Текст книги "Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы"

9. Поиски инвестора
Явление КК

Итак, было принято решение найти инвестора и поступиться в его пользу большой частью наших акций ради перспектив развития компании. Надо сказать, что компания в тот момент была все-таки небольшая, месячный оборот составлял около $500 тыс. Для фармдистрибьютора это совсем небольшие обороты. Например, в 2010 году наша компания имела оборот в месяц уже около $100 млн, а наши крупные конкуренты – по $200–300 млн. А всего в стране за год продается лекарств на $10–12 млрд долларов (так называемый «объем рынка»), то есть за месяц получается около миллиарда. Так что мы со своим «полмиллиона в месяц» казались песчинкой в море. Ясно, что за акции такой малюсенькой фирмы (да еще на тот момент убыточной) никто много не даст. Это был в чистом виде старт-ап – начинающее перспективное предприятие, остро нуждающееся в финансировании. Сейчас этот термин стали активно применять, наше правительство даже пытается организовать какие-то «бизнес-инкубаторы» для таких старт-апов, чтобы в этих «инкубаторах» перспективные предприятия вылуплялись бы, как цыплята из яиц, росли и становились на крыло с помощью государственной поддержки. Уж не знаю, что у них из этой затеи получится, кроме разворовывания казенных денег. Но с нами, разумеется, никто и не думал так носиться и «государственно поддерживать». Сами должны были выкручиваться.

Было очевидно, что надо найти что-то вроде фонда АБМ и попытаться повторить операцию Виталия по продаже части акций. Для начала СМ составил список всех фондов, действовавших на тот момент в России. Мы даже сходили посоветоваться к Ивану Ивановичу, который посмотрел наш список, кое-что поправил в нем и присовокупил, что на сам АБМ нам рассчитывать не следует – у них теперь аллергия на фармацевтические проекты. Потом мы потратили около месяца на написание «проекта» – математической модели нашего будущего развития и объяснений к ней. В этой модели на пять лет вперед было расписано помесячно, какие будут у нас продажи, валовой доход, текущие затраты и, соответственно, прибыли (или убытки), и сколько нам потребуется денег на старте и потом, чтобы это все профинансировать. Обычно для сочинения такой модели нанимают какую-нибудь консалтинговую компанию, но у нас не было на это денег, так как их услуги довольно дорогие. Поэтому мы сами все это сочиняли, все-таки в прошлой жизни, «в науке», мы много занимались компьютерным моделированием разных процессов и представляли себе, как это делается.

Наш «проект» получился чуть-чуть доморощенным, например, он был сделан не совсем по канонам западных подходов. Финансовые показатели, на которые обычно ориентируются «западники» (например, EBITDA), отсутствовали – мы просто не знали в тот момент, какими они должны быть. Вместо них стояли другие, но все-таки это была живая и работающая модель, переделать которую в стандартную, как потом выяснилось, не составляло никакого труда. Вместе с объяснениями к математической модели и кратким описанием российского фармрынка этот проект представлял собой в распечатанном виде этакий талмуд сантиметра четыре в толщину. Мы приготовили несколько таких распечаток, переплели их в виде книги для удобства и принялись один за другим обходить все имевшиеся в нашем списке фонды, предлагая всем одно и то же – участие в нашем проекте.

Занимался этим СМ сам, и иногда он брал меня с собой для поддержки, чтобы не сидеть на переговорах одному нос к носу с целой стаей аналитиков, которых эти фонды нам обычно отправляли на встречу. Обошел он, наверное, штук пятнадцать этих фондов – их оказалось довольно много в Москве. Некоторые сразу говорили, что им это все неинтересно, потому что они ориентированы только на газ и нефть, с которыми все ясно, и со всякой мелочовкой вроде нас им даже связываться неохота. Но большинство фондов брали нашу модель, некоторое время держали ее у себя, якобы изучали. Потом задавали несколько вопросов, по которым сразу можно было судить, действительно ли они в нее хоть раз заглядывали. Многие не заглядывали вообще или читали только первую страницу. Но некоторые прорабатывали проект очень детально, задавали разумные вопросы, с ними надо было сидеть подолгу, разбирая по отдельности разные не совсем понятные им детали. В целом, как мы потом подсчитали, у нас уходили одна-две недели на каждый фонд, а всего потратили времени около полугода. На протяжении всего этого периода мы с СМ ездили к этим потенциальным инвесторам, как на работу, каждое утро к 9 часам утра, а после обеда возвращались в офис, чтобы помогать Диме рулить текущими делами в этот кризисный год.

