Текст книги "Как управлять собой"

1.4. Возможности, мимо которых мы проходим

Счастлив тот, кто слишком занят, чтобы переживать днем, и слишком устал, чтобы переживать ночью.

Л. Айкман

Чем больше мы позволяем себя прерывать, тем больше нас будут прерывать.

Чем больше позволяем нагружать себя чужими проблемами, тем чаще это будет случаться.

Если вы не управляете своим временем, то, скорее всего, за вас это будет делать кто-то другой.

Автор неизвестен

Когда делегирование становится самым эффективным инструментом управления

Делегирование, то есть передача подчиненным части своих полномочий, – важнейший резерв повышения продуктивности работы руководителя и возглавляемого им подразделения.

Делегирование полномочий означает передачу подчиненному некой функции (например, сортировки входящей корреспонденции, предварительной беседы с посетителями, обеспечения гостиничными номерами прибывающих на переговоры, совещания и т. д.).

Полномочия предполагают наличие определенной власти, соответствующей переданным обязанностям. Довольно часто руководители, поручая дело, не дают подчиненному соответствующего властного ресурса. От этого, во-первых, страдает качество исполнения, а во-вторых (и это еще более важно!) – у подчиненных пропадает желание брать на себя дополнительные обязанности. Отказы подчиненных – довольно привычная картина в наших организациях.

Встречаясь с подобным сопротивлением, многие руководители рассуждают так: проще самому сделать, нежели тратить время на инструктаж и нервы – на преодоление сопротивления подчиненного.

В результате делегирование полномочий так и остается неиспользуемым резервом экономии времени руководителя.

Рассмотрим конкретный пример.

Вышестоящая организация (ведомство) требует представления отчета, в котором используются материалы нескольких подразделений. Руководитель назначает начальника одного из них ответственным за сбор информации и составление отчета к определенному сроку. Не все начальники сдали свои материалы, некоторые сдали их в последнюю минуту. Ответственный неоднократно напоминал всем об этом, но безуспешно. Выйти на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате отчет к сроку не составлен. Виновные клянутся, что сдали все в срок. Руководитель наказывает ответственного.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа делегирования.

При делегировании должно происходить распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• принятие решения;

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя;

• наделил ли его полномочиями;

• оказывал ли ему помощь;

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если все эти четыре пункта руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных пунктов остались не у дел. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в необходимом случае и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться исключительно на основании мнения ответственного исполнителя.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая управленческая пятерня.

На рисунке видно, что из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, а три – на руководителя: прежде чем критиковать, проверь, нет ли твоей вины.

Оборотную сторону несправедливого делегирования полномочий иллюстрирует такой управленческий анекдот.

– Кто такой заместитель?

– Это как костыль: когда нужно ударить кого-то или перепрыгнуть через грязную лужу, костылю поручают наказать или измазаться в грязи. Когда же надо доложить об успехах вышестоящему начальству – костыль оставляют перед дверью кабинета.

Грамотно делегируя полномочия, вы обретете многих помощников. Первоначально вам придется приложить некоторые усилия для их обучения или инструктажа. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваши помощники будут готовы к выполнению ваших работ, вы будете рады тому, что дали им возможность блеснуть своими талантами. Тем самым вы повысили у них уверенность в своих силах, а себя на длительный период освободили от необходимости тратить время на выполнение подобных задач.

Самый большой талант, которым вы можете обладать, – это способность раскрывать талант в своих помощниках!

Итак, делегирование полномочий является одним из важнейших средств экономии собственного времени, расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А соответственно, становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Кому и что делегировать

Что делегировать? Наиболее естественно делегировать следующее:

• рутинные повторяющиеся задачи, не требующие творчества (отправление факсов, электронной и обычной почты, просмотр корреспонденции, приобретение билетов, учет расходов; дома – уборку квартиры, мытье посуды и т. п.). Время, потраченное на обучение помощников, освободит вас на годы от этих задач;

• разовые или редко повторяющиеся задания (покупку нового компьютера, подготовку рекламного проспекта и т. д.);

• задачи, с которыми кто-то справится лучше вас;

• дела, которые вам не по душе;

• задачи, отрывающие вас от более важных дел;

• дела малозначимые, по которым достаточно среднего уровня исполнения.

