько в общем медиапотреблении);

• в части социальной роли СМИ их в этой среде обходят блоги и социальные сети (фактически традиционное оружие СМИ в такого рода «войнах» – бренды – оказалось неэффективным, как только потребителю был предложен рекомендательный механизм дистрибуции на основе социального графа);

• в части политической влиятельности – сами политики, освоившие прямые коммуникации (например, твиттер-Обама (5,2 млн. читателей) и фейсбук-Обама (15,6 млн. читателей только в первичной коммуникации – у The New York Times 320 с небольшим тысяч «друзей» в Фейсбуке, у Wall Street Journal – 220 000, у CNN – 1,3 миллиона; в твиттере, скажем, CNN имеет около 5 млн. фолловеров суммарно по нескольким accounts; в России, скажем @KremlinRussia имеет 114 000 подписчиков первичной аудитории, что сравнимо, например, с первичной аудиторией Коммерсанта)

• в части «агитатор и пропагандист, а также организатор» – сами потребители, которые, получив контроль над средствами создания сообщений и их распространения, способны организовываться самостоятельно, агитировать напрямую, пропагандировать что вздумается, а не что разрешено законом и обстоятельствами ведения медиабизнеса в стране.

Сразу оговариваюсь: речь скорее идет об индустрии в целом, а не об отдельных «удачниках», которые вовремя и правильно спланировали свою «агрессию», получили ожидаемые и позитивные результаты. Скорее, это «атмосферная оценка» – общаясь с десятками коллег-издателей в последние несколько лет, я всегда слышу практически одно и то же: over-promise, under-performance & false expectations (излишние обещания, недостаточный результат и ложные ожидания). В сегменте онлайн-коммуникаций традиционные по своему продукту медиа встретили непривычные формы конкуренции, неизвестные типы поведения потребителя и незнакомые реакции на привычные им методы управления всем – от авторских прав до реакции рекламодателя. Даже располагая креативными и управленческими кадрами, доступом к дорогой экспертизе и глобальной базой знаний – оказались не в силах обеспечить себе даже простое пропитание: как свидетельствует World Press Trends – 2010, процент издателей, получающих прибыль от онлайн-операций, остается в зоне единичных процентов (4,2% по всему миру, 5,7% в США).

Насколько мне позволяет понимать такие последствия мой собственный опыт (также в основном не позитивный), причины стратегических неуспехов медиакомпаний в новом мире можно классифицировать и, сделав это, попробовать создать несколько вариантов «дорожной карты» более осмысленного и перспективного «наступления».

Ноябрь 11, 2010

Группа вопросов: аудитории, потребительское поведение, количественные результаты коммуникаций.

«Покорителей» интернета из традиционных СМИ магнетически приковывали к проектам три количественных показателя, измерение которых велось с конца 90-х:

• Скорость роста интернет-аудитории в целом в сравнении с динамикой «обычных аудиторий» в 2000-е годы была ошеломляющей: например, Reach обычных печатных СМИ в России в 2000—2010 годах менялся – в обе стороны – максимум на 5%, и то, как правило, в связи с изменением методики TNS; рост интернет-аудитории, замеренный только с 2005 года, составил 152%; в США цифры еще показательнее: аудитория печатных СМИ за десятилетие упала на 25%, тогда как онлайн-аудитория выросла в 2,2 раза (на 120%).

• Казавшаяся «бесплатной» по сравнению с печатными и тем более вещательными СМИ стоимость audience acquisition – низкие «входные барьеры» интернета казались несущественными препятствиями для «качественного, релевантного, профессионального контента», которым располагали традиционные СМИ; казалось, действительно – только предложи, и аудитория «ломанется»;

• Снижающаяся доля молодых читателей/потребителей в аудитории традиционных каналов; эта негативная динамика уже довольно давно заботила издателей (как проблема сформулирована WAN примерно в 1999-м), однако до 2000-х не было очевидно – куда же мигрирует молодое поколение. С точки зрения формирования мотиваций издателей/владельцев проблема молодых аудиторий не была самой важной; с редакционной точки зрения она понималась уже достаточно давно, и в «самострочных» формах адресовалась «молодежным» контентом или совершенствованием дизайна изданий.

Парадоксальным образом, построенные на вот таких предположениях стратегии (насколько я понимаю, изначально сгенерированные консалтерами из McKinsey, BSG и других thihk-for-big-money-tanks) довольно долго оккупировали мозги крупнейших медиа-менеджеров Запада.