Мы даже предприняли скромную «пиаркампанию» в прессе, опубликовав в «Фармвестнике» статью о наших намерениях. Пользы большой от этого не было, но мы каждому очередному фонду торжественно вручали, кроме нашего «талмуда», копию статьи, чтобы было проще с ними объясняться. Я, кстати, разыскала сейчас эту статью и хочу привести из нее несколько абзацев.

«Новый вид услуг на национальном фармацевтическом рынке

Процесс развития фармацевтического рынка России исчисляется всего несколькими годами, однако сегодня уже есть прецедент для обсуждения новых видов деятельности его операторов. Представляем новаторов – компанию «АПТЕЧНЫЙ БИЗНЕС», предложившую на рынок принципиально новую услугу – профессиональную организацию региональных дистрибьюторских сетей по желанию заказчика.

Кто стал инициатором продвижения этой услуги на рынок, какова история рождения идеи, что вдохновляет руководителей "А", какие факторы, по их мнению, могут стать препятствием в развитии нового вида услуги? На эти и некоторые другие вопросы мы получили их ответы. Сегодня "ФВ" предлагает эти ответы вашему вниманию.

Период пестования идеи

Идея родилась и трансформировалась в самодостаточный вид деятельности в недрах известного отечественного дистрибьютора – компании «Фармапомощь», где руководители нынешнего «Аптечного бизнеса», что называется, прошли школу молодого бойца, выросли как бизнесмены и вместе с «Фармапомощью» к 1997 году могли гордиться значительными успехами, которые для последнего материализовались в крупные иностранные инвестиции, выражающиеся десятками миллионов долларов, а для «родителей» новой идеи – в накопленный опыт по созданию фирмы в условиях конкуренции, по разработке логистической стратегии, по процедуре сертифицирования, по сбыту и развитию филиальной сети.

Хорошая информированность о состоянии национального фармацевтического рынка позволила группе единомышленников прийти к выводу, что тенденции его развития неизменно смещаются в регионы. Невозможен бесконечный рост дистрибьюторов, большая часть которых перекупает товар друг у друга, что отнюдь не способствует снижению цен на фармацевтическую продукцию. Поэтому социальный заказ сегодня – это построение национальных дистрибьюторских компаний, обеспечивающих максимально полный ассортимент, одинаковые цены и уровень сервиса на всех территориях страны. Итак, "Аптечный бизнес" первым выдвигает на рынок новый товар – проект "Практическое построение дистрибьюторской системы". Представляя продукт, г-н Перминов отметил, что реализация предлагаемой в проекте технологии по практическому созданию региональной дистрибьюторской сети сделает возможным снижение цен на региональном рынке, во-первых, и, во-вторых, поможет избежать компаниям издержек, неизбежных при включении в процесс посреднического звена. Обладая практикой в реализации технологии построения дистрибьюторской сети, компания, по утверждению ее руководителей, сможет наладить не только процесс управления, но и механизм обеспечения непрерывности товарного запаса одновременно в десятках городов, соблюдая единство сервиса, информационного обеспечения, системы ведения документации.

Говоря о технологии, Сергей имеет в виду: поиск кадров, их обучение, запуск филиала, управление материально-денежными потоками и их контроль.

Разработанная "Аптечным бизнесом" технология позволяет, как утверждают ее авторы, открывать до пяти действующих филиалов в квартал, причем с построенной (при минимальных расходах) инфраструктурой, разумным товарным запасом и минимальной дебиторской задолженностью. Прогнозы развития подобного филиала весьма оптимистичны: через 6–7 месяцев после открытия его оборот достигает 1 млрд рублей и 2 млрд – через год с небольшим…

Проанализировав новый вид услуги, смеем высказать некоторые сомнения относительно представленного проекта.

