Текст книги "Где найти недостающее время и нестандартные решения. Все успеть и преуспеть"

Установлено, что около 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений. Этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, как совещание.

Эффективность совещаний

Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Ведь совещаются обычно руководители, то есть наиболее высокооплачиваемые работники. При этом имеются скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, дроблением рабочего дня. Большинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте. Некоторых работников совещания расхолаживают.

Вторая проблема состоит в том, что зачастую совещания оказываются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. И у нас дело обстоит не лучше.

Сюда же примыкает проблема размывания ответственности за принимаемые решения, так как некоторые руководители рассматривают совещания в качестве коллективного способа ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред.

Время – деньги. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, чтобы сократить длительность совещаний, нередко применяется такой способ: в комнате для собраний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и его стоимость нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Подобное напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать деньги, и в результате темп и эффективность совещаний возрастают.

Некоторые компании копируют метод проведения совещаний компании Xerox – собрания без стульев. Встречи проводят стоя, начиная и заканчивая по звонку, независимо от любых обстоятельств.

Сокращение числа совещаний. Другой путь экономии времени – сокращение количества совещаний. Так, в Японии используется прием, называемый «кингсё»: предварительно собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству проработать вопрос без проведения совещания или организовать встречу с очень узким кругом лиц, требующую меньших затрат. Похожий прием применялся еще в первые годы советской власти и назывался «пустить вкруговую», так что кингсё – не оригинальное японское изобретение, а, можно сказать, полезное заимствование из отечественной практики.

Если вы работаете с зарубежными партнерами, то для участия в совещаниях сегодня необязательно лететь через полмира. Видеоконференции онлайн экономят массу времени при сравнительно небольших затратах.

Существуют также технические возможности для проведения конференций по телефону с громкой связью, селектору.

Экономьте время на совещаниях

Совещания станут менее продолжительными и более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:

• цели совещания сформулированы конкретно, а повестка доведена до всех участников заблаговременно;

• круг участников – по возможности минимальный;

• вместо приглашенного руководителя разрешено участвовать его заместителю (или специалисту), компетентному в рассматриваемом вопросе;

• заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса;

• назначены ответственные за подготовку и обсуждение каждого вопроса повестки;

• участники заранее ознакомлены с подготовленными проектами решений по всем обсуждаемым вопросам;

• вопросы, оказавшиеся неподготовленными, снимаются с повестки, ответственному за вопрос лицу выносится замечание;

• председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников.

Подготовка совещания

Неподготовленные совещания, как правило, не имеют эффективности. Поэтому, чтобы сократить их длительность и повысить результативность, не следует жалеть сил на их подготовку.

Цель совещания является «началом всех начал». Чем конкретнее сформулированы цели, тем больше надежды на продуктивность. Напротив, расплывчатая формулировка («Обсудить состояние вопроса», «О переподготовке кадров», «О разработке плана», «О методах руководства коллективом» и т. п.) не акцентирует внимание ни на чем определенном. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, обсуждая разные аспекты одной проблемы.

Если вы, проведя полчаса на совещании, не можете понять цель его проведения, прямо спросите об этом у председательствующего. Вполне возможно, что в подобном же недоумении пребывают и другие участники. Но еще лучше выяснить это до начала собрания.

Совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные.

Повестка совещания. Подробная повестка совещания сокращает его длительность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и выступить по существу вопроса. Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о его целях и повестке. Такая практика, к сожалению, не является редкостью.

Пресловутое «разное». Организация любого совещания будет более четкой, если не заканчивать его пресловутым пунктом «разное». Казалось бы, повестка уже исчерпана, пора заканчивать, но тут вспыхивает горячая дискуссия по какому-то второстепенному вопросу, вынесенному в это самое «разное». И выступления идут по новому кругу.

Если все же «разное» включено в повестку, будьте бдительны и сразу отсекайте вопросы, не имеющие отношения к основной повестке дня. Председательствующему надлежит сразу же установить время, которое выделяется на такие обсуждения. Например: «У нас осталось пятнадцать минут. Переходим к разделу “Разное”». Решительно, вплоть до лишения слова, надо пресекать тех ораторов, которые занимаются демагогией.

Поэтому лучше не включать пункт «разное» в повестку дня, иначе вы рискуете значительно увеличить время проведения совещания.

Вопросы, недостойные обсуждения на совещании. Чтобы не проводить совещания, можно размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая воспринимается значительно лучше устной и, кроме того, экономит время.