При этом по многим делам вполне допустимо снизить требования к качеству исполнения. Например, нужно ли составлять совершенный, изысканный по форме и содержанию документ, если он предназначен всего лишь для ознакомления ваших коллег, сотрудников?

Если не удается передать некую работу полностью, то делегируйте ту ее часть, которая менее вам знакома, – не стоит тратить время на овладение тем, что вам может больше никогда не пригодиться.

Кому делегировать полномочия? Делегирование строится на основе естественной взаимозависимости как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами.

Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую они смогли бы внести наибольший вклад в общее дело. Учитывайте способности и навыки каждого из сотрудников, а также их загруженность. Рассматривая каждую задачу, спросите себя:

• кто мог бы хорошо с этим справиться;

• кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части;

• кто хотел бы научиться этому;

• у кого есть для этого время?

Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограничивают себя, делегируя свои полномочия только подчиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к выполнению задачи людей «со стороны» или оплата услуг соответствующих служб оказывается в итоге более эффективным и рентабельным делом. Нанимайте посторонних в следующих случаях.

Задача требует специальных навыков и квалификации. Например, если в вашем офисе необходимо провести наладку или ремонт компьютеров, не добавляйте эту задачу к рабочей нагрузке ваших и без того перегруженных сотрудников. Они к тому же могут не обладать необходимой квалификацией. Это займет у них значительно больше времени и не даст хороших результатов. Пригласите специалиста.

Задача слишком проста и не требует специальных навыков. Не отрывайте квалифицированного помощника от важных обязанностей, заставив заниматься сортировкой старых архивных документов или вводом данных в компьютер, если эти задачи могут занять много времени. Наймите для этой работы временного низкооплачиваемого работника.

Когда ваши штатные сотрудники уже работают на пределе возможностей. Если после того, как вы спросили себя: «Нужно ли это делать?», «Нужно ли это делать прямо сейчас?» и «Можно ли сократить или упростить эту задачу?» – у вас все еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, наймите для этого помощников со стороны.

Если у вас есть секретарь, то это ваш главный помощник. Секретарь, профессионал своего дела, экономит своему шефу до 30 % рабочего времени. Значительную часть бумаг, звонков и посетителей он сумеет переадресовать более низкому уровню управления, а многие вопросы снимет своими квалифицированными ответами.

Чтобы создать условия для столь эффективной работы секретаря:

• обучите его или пригласите истинного профессионала (как стать таковым, описано в моих книгах «Секретарь. Секреты профессии» (М.: Ось-89, 2002) и «Секретарь. Практическое пособие» (Минск: Харвест, 2003));

• приобщите секретаря к вашей системе использования времени.

Ваш секретарь должен быть постоянно в курсе того, где вы находитесь, над чем работаете в данную минуту, что собираетесь делать в ближайшее время. Это ваш союзник, разделяющий ваши взгляды на приоритетность и важность дел, а потому никогда не позволит оторвать вас от них непрошеными визитами и звонками.

Свой рабочий график полезно обсуждать с секретарем, объяснять ему детали, чтобы, отвечая на звонок или посетителю, он был в курсе того, о чем идет речь. Чем более информирован ваш секретарь, тем больше полезной инициативы может проявить и будет способен решать некоторые вопросы, не отнимая вашего времени. Этого можно добиться, соблюдая одно условие: постоянно общаться со своим секретарем. В противном случае вам не на кого будет жаловаться, если, вернувшись из командировки, вы обнаружите у себя на столе горы документов и телефон, накалившийся докрасна от звонков тех, кто дожидался вашего возвращения.

Поощряйте хорошую работу своего секретаря, сделайте так, чтобы ваши отношения с ним стали по-настоящему деловыми и одновременно дружескими и доверительными. И тогда он станет для вас защитником от многих зол.

Примеры делегирования полномочий

Примеры делегирования служебных функций мы уже рассматривали. Не буду продолжать их перечень, поскольку в рабочей сфере они отличаются значительным разнообразием.

Другое дело – семейные обязанности. Они довольно однообразны: закупка продуктов, приготовление пищи, наведение порядка, уборка квартиры, вынос мусора, стирка и глажение белья, занятия с детьми. Эти обязанности, традиционно относимые к женским, хозяйка дома вполне может делегировать мужу и детям. Муж в состоянии выполнять любое из домашних дел. Но очень часто не хочет. Этому способствует использование многими мужчинами манипуляции «Дитя в семье». Подробно о манипулировании см. в моей книге «Скрытое управление человеком. Психология манипулирования» (Минск: Харвест, 2000).