Сегодня, когда количество дистрибьюторов на региональных фармацевтических рынках сокращается в результате высокой конкуренции, быстрое проникновение на них вряд ли возможно.

Представляется проблематичным поддержание заявленных темпов развития без привлечения сторонних ресурсов.

Другой момент, вызывающий вопросы, – это возможность налаживания в короткий срок столь доверительных отношений с аптеками, что их задолженность не будет превышать 60 дней, как это предусмотрено в проекте "Аптечного бизнеса".

Ситуация прояснится через год, тогда и можно будет дать объективную оценку предложенному проекту. Желаем удачи.

О. Ёлкина».

Как видно, затея была настолько непростая, что люди, достаточно хорошо знавшие фармрынок, выражали довольно обоснованные сомнения в ее реализуемости. Однако глаза боятся, а руки делают. Без труда не вытащишь и рыбку из пруда. Под лежачий камень вода не течет. Путь в тысячу ли начинается с первого шага. Если долго мучиться – что-нибудь получится. Список поговорок можно продолжить.

И вот примерно через полгода после начала поисков мы в конце концов определились, с кем нам дальше вести дела. Наибольший интерес к нашей затее проявил американский фонд КК, который действительно детально вник в суть идеи, изучил нашу математическую модель и даже посадил двоих ребят, чтобы переделать ее «под международный стандарт». Это сразу вселило в нас надежду что разговор пошел действительно серьезный, мы бросили остальные фонды и сосредоточились на переговорах с КК.

Фонд КК был огромной, очень богатой американской структурой и инвестиции осуществлял в основном в военные разработки, IT-технологии, кажется, еще в нефтянку. Руководители в Вашингтоне являлись сплошь бывшими вице-президентами и экс-премьерами европейских стран, а также бывшими высокопоставленными сотрудниками ЦРУ, сенаторами США и т. д. А в России этот фонд совсем недавно открыл свое представительство, и у него на нашей территории не было еще ни одного проекта. Директором российского представительства КК был совсем молодой человек по имени Михаил, по гражданству – швейцарец, по национальности – наполовину русский (из эмигрантов самой первой, послереволюционной волны), наполовину смесь разных национальностей, включая, кажется, египетскую кровь. Во внешности его было очень много восточного – смуглый, черноглазый, немного склонный к полноте – ближневосточный бизнесмен с хорошим образованием, да и только. Но при этом он гордился прямым происхождением от одной из самых знаменитых российских дворянских фамилий, совершенно свободно говорил по-русски (хотя с едва уловимым акцентом), хорошо знал нашу дореволюционную культуру. Вообще он был довольно симпатичный человек, и мы с ним до сих пор остаемся в неплохих отношениях, хотя очень давно не виделись. Правда, как выяснилось позже, в некоторых ситуациях нам с ним довольно трудно было друг друга понять, но об этом речь впереди.

Кроме Михаила, в российском представительстве КК были еще три человека. Второй директор, Сергей, был еще моложе Михаила, родители его были какими-то очень высокопоставленными чиновниками в постсоветской России. Двое остальных – Вадим и Виталий – были бизнес-аналитиками, успевшими получить входившее тогда в моду западное бизнес-образование (кажется, оба учились в Англии). Именно эти ребята возились с переделкой нашей финансовой модели на стандартный лад, и именно с ними мы наиболее плотно взаимодействовали в дальнейшем.

