Текст книги "Тайны поведения человека: секретные ниточки, кнопки и рычаги. Трансактный анализ – просто, понятно, интересно"

Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот может отказаться, имея на то полное право. Происходит следующий разговор:

– Татьяна Петровна, мы с вами сколько вместе работаем?

– Да уже больше пяти лет…

– За это время мне не раз приходила в голову мысль: как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.

– Спасибо, Виктор Павлович, мне приятно это слышать.

– Поэтому я решил с вами посоветоваться.

– Не знаю, смогу ли я…

– Сможете. Не боги горшки обжигают. Возникла такая ситуация (излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?

– Я думаю… (приводит свои соображения).

– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить?

(Задумываюсь, затем смотрю на нее.)

– Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и творческий подход. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите нас!

– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую…

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)

Воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создали благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом, побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.

Руководитель вначале осуществил трансакцию Р (положительная оценка) → Д (чувства). Затем явную трансакцию «Коллега»: В → В (обмен информацией) и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Д (чувство удовлетворения).

Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в его кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда за советом к руководителю обращаются подчиненные, часто это манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы, что подробно обсуждалось в предыдущем разделе.

Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.

Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю:

– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?

Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически да, но практически…

– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Буду ждать…

Задание было выполнено.

Руководитель осуществил открытую трансакцию «Коллега»: В → В (обмен информацией) и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Р (покровительство).

Мишенью воздействия послужила потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоновым фактором – особенности его характера, побуждением к действию – брошенный ему скрытый вызов.

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опоздавшие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры практически не помогали. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: обнаружить его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Вовлечением в контакт послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором – влиятельность этой группы.

Руководитель осуществил трансакцию Р (требует) → Д (материнские чувства).

Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, в которых учитываются личные интересы исполнителей.

Кстати, это знала и использовала в своей монаршей деятельности императрица Екатерина II (Великая). Она писала: «Мои поручения исполняются с величайшим тщанием потому, что, выбирая исполнителя, я учитываю его личный интерес».

Я использую для этого метод Сократа. Он состоит в последовательном задавании вопросов, в результате чего оппонент сам приходит к нужному для дела решению.

Итак, нужно дать задание сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога:

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…?»

Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «И конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»

Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «И правильно сделали – этот пункт прямо адресуется вам. Нужно сделать…» (Дается задание и определяется срок.)

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы оппонента: отвечая на каждый вопрос, он определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. И в итоге сам себя загоняет в угол.

В рассмотренном примере нерадивый работник, возможно, просто увильнул от совещания или развлекался на нем с айфоном (руководитель этого не исключает), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

Руководитель вначале осуществил трансакцию В → В (обмен информацией), затем трансакцию Р (руководит) → В (рассудительность).

Мишенью воздействия на подчиненного является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.

Справедливости ради хочу отметить, что мы применили метод Сократа в ситуации, аналогичной той, в которой сам философ продемонстрировал свой метод:

Заметив, что его раб работает вполсилы, Сократ спросил его:

– Что, жарко сегодня?

– Да, солнце печет!

– И потому ты работаешь вполсилы?

– Да, хозяин. Но больше это не повторится.

Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, манипулировании, унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном.

Защититься от манипуляции трудно, поскольку ее нелегко распознать. Читатель может проверить степень своей защищенности от манипуляций, пройдя соответствующий тест (бесплатно) на сайте www.sheinov.com.

Приведу примеры манипуляций, чтобы читатель мог на практике распознавать их и избежать участи жертвы.

К директору на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебное жилье через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает своего заместителя, ведающего вопросами жилья, начальника отдела кадров и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным лицам шумный разнос и требует скорейшим образом решить вопрос, хотя бы в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверчивость адресата. Но поскольку в начале разговора доверие отсутствовало, пришлось устроить спектакль, послуживший подходящим фоном для манипуляции. Вовлечением в нее стал вызов отвечающих цели спектакля лиц. В результате рабочий, придя как требующий, ушел как проситель, фактически ничего не добившись.

Сказанное подтверждается трансактным анализом. Первая часть разговора: трансакция Р (осуждает, требует) → Д (чувство вины, подчинение). В состоянии Родитель находится директор и рабочий, в состоянии Дитя – приглашенные. Оставшись наедине с рабочим, директор осуществляет похожую трансакцию, но с иными функциями состояний: Р (покровительствует) → Д (чувство доверия).

Рабочий совершил две ошибки:

1) не поднял шум накануне истечения срока обещания, а сделал это лишь спустя два месяца, создав впечатление, что ситуация не критична;

2) поверил новому обещанию.

Все это наводит директора на мысль, что, по-видимому, рабочий может терпеть и дальше и что его можно в очередной раз уговорить подождать (это называется «уболтать»).

Представляется, что единственным способом добиться выполнения обещания – это угроза уйти на другое место работы, где его жилищный вопрос будет решен. Лучше бы это сказать в конце разговора. И немедленно приступить к поискам такой работы. Найдя ее, подать заявление на увольнение. Это единственная выигрышная позиция и момент истины: станет ясно, есть ли намерение и возможности у директора исполнить свое обещание.

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно (пока) за свой счет, командировочные расходы будут оплачены позднее. Работник знает, что «позднее» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты.