Домашние обязанности, с выполнением которых могут справляться дети

В возрасте 2–3 лет:

• раскладывать на столе салфетки;

• убирать игрушки в коробки;

• складывать одежду в определенном месте.

В возрасте 4–5 лет:

• одеваться самостоятельно;

• чистить зубы и причесываться;

• убирать со стола и накрывать на стол (кроме острых ножей);

• наводить порядок в комнате;

• помогать в саду или огороде.

В возрасте 6–7 лет:

• выносить мусор;

• заправлять постель;

• делать мелкие покупки в магазине;

• подавать завтрак;

• поливать цветы.

В возрасте 8–10 лет:

• гулять с собакой;

• мыть посуду;

• загружать белье в стиральную машину;

• делать бутерброды;

• убирать листья в саду граблями;

• мыть машину.

В возрасте 11–12 лет:

• подметать, пылесосить и мыть пол;

• готовить салаты;

• разогревать еду;

• принимать телефонные звонки и сообщения для других членов семьи;

• работать с газонокосилкой.

В возрасте от 13 и старше:

• стирать свою одежду;

• мыть ванну;

• покупать продукты;

• готовить несложные блюда.

Три этапа делегирования

Процесс делегирования можно разбить на три этапа:

• этап 1 – постановка задачи;

• этап 2 – доступность для обращения за помощью и консультаций;

• этап 3 – оценка конечного результата.

1. Постановка задачи

Людям особенно нравится помогать другим тогда, когда они чувствуют, что своими усилиями вносят ценный вклад в дело. Давая задание, объясняйте тем, кому вы делегируете его выполнение, какой важный вклад их работа вносит в общий успех.

Объясните своим помощникам, в чем состоит их задача, но не давайте им детальных инструкций и предписаний относительно того, каким образом они обязаны ее выполнять.

Поставьте точную задачу и доведите до сведения сотрудника общие правила и пожелания, но предоставьте ему возможность самому принять решение, как ему достичь выполнения поставленной задачи. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать это дело по-своему. Но гордость, которую ваш помощник будет испытывать за свой вклад в общее дело, и время, которое вы сэкономите для себя, стоят этих лишений.

Поощряйте творческий подход и самостоятельное мышление каждого из членов своей команды. Если вы не оставляете людям достаточно места для их собственного вклада в общую работу, от этого страдают все. Вашим сотрудникам кажется, что с ними обращаются как с прислугой, а вы сами лишаетесь притока с их стороны новых идей и свежих решений.

Если вы поручаете задачу человеку, не столь опытному, как вы, его свежий взгляд и необычный подход могут решить гораздо больше проблем, чем вы думаете.

Менеджер нанял студента-практиканта для ввода в свою программу управления деловыми контактами информации, поступившей на его сайт. Это нудная работа, и студент нашел утилиту под названием Web Grabber, которая ускорила процесс более чем в десять раз. В очередной раз подтвердилась мысль: если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалификации, или специалисту-эксперту, вполне возможно, что их подход сможет чему-то научить и вас самих.

Убедитесь в том, что вы правильно оцениваете, сколько времени понадобится сотрудникам для выполнения вашей задачи. Как она вписывается в их текущий график работ? Установите для них крайний срок выполнения задачи и дополнительно оставьте достаточный резерв времени – если сделанная работа будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время осуществить это прежде, чем наступит действительно крайний срок.

2. Доступность для обращения за помощью и консультаций

Имейте в виду, что люди, работающие над реализацией ваших заданий, будут нуждаться в руководстве. Вы можете либо специально запланировать время, когда они будут отчитываться вам о своей работе, либо отвечать на их запросы по мере необходимости. Этот порядок должен быть установлен при выдаче задания.

Если задача большая и ставки велики, имеет смысл запланировать периодическое информирование вас о состоянии дел по ходу выполнения задачи.

3. Оценка конечного результата

После того как порученная вами работа выполнена, оцените, удовлетворяют ли вас ее результаты. Если это так, сопротивляйтесь побуждению во всем стремиться к совершенству и не думайте о том, каким был бы результат, если бы вы все сделали сами. Радуйтесь тому, что вам удалось сэкономить свое драгоценное время. В следующий раз, если это необходимо, можете дать помощнику дополнительные указания относительно данной работы или делегируйте эту задачу кому-то другому, если вы разочарованы результатами.