Московский офис КК выглядел очень интересно. Под него был арендован весь второй этаж небольшого старинного особнячка, расположенного в престижном центре Москвы, на бульваре, где вечно образовывалась огромная автомобильная пробка, так что доехать туда или уехать оттуда на машине меньше чем за два-три часа было совершенно невозможно. Не знаю, зачем они выбрали такое место. По-моему, хуже не придумаешь, но у этих фондов всегда соображения престижа превалируют над всяким здравым смыслом. Впрочем, сам Михаил жил тоже в центре. Но мне кажется, до его квартиры тоже меньше чем за два часа было из-за пробок не доехать, а пешком он, разумеется, никогда не ходил. Внутри офиса все было оборудовано, видимо, по вкусу Михаила. Главное место занимала переговорная комната размером с половину футбольного поля (наверное, это был бывший бальный зал этого особнячка). В комнате стоял овальный стол, изготовленный на заказ из дорогого дерева, длиной не менее семи метров, так что если собеседники садились в двух дальних его концах, то, чтобы друг друга услышать, приходилось орать во весь голос. Наверное, этот стол привезли в офис по частям и собирали на месте – отдельно здоровенную столешницу, отдельно три фундаментальные бочкообразные ноги, на которые потом эту столешницу положили. Дело в том, что когда спустя несколько лет КК решил перевести свое представительство в помещение поскромнее, то этот стол не удалось вытащить из здания – он не пролезал ни в двери, ни в окна. Так и оставили его в наследство новым жильцам особнячка. Да, стол был замечательный. Вокруг стояло большое количество тоже чрезвычайно фундаментальных кресел, обтянутых малиновым бархатом, а все стены были увешаны специально заказанными Михаилом живописными полотнами на тему псовой охоты. Художник очень старался, но, видимо, никогда не видел в жизни никакой псовой охоты. Поэтому картины получились немного странными – кони скакали как-то боком, всадники казались вырезанными из бумаги и нелепо приклеенными на спины своих коней, а собаки были похожи больше на каких-то огромных зубастых кроликов. Над этими картинами вечно все подтрунивали, но втихаря, чтобы не обижать Михаила.

Вокруг этой замечательной переговорной комнаты располагались кабинеты Михаила и всех остальных. Кабинеты директоров были тоже огромные, хоть и поменьше, чем большой зал, и уставлены каким-то суперновейшим компьютерным оборудованием. Например у Михаила монитор компьютера был размером, кажется, метр на два, не меньше. Во всяком случае, тогда он очень поразил мое воображение. Правда, комнаты Вадима и Виталия были самые обычные, и компьютеры тоже.

Михаил, как казалось, заинтересовался нашим проектом превращения фирмы «Аптечный бизнес» в грандиозную общероссийскую компанию, и мы несколько раз подробно рассказывали ему все во всех деталях. Правда, СМ все порывался показывать ему свои расчеты и графики, а он совершенно не хотел в них всматриваться. Он все говорил: «Этим займутся мои финансисты», но сама идея ему явно нравилась. Обычно к концу встречи он заряжался энтузиазмом, начинал строить вслух далеко идущие планы, громко о них рассказывал всем присутствующим, явно видя перед собой картины светлого будущего, которое нас ожидает. Он мог часа два проговорить на эту тему запросто и не нуждался совершенно в нашей помощи – нам было достаточно сидеть и слушать. Так что дело двигалось довольно медленно, а времени тратилось очень много. А мы не могли позволить себе неделю за неделей приходить на эти совещания и никак не получать окончательного ответа – будет КК инвестировать в «Аптечный бизнес» или нет?

Потихоньку мы начинали злиться и пытались на Михаила слегка давить, чтобы ускорить принятие решения. Он был этим очень недоволен, сердился. Мы на некоторое время затыкались. Но, приехав к себе в компанию и снова увидев, как остро нужны деньги на развитие, опять ехали к нему и пытались терпеливо вывести переговоры на финишную прямую. Наконец мы каким-то образом выяснили, что Михаил сам принять решение не имеет права, наш проект надо посылать в Вашингтон для получения одобрения. Ага, подумали мы, наконец-то ясно, в какую сторону надо давить. И стали чуть ли не каждый день интересоваться, скоро ли проект будет отправлен в Америку. Некоторое время еще возились с финансовой моделью – доделывали и переделывали ее, писали объяснения к ней на английском языке, причем нас ужасно удивляло по неопытности, какие странные объяснения надо давать. Например, почему-то никто совершенно не интересовался такими животрепещущими для нас темами, как правильный состав товарного запаса на наших складах – чтобы был хороший товар, пользующийся спросом, и в правильных пропорциях. Или, например, как у нас обстоят дела с просрочкой платежей поставщикам и с рекрутингом менеджеров по продажам. Зато неожиданно приходили аналитики КК с вопросом, как на наш бизнес повлияют цены на электричество через пять лет или сколько туалетов мы планируем иметь в офисах филиалов. Теперь-то я понимаю, что они заполняли какую-то стандартную таблицу, где присутствовали эти вопросы, – ведь обычно КК инвестировал совсем в другие виды бизнеса, где потребление электричества и воды было огромным и существенно влияло на перспективы развития. А адаптировать эту модель под нашу специфику они как-то, наверное, не могли с ходу.