Но руководитель не случайно вызвал именно этого человека: в этом городе у работника близкий человек, которого он будет рад навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает побудитель активности – потребность увидеться с близким человеком. Без наличия подобной мишени любой другой работник отказался бы ехать. Вовлечением в манипуляцию является надежда, что поездка к родственникам будет все-таки оплачена.

В разговоре имели место: открытая трансакция Р (поручает) → В (должен исполнять) + скрытая трансакция Р (покровительствует) → Д (чувства).

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности помочь, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».

Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.

На трансакцию подчиненного В (работа с информацией) → Р (покровительство) руководитель отвечает трансакцией Р (критикует) → Д (чувства). Ее многократное повторение приводит к тому, что подчиненный переходит в состояние Дитя.

Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких ситуаций с целью обнаружить, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Ведь в напряженных ситуациях первая задача руководителя – создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы.

Мы проведем трансактный анализ практически всех представленных ниже вариантов ответов руководителя, оставив некоторое число вспомогательных вариантов в качестве упражнения для читателей.

Во всех рассматриваемых далее ситуациях предполагается, что слова их участников произносятся ровным, нейтральным тоном.

Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, ранее лично принимавшим его на работу, сказал: «Не могу сказать почему, но я не чувствую себя полноправным членом группы. Все приятные люди, но они в тесном кружке, я чувствую себя чужим среди них. Может, это надуманное? Не знаю…»

Ответы:

а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?

б) Вам кажется, что группа вас не принимает?

в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?

г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?

Анализ ответов.

Разбор вариантов ответов удобнее производить не в порядке их следования, а в соответствии с логикой их анализа.

Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для получения информации не годятся вопросы закрытого типа, не предполагающие обстоятельного разговора. То есть вопросы, после которых беседа заходит в тупик. Попаданию в тупик способствует и пристройка сверху.

При ответе (а) осуществляется пристройка сверху Р → Д (предположение некой вины работника). После этого ответа фактически говорить не о чем. Ведь работник уже находится в состоянии Дитя (эмоции, беспомощность, зависимость), и необходимо вывести его из этого состояния, которое его угнетает.

Кроме того, задан вопрос закрытого типа, который является, по существу, советом. Совет этот дан без выяснения всех обстоятельств. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться», во втором – его будут чураться, чтоб не выдать то, что скрывается от начальства.

Существует множество причин того, что коллектив не принимает новичка.

1. Причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т. д.

2. Причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек «не вписывается».

3. Причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения непосредственного руководителя. Или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).

Как видим, существует ряд возможных причин, в которых нет вины работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.

В ответе (в) руководитель также фактически исходит из вины новичка, что преждевременно. Трансактная схема повторяет предыдущую.

Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант г), не способствует разговору по душам. Как и ранее, осуществляется пристройка сверху, имеет место открытая трансакция Р → В дополнена скрытой Р – – → Д, задевающей чувственную сферу неуверенного в себе молодого человека.

Таким образом, ответы (а), (в), (г) не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит – неудачные.

В ответе (б) руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естественный ответ «да». Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.

Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению. Это утверждает правило Сократа (подробно о нем и других правилах убеждения можно прочесть в книге «Как убедить, когда вас не слышат» – см. список литературы).

После этого вполне естественен следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» – вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.

Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней. Чтобы иметь возможность поговорить с членами коллектива, которым доверяет. И только после этого – что-то посоветовать молодому человеку.

Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.

80 % информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не меньше, чем подчиненный.

Таким образом, вариант (б) является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.

Работник начинает разговор трансакцией Д (зависимость) → Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель в разных вариантах отвечает следующими трансакциями: а) Д ← Р; б) В ← В; в) Д ← В; г) Д ← В.

Во всех случаях, кроме варианта (б), работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это не способствует доверительному общению.

Только ответ (б) руководителя осуществляет пристройку рядом (трансакция «Коллега»), которая закрепляется последующим его вопросом, что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный ответ (совет).

Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!.»

Ответы:

а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?

б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?

в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?

г) Вы считаете, что я придираюсь?

Анализ ответов.

Для нового руководителя важно найти правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себя коллективу, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.

Начнем с позиции посетителя: открытая трансакция В → В (намерение получить информацию) + скрытая трансакция Д (чувство обиды) – – → Р (поддержка).

В ответе (а) руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Кроме того, слово «заставлять» является конфликтогеном.

Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.

В ответе (б) та же трансакция Р → Д («Босс»). Постановка вопроса тем более унизительна для работника, привыкшего сдавать отчет с первого предъявления, то есть делающего все качественно.

В соответствии с классификацией конфликтов (см. например, книги «Конфликты в нашей жизни и их разрешение», «Управление конфликтами»), рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Положительное разрешение таких конфликтов дает пользу организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.

Вместо этого руководитель ответом (г) переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.

Слово «придираюсь» осуществляет пристройку сверху, подчеркивает позицию превосходства (трансакция «Босс») и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем – значит бросить открытый вызов. Не согласиться – значит сдаться без боя.

Наиболее удачный ответ (в). Подчиненный, естественно, отвечает:

– Да.

Руководитель:

– Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.

Наиболее вероятен компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет оптимальными для того состоянии трансакциями В → В, то есть происходит обмен трансакциями «Коллега».