Семилетний сын только что закончил мыть посуду. Мать проверила качество работы и сказала: «Тарелки прекрасно вымыты. Отличная работа!» Поскольку она была больше озабочена тем, чтобы обучить сына новым навыкам, чем чистотой тарелок, она приберегла критические комментарии для следующего раза.

Когда она снова поручит ему мытье посуды, она скажет: «В прошлый раз ты очень хорошо поработал. Теперь ты можешь вымыть тарелки еще чище, если будешь пользоваться вот этим жидким мылом!»

Причины затруднений при делегировании полномочий

• Вам кажется, что у вас нет времени на поиск исполнителей, их обучение, инструктаж и контроль. Это заблуждение! Затратив на все это несколько часов (а то и минут), вы выиграете и теперь, и в будущем, поскольку у вас уже будут обученные помощники.

Чувство вины за «сваливание» своей работы на других. Однако если вы предусмотрите, чтобы ваш помощник извлек пользу из поручения, то угрызения совести вас не обеспокоят.

• Вам трудно положиться на других и зависеть от них. Но, начав делегировать, вы убедитесь, что многие из вашего окружения – вполне ответственные и способные люди, которые могут высказывать интересные суждения и идеи. На доверие со стороны руководства люди отвечают удвоенными усилиями. Ничто так не благоприятствует созданию по-настоящему деловой и творческой обстановки на работе и в коллективе, как вера в людей, знание их возможностей и способностей.

• Вы боитесь потерять свою значимость для окружающих. Однако при должном продумывании и убедительной аргументации ваш авторитет только возрастет. Кроме того, грамотное делегирование полномочий – признак профессионала, возвышающий его, а не принижающий.

Способность раскрывать талант в своих помощниках – настоящий дар!

На чтение документов, писем, специальных изданий тратится немалая часть рабочего времени. Экономить время на чтении можно несколькими способами:

• сократить количество бумаг, поступающих на ваш рабочий стол;

• рационализировать процесс чтения;

• освоить технику скорочтения;

• оптимизировать поиск нужной информации.

Рассмотрим эти способы.

Сокращение количества читаемых бумаг

Нельзя вовсе отказаться от чтения, но можно запретить себе читать то, что необязательно.

Избавьтесь от направляемых вам материалов, в чтении которых, по вашему мнению, нет необходимости. На работе вы, по-видимому, числитесь в списке получателей журналов, бюллетеней. Исключите из направляемого вам комплекта все, кроме самого необходимого. Вам может понадобиться один профессиональный журнал, бюллетень, но не десять. Не исключено, что вы являетесь индивидуальным подписчиком журналов, – подумайте, все ли они так вам необходимы? Если нет, откажитесь от подписки. Так вы сэкономите и время, и деньги.

Рационализация процесса чтения

Настройте себя на то, чтобы как можно быстрее добраться до непосредственно вас касающихся и особенно интересующих разделов источника.

Вы будете быстрее прочитывать статьи, документы, книги, если последуете таким советам:

• бегло просмотрите оглавление, чтобы понять, какие темы затрагиваются в материале;

• прочтите введение и заключение книги или статьи (большинство объемных документов также предваряются кратким изложением содержания, аннотацией);

• обращайте внимание только на нужные вам разделы (главы);

• прочтите вводную часть и заключение раздела;

• отмечайте карандашом заинтересовавшие вас важные моменты;

• в статьях читайте первые несколько абзацев, чтобы выяснить, нужно ли вам все остальное, а также последние два абзаца. Всю статью читайте, только если она вас заинтересует.

При такой методике подхода ко всякому материалу для чтения вы быстро научитесь отсеивать то, что не представляет для вас пользы и интереса, и быстро находить нужную вам информацию.

Приведенный алгоритм позволяет за несколько минут принять правильное решение о том, стоит ли покупать ту или иную книгу.

Не обязательно прочитывать каждое слово текста, разве что это действительно необходимо – скажем, при вычитке текста перед публикацией.

Делайте записи и пометки в процессе чтения. Не думайте, что при этом потеряете время из-за того, что темп чтения замедлится. Благодаря записям прочитанное закрепится в вашей памяти, что избавит от необходимости возвращаться к нему и перечитывать