Выяснилось, что нам будет необходимо влить в компанию не меньше $12–15 млн для достижения цели – 20 филиалов, 30 представительств по всей территории страны, и нужно было не менее 4–5 лет, чтобы продажи компании поднялись до уровня $15–20 млн в месяц и вся эта конструкция стала бы прибыльной. Сумма была очень большой для нашей ситуации, когда мы сами инвестировали всего $4 млн да еще из них как минимум один потеряли из-за кризиса. Конечно, мы, кроме денег, инвестировали еще наш ежедневный труд и привели фактически готовую команду. Но все равно стало ясно, что за такие деньги придется отдавать Михаилу контрольный пакет. В принципе, мы были на это готовы, потому что рулить компанией Михаил все равно предоставил бы нам – он явно не был склонен вмешиваться в текущее управление. Он запросил за свои инвестиции пакет в 52 % и долго с нами торговался, стараясь снизить сумму (и, соответственно, свой риск). В конце концов договорились, что инвестиции пойдут двумя траншами – сразу $8 млн а потом через несколько лет еще $3–4 млн, если они понадобятся. Условия были довольно жесткими, но на дворе был кризис, мы потратили на переговоры чуть ли не полгода, молодая компания задыхалась без оборотных средств… Короче говоря, мы решили, что это нам, в принципе, подходит.

Прошло еще, наверное, месяца два, пока все подготовительные процедуры были окончены. Наконец-то они отправили проект в Штаты, и, как я понимаю, Михаил очень боялся, вдруг его не одобрят. Впрочем, он также волновался, что будет, если одобрят, а мы окажемся какими-нибудь обманщиками. Проект одобрили очень быстро – буквально за два дня. Видимо, $8 млн для первого проекта в России КК вообще за крупную сумму не посчитал. Здесь-то мы и пожалели, что согласились разбить инвестиции на два транша – надо было явно требовать все сразу.

Михаил сказал, что теперь надо начинать работать над юридической частью – писать инвестиционный договор, и для этого он привлечет великую и могучую всемирную юридическую компанию XXX. Мы удивились, зачем это надо, и предложили услуги своего юриста Сергея, но он только возмущенно фыркнул. Такой фонд, как КК, конечно, не мог обойтись ни в одной сделке без великой юридической конторы типа XXX со ставками юристов чуть ли не по $300–400 в час. Мы поинтересовались, кто будет платить за это удовольствие, – он ответил, что, конечно, КК возьмет это на себя. Ну и отлично, подумали мы, любой каприз за ваши деньги. В этом мы были не правы – знать бы заранее, во что все это выльется!