Ноябрь 15, 2010

В среднем, мышление человека устроено довольно скучно. Сталкиваясь с проблемой, человек (будь то бизнесмен, чиновник, журналист, художник или бомж подзаборный) всегда производит три последовательных действия. Не всегда осознает, что это именно действия, и тем более не всегда понимает, что в реакции есть три стадии – но на деле, именно так устроено мышление. Иногда благодаря особенностям быстродействия мозга мы не понимаем вообще, что какие-то процессы происходят. Зачастую в применении к «бизнес-проблемам» по-человечески реагируют целые компании.

Итак, сначала человек ставит проблему в контекст собственного опыта. Фактически, происходит мгновенное обращение ко всем «жестким дискам» памяти как относящимся к собственному опыту человека, так и к полученным внешним знаниям.

На втором этапе алгоритма человек, как правило, стремится дать проблеме (в особенности, если ничего похожего в памяти нет) «название», чтобы как-то классифицировать ее в будущем, «образмерить», чтобы как-то привязать к собственной системе количественных приоритетов и «отранжировать» – также привязать к качественной или ценностной системе.

На третьей стадии, впрочем, способ реакции начинает различаться: люди с серьезными аналитическими способностями или эмпирики могут найти «количественный выход» из проблемы (фактически, способом перебора вариантов); люди синтетического и интуитивного склада, наоборот, постараются придумать решение, которое лежит либо вне эмпирического поля, либо требует слишком серьезных аналитических моделей (зачастую слишком сложных для использования – аналитики сильно «грешат» сложностью моделей).

Поведение людей не потому шаблонно, что они одинаково реагируют на вызовы – как видно, это вариативная схема. Шаблонно оно потому, что современный человек является – в силу своего образования и объема потребленных медиа-правд и медиа-вранья – носителем огромного количества шаблонов, обеспечивающих ускорение реакции. Количество спрятанных в мозгах собственных и чужих шаблонов, готовых решений, типовых вариантов огромно. У каждого! Чем ближе человек к пику своих интеллектуальных способностей (в целом, к «среднему возрасту»), тем легче ему дается использование этого механизма и тем чаще он заменяет реальный анализ и реальный синтез решения.

Это любительское психологическое отступление необходимо, чтобы пояснить, что именно происходит с текущим управлением медиа-компаниями. Я, вполне вероятно, совершенно не прав в своем объяснении «как мыслят люди»; но в рамках следующих нескольких абзацев эта логика необходима.

Фактически медиаотрасль, в особенности ее печатная часть, столкнувшись с целой группой проблем 21-го века, оказалась в положении обычного человека, у которого дома одновременно пришла полиция и грабители, сорвало батареи и обвалился потолок, отключилось электричество и взорвался холодильник. Не только стали ухудшаться вторичные показатели (выручка и прибыль), но и первичные (аудитория и охват). Знакомые механизмы решений, эффективность которых была давно изучена (пропорции между эффективными и статусными проектами, например, или количество ошибок на пути к успешному, скажем, журналу) стали давать сбои слишком часто. Алгоритмы, верность которых доказывали не только маркетологи (те еще Марксы), но и собственный опыт редакторов и издателей – проваливались раз за разом.

Для начала, большинство компаний ОЧЕНЬ медленно реагировали на вызовы. Кроме того, они недооценили как количественный, так и качественный масштаб угрозы. Случилось это прежде всего потому, что недостаточно молодой менеджмент (не говоря уже о собственниках) были вне контекста происходящих перемен. Они воспринимали доклады о развитии цифрового рынка примерно с таким же интересом, с каким индийские магараджи могли выслушивать рассказы о путешествии Христофора Колумба – их личный опыт, их личная реальность была не тронута этой формой прогресса; их собственные знания – времен возникновения радио и телевидения – говорили о «непринципиальности» проблемы. Наконец, их собственное потребление (и медиапотребление в том числе) было крайне консервативным – привычка не только вторая натура, но и первое правило.

Когда реакция потребовалась уже не в режиме опережения, а в режиме «спасайся кто может», оказалось, что мозг большинства причастных к классическим медиа-менеджеров и собственников перегружен шаблонами. Реакция стала формироваться, но преимущественно на основе крайне типовых и далеко не всегда соответствующих реальности шаблонов.