На собраниях не следует рассматривать вопросы, решаемые в рабочем порядке или интересующие лишь отдельных участников. Совещание – это работа коллективного разума, и поэтому не стоит загружать его мелочами.

Круг участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений – пять-семь человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (и отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать круг приглашенных.

«Чем больше людей – тем дольше дебаты» (Дж. Пар-кинсон). Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой представительностью собирают как можно больше людей. Более того, некоторые председательствующие расценивают чуть ли не как оскорбление участие заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу вместо руководителя подразделения. Для пользы дела целесообразно разрешить ему самому определять, кто из его команды пойдет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более что отсутствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке дня состав участников совещания меняется по его ходу: лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается покидать совещание, а другие участники приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания. Стоимость совещания исчисляется на основе следующих показателей: число участников, продолжительность собрания и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину, которая своим немалым значением, как правило, неприятно удивляет всех.

Расчет производится по формуле:

где С – стоимость совещания в рублях; N – число участников; Т – длительность совещания в часах; З/п ср. – среднемесячная зарплата участников; Тр. ср. – среднее число рабочих часов в месяц; 1 – коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

Время проведения совещаний. Хорошая традиция – соответствие времени совещаний планам подразделений.

Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности распоряжаться своим временем, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, целесообразно не устраивать совещания в первой половине дня. Проведение совещаний в течение недели зависит от их вида: проблемные – в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные – в пятницу или в понедельник (очень краткие).

Мы видели, что у человека существуют два пика повышенной работоспособности: первый – примерно с 10 до 12 часов и второй – между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Длительность совещаний. Продолжительность совещания лучше определять заранее, а затем следует оповестить участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это не является распространенной практикой, однако подобный подход выступает эффективным средством задать хороший темп собрания и сократить время его проведения.

Чтобы по возможности более точно оценить длительность совещания, охватив все намеченные пункты повестки (а заканчивать надо в обозначенное время!), рекомендуется распределить время между вопросами. В повестке необходимо проставить время, отведенное на каждый ее пункт, и указать ответственных за их подготовку. Их задача – соответствующим образом проработать вопросы, чтобы уложиться с их решением в отведенное время. Для них можно ввести (хотя бы на первых порах) материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени. Опыт показывает, что 30–40 минут – вполне достаточный период для решения серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания, определении круга вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов, инструктивных и оперативных совещаний – 20–30 минут.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40–45 минут. У большинства из нас физиологическая усталость при совместной работе наступает через час. Поэтому спустя 40–70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва работать и дальше, как правило, присутствующие испытывают утомление. Такое состояние продолжается примерно 30–40 минут, после чего у них улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как в последние полчаса внимание было выключено, многие выступающие не учитывают сказанное предыдущими ораторами. Наступает период отрицательной активности, который характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, могут отличаться радикальностью.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % его участников согласны на почти любое решение, лишь бы побыстрее освободиться.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания не должна превышать час. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует устраивать короткие перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (последние желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или мнение понадобившегося специалиста).

Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения – она нивелирует разницу в служебном статусе. За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а дальше от него – с низким. Это в целом отрицательно сказывается на активности «галерки».

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали и не раздражали участников.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что ее отсутствие уменьшает производительность умственного труда не менее чем на 10 %. А это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания. Напротив, температура выше обычной комнатной влечет увеличение его продолжительности.

Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных в письменной форме, так как она намного эффективнее устной: информация воспринимается без искажений, недопонимания. В повестке дня следует указывать время начала и окончания совещания, время, отведенное на каждый вопрос, место, где оно будет проходить. В ней приводится четкая формулировка всех решаемых вопросов, фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы, а также сообщается, где можно ознакомиться с информацией по каждому вопросу.

Замечено, что число опоздавших будет меньше, если совещание назначается, скажем, не ровно на 10:00, а на 10:20. Все знают, что опоздания ощутимо сбивают темп встречи.

Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда к рассмотрению предлагается проект решения (или несколько его вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано заблаговременно собрать замечания к проекту, что значительно ускоряет работу во время совещания.

Проведение совещания

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании – выйти по всем вопросам повестки на оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить эффективность участия каждого приглашенного и придать конструктивный характер обсуждению.