Юридическая фирма XXX прислала нам двух милых на вид девушек – Маргариту и Василису, чтобы они начали писать наш договор. Здесь я имела возможность ознакомиться с методами работы этих великих юридических контор – очень полезный опыт. Кое в чем они действительно молодцы, например, очень хорошо поставлен процесс собирания и архивации всяких копий документов с «подопытной» компании, каковой являлся в данном случае наш «Аптечный бизнес». Мы два месяца только запрошенные документы им собирали и копировали, притом что компания была совсем новенькая и еще большим багажом бумаг обрасти не успела. Но они проявляли удивительную изобретательность в том, какую еще бумажку от нас попросить, – просто фантазии не хватает вообразить, сколько всего они насобирали. Что нас особенно бесило – это то, что они этих бумаг, кажется, обычно не читали (во всяком случае, потом задавали такие вопросы, ответ на которые уже содержался в предыдущей бумаге). Кроме того, они все время часть бумаг (как мы думали) теряли и запрашивали заново. Потом-то выяснилось, что, оказывается, у них там параллельно работали две службы – Василиса и Маргарита спрашивали с нас бумаги по заранее подготовленному списку, а какие-то Катя и Лера, уже сидя в их юридическом офисе, архивировали эти бумаги и отмечали в таблице, что получено, а что нет. И вот эти Катя и Лера то ли медленно работали, то ли болели, во всяком случае, по темпам сильно отставали и не успевали обычно своевременно отметить в этой таблице огромную гору полученных в очередной раз бумаг. И тогда первые две девушки, не особо напрягаясь, запрашивали их повторно. Мы просто ужасно с ними из-за этого скандалили, и наш юрист Сергей, по-моему, стал просто их личным врагом. Видимо, мы здорово отличались от той публики, с которой они обычно привыкли иметь дело, и наши грандиозные скандалы, жалобы начальству и прочие выходки были тоже для них непривычны. Во всяком случае, когда спустя пять или шесть лет я по какому-то вопросу позвонила по старой памяти Василисе и сказала: «Я Вера из "таблеточной" компании, помните меня?» – у нее совершенно непроизвольно вырвалось: «Вас забудешь, как же!»

Собрав наконец все, что можно, они сели писать договор. Вернее, взяли какую-то свою стандартную заготовку и стали ее подгонять под наш случай. Первый же присланный нам вариант договора был толщиной в три пальца. Мы несколько растерялись, но деваться было некуда, и мы быстро поставили процесс на конвейер – поделили текст на части и сели читать его втроем – юрист Сергей, СМ и я. С первым вариантом мы возились два дня, но дальше привыкли, и дело пошло быстрее. Хотя договор становился все толще и толще и под конец уже был в толщину сантиметров восемь, мы умудрялись его проверить за одни сутки. После этого возвращали Василисе и Маргарите их текст весь исчерканный, с язвительными комментариями на полях и с новыми жалобами начальству на то, что юристы великой фирмы XXX ни черта не понимают в нашей сделке и вообще, видимо, не слишком квалифицированны. Дело было в том, что смысла сделки они действительно не понимали совсем и сути нашего бизнеса тоже и вписывали в договор какие-то совершенно немыслимые вещи. Если бы мы их попытались выполнить, это привело бы к полной гибели компании, так что покупать фонду КК стало бы нечего.

Я могу привести, например, два случая, из-за которых мы чуть было не потребовали вообще уволить несчастных Василису и Маргариту.