Шаблон 1: Все побежали – я побежал

Естественная реакция «стадного организма» в ситуации, когда есть широкая схожая реакция, которую можно скопировать. Фактически, компании и люди, ими управляющие, стали воспроизводить – с разной степенью таланта, тщательности и понимания процесса – поведение «лидеров рынка», в частности, крупнейших американских издателей, для которых столкновение с цифровой реальностью произошло просто раньше. Применительно к российским реалиям, стоит отметить отдельное know-how – ряд издателей-жертв стадного чувства «бежали», страшно, нечеловечески, стыдно экономя. Каждое из наречий вполне значимо: где-то бежали страшно (задумываясь только и только о том, чтобы «быть как все»). Некоторые бежали нечеловечески – наоборот, «сливая» совершенно бессмысленные деньги на решение проблем, которые все остальное человечество не видело или не считало нужным замечать. Некоторые стыдно экономили – поручая разработку, например, веб-сайта сисадмину или (было и такое) руководителю службы безопасности.

Шаблон 2: Overreaction – тут все просто и понятно. Kill Bill, часть 2, финальная сцена: «H-m-m, I’ve overreacted».

Проблема ухудшения показателей (и первичных, и вторичных), особенно для публичных компаний, встала в полный рост, когда ее заметило достаточное количество институциональных инвесторов. Их давление на менеджмент – прямое и непрямое, через собрания акционеров и аналитиков инвестбанков – в какой-то момент стало причиной «сверхреакции»: самый категорический пример, конечно же, слияние Time Warner и AOL, стоившее обеим компаниям и рыночного лидерства, и безумного количества денег. «Сверхреакция» проявилась в приобретениях «цифровых активов» по wow-принципу (без учета понимания принципиальной разницы между бизнесом вокруг, например, баз данных и классическим газетным бизнесом, как в случае с Gannett). Опять же, применительно к России – у наших издателей, к счастью, не было денег, достаточных для приобретения хотя бы 10% Яндекса или Mail.ru – по крайней мере, они не попортили друг друга. Но наши издатели overreacted по-своему, найдя моду в найме интернет-предпринимателей (! – не столько менеджеров, сколько именно предпринимателей), зачастую за бешеные деньги, с нулевым результатом и глубоким взаимным разочарованием.

Шаблон 3: Делать деньги немедленно

Убежденность, что эффективная конверсия в оффлайне (т.е. хороший уровень продаж копий и/или рекламы в них) должна повторяться в онлайн, господствовала, и в целом господствует в среде издателей. Условно говоря, у успешного издания должен быть успешный сайт. Как следствие, менеджерам «цифровых направлений» выставлялись конкретные планы продаж вне зависимости от того, были ли у них возможности таких продаж. Именно этот подход создал черный рынок трафика – где все участники занимаются только тем, что обманывают друг друга. Именно отсюда (впрочем, медиа тут не самые большие виноватые) растут и откаты с суперкомиссиями. Стремление заработать рано на рынке с неопределившимися принципами распределения рекламных инвестиций, с непроверенными формами первичной конверсии и т. д. – попросту говоря, жадность и неумение считать, вот что привело многие продукты и многие компании в состояние тупика.

Шаблон 4: Цифровая дистрибуция как приложение к бумажной

Восприятие разных медиумов как одного, как ни крути, нарушение аксиоматичного принципа Маклюэна medium is the message. Со временем, как говорится, пройдет. Но, если создание соответствующих ресурсов, методов управления, контента и т. д. потребовало значительных инвестиций, для многих такое решение оказалось и еще, видимо, окажется, последним в бизнесе.

Шаблон 5: Плановая экономика

Большое количество относительно открытых данных (что, в целом, конечно же, иллюзия) о внимании пользователей, скажем, Интернета, вызвало к жизни особый вид overreaction, заметный среди больших медиакомпаний. Там, опираясь на возможность проанализировать количественные тренды, стали создавать Интернет-дирекции и Диджитал-департаменты, которые бросились, в рамках обычной бюрократической и корпоративной практики, писать большие отчеты, рисовать презентации и изучать «объекты приобретения», чуть ли не составляя планы на освоение всей Интернет-вселенной.

Не уверен, что это исчерпывающий список шаблонов, но, кажется, по большинству известных мне cases, универсальный. Иногда шаблоны скрещиваются, создавая причудливые комбинации, иногда – реализуются в форме отрицания (когда на смену «прогрессивному менеджменту», который, естественно, overreacted на Интернет, приходил менеджмент консервативный, реализовывался вариант underreacted, с полным отказом от признания факта существования интернет-аудитории).

Следует признать, что за буквально считанными на пальцах исключениями, шаблоны эти привели классические медиакомпании к разбитому корыту.