Обеспечение активности участников. У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они далеко не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается с вопроса председательствующего: «Кто желает выступить по первому пункту?» Обычно раньше других берут слово люди старшего возраста, авторитетные, занимающие более высокое служебное положение. Они и задают направленность обсуждения. Однако предлагаемые ими решения чаще всего слишком традиционны. Более решительные, неожиданные, нестандартные предложения исходят от молодых сотрудников. Но после выступлений «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у менее опытных работников пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной старшими товарищами. Таким образом совещание лишается свежих идей и одновременно обретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как избежать такой ситуации? Председательствующему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность не будет зависеть от положения выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное авторитетное суждение.

Другой способ стимулировать активность участников – это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе совещающихся. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он на этой встрече? Поэтому приглашать следует только тех, кто может поделиться полезным мнением. Это сократит количество заседающих, и уже одно это само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство – требование к выступающим не отклоняться от темы и сути вопроса, избегать длинных отступлений.

Следует поощрять конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снять его с повестки дня и объявить замечание тому, кто прорабатывал эту тему.

Не только что, но и как. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуждение. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих, так и чужих предложений. Такой тон наносит серьезный ущерб дискуссии, вызывает приступы тщеславия и влечет обиды. С одной стороны, ультимативность может настроить против выступающего, а с другой – похоронить новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью докладчиков и с этой же целью регулировать очередность выступлений.

Еще большая опасность заключается в подмене аргументов чувствами – резкими, бестактными высказываниями одних участников в адрес других. Председательствующий обязан самым решительным образом пресекать это. Если же тем не менее выступающему удалось больно задеть оппонента, то председательствующему, заинтересованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус с помощью уважительного обращения к нему и поддержки.

Расположение участников. Установлено, что при прочих равных условиях чаще вступают в конфликт люди, находящиеся напротив друг друга, и значительно реже – сидящие рядом. Председательствующий, зная о возможном возникновении противоречий между некоторыми приглашенными, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассадку участников так, чтобы она не помешала конструктивной работе.

Деловой характер выступлений. К сожалению, не многие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходимо тщательно готовиться к выступлению: на основе систематизации и анализа материала отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствия и, как результат, предложить конкретные меры либо аргументированное решение.

Нередки ситуации, когда докладчики, выступая почти без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой смысловой нагрузки, а когда они доходят до главного, интерес слушателей угасает, да и время выступления подходит к концу. Поэтому задача председательствующего – не только следить за соблюдением регламента, но и помочь выступающим более эффективно использовать предоставленное им время.

Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего – не позволять нарушать регламент выступлений. В целях противодействия злоупотреблению вниманием слушателей издавна применялись специальные приемы. Например, в Древней Греции ораторов учили произносить речи стоя на одной ноге, и им приходилось быть лаконичными.

В помощь докладчику удобно поставить песочные часы, рассчитанные на три, пять или десять минут – в зависимости от принятого регламента выступлений.

Курение на совещаниях. Перекуры в ходе совещаний затягивают их проведение. Например, когда в Польше ввели запрет на курение во время собраний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Обязательны ли доклады на совещаниях? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно заблаговременно раздать участникам распечатанные материалы, содержащие необходимую информацию и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от зачитывания скучных докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.

Протоколы. Не тратьте время на оформление, размножение и рассылку протоколов совещаний. О принятых решениях и сроках их исполнения можно известить всех заинтересованных по электронной почте.

Анкетирование участников совещания. Если вы хотите узнать мнение участников совещания об эффективности данного мероприятия, попросите их заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

• Было ли совещание необходимо?

• Имело ли оно четкие цели?

• Были ли эти цели достигнуты?

• Насколько эффективно использовано время?

• Правильно ли были выбраны время и место проведения совещания?

• Насколько вопросы повестки дня были актуальны?

• Давала ли повестка достаточно четкое представление о тематике совещания?

• Достаточно ли было отведено времени на обсуждение вопросов? Было ли его слишком много?

• Соблюдался ли намеченный порядок ведения совещания?

• Присутствовали ли все нужные люди?

• Не было ли лишних приглашенных?

• Было ли заранее распространено достаточное количество справочных материалов?

• Все ли имели возможность выступить так, как им хотелось?

• Носило ли обсуждение деловой характер?

• Все ли возражения были учтены надлежащим образом?

• Удовлетворены ли вы ходом совещания?

• Насколько четко составлен протокол? Не содержит ли он лишних деталей?

• Внесены ли в протокол перечень мероприятий и поручений, сроки их исполнения и ответственные лица?

• Как вы оцениваете работу председателя, а также организатора (если это не одно и то же лицо)?