На каком-то этапе мы вдруг обнаружили в договоре вписанный пункт, что к моменту получения инвестиций мы обязаны будем уплатить полностью и на 100 % все наши задолженности перед поставщиками медикаментов. Мы бросились звонить в XXX и объяснять, что это невозможно в принципе, что так остановится весь бизнес! Мы пытались растолковать, что в нашей отрасли все получают товар с длинными отсрочками платежа и поэтому большая часть товара на складе действительно не оплачена, и не нужно ее оплачивать, потому что срок не подошел! И если бы у нас было столько денег, чтобы платить вперед за непроданный товар, то не нужны были бы нам никакие инвестиции от КК! Но девушки тупо твердили нам в трубку: «Мы считаем, что ваша задолженность – это риск для нашего инвестора, и вы должны ее погасить!» Разумеется, все завершилось большим скандалом с участием Михаила, который долго не понимал, из-за чего весь сыр-бор, но потом все-таки «въехал» и велел девушкам отстать. Они были этим явно очень недовольны. Второй эпизод еще хлеще. У нас к тому времени по всем городам и весям ездили уже около 100 машин, в основном «Газелей», развозя наши таблетки покупателям. И вот в один прекрасный день мы обнаруживаем в тексте договора пункт о том, что в день подписания договора мы должны согнать все эти машины в Москву, выстроить в ряд и предъявить представителю КК для осмотра! А также должны поручиться, что до момента фактического поступления денег ни одна из них не попадет в ДТП! Это вообще означало бы, что нам надо остановить всю работу компании минимум на месяц и растерять половину клиентов. Причем в новый скандал вовлекся уже и начальник наших девиц, который тоже все время твердил о «риске для инвестора» от того, что у нас так много машин и они все время ездят. Потом он немного успокоился, когда обнаружил, что это все сильно потрепанные «газели». Может быть, он воображал, что мы развозим таблетки на «Майбахах». Мы в ярости орали, что если инвестор покупает акции дистрибьютора, то его главный риск заключается, наоборот, в том, что машины ездить не будут из-за отсутствия покупателей, а вовсе не в том, что какая-то из «Газелей» попадет в ДТП. Но такая логика была этим юристам явно чужда. Наконец я спросила – а какую бы ситуацию вы считали идеальной для своего клиента? И получила совершенно всерьез такой ответ: лучше всего было бы, если бы все ваши активы были превращены в деньги, деньги положены в сейф, а около сейфа стоял солдат с ружьем. Тогда был бы минимум риска. Я удивилась – риска-то минимум, но и перспектив тоже минимум – солдата-то надо регулярно кормить и ружье ему заряжать, вот и будут одни убытки у такой конторы, и скоро все деньги из сейфа кончатся. КК хочет ведь купить не сейф и солдата в придачу, а работающий БИЗНЕС, который способен ПРИУМНОЖАТЬ свои активы, а не проедать. Чтобы была прибыль – должен быть и риск, иначе никак не получится. Юристки пожали плечами и честно признали, что в бизнесе и прибыли ничего не понимают.

Ругались мы с ними буквально по каждому слову в этом договоре, один раз уличили их в том, что они ухитрились написать какой-то пункт, противоречащий законодательству о ведении реестра акционеров. Но они упорно твердили, что нынешний закон о реестре плохо написан и нам неплохо бы подождать, пока законодательство исправят. Кончилось это все только через полгода, и подписывали мы, как сейчас помню, ПЯТЬДЕСЯТ ШЕСТУЮ версию нашего договора. Как и следовало ожидать, наш Михаил сразу после этого получил от XXX счет за проделанную работу. Счет был ни много ни мало на $600 тыс.! Еще бы – за полгода непрерывной ругани! У Михаила был просто шок – он, оказывается, начисто забыл, сколько стоят услуги XXX, и даже не предполагал, что это все выльется в такую сумму. Я-то как раз понимала, что счет будет грандиозный, и все время удивлялась, почему он так спокоен в этом отношении и не предпринимает никаких мер, чтобы XXX работал побыстрее и писал поменьше глупостей. Оказывается, он и вовсе забыл, что им платить придется. А уж что случилось с Вашингтоном, когда они увидели сумму счета, – страшно сказать! Вполне могу их понять – инвестиция на $8 млн, для которой написан договор ценой больше полумиллиона!

Вашингтон выставил ультиматум – или пусть снижают сумму до двухсот, или КК расторгает контракты с XXX по всему миру. Михаил, как я понимаю, хорошо получил по шапке за недосмотр. Споры длились еще месяца два, слава богу, уже без нашего участия. Как они урегулировали этот вопрос, я до сих пор не знаю. Помню только, что Михаил на правах уже старшего акционера заставил нас тоже заплатить XXX (от имени «Аптечного бизнеса» и, слава богу, не очень большую сумму, кажется $50 тыс.). Наконец в сентябре 1999 года к нам на счет пришли $8 млн, в качестве взноса в дополнительный капитал компании, и мы могли приступить к нормальной текущей работе. Это было весьма кстати, потому что кризис почти закончился, рынок пошел в рост, начинался «высокий сезон» для продажи таблеток, и мы могли теперь сформировать хороший товарный запас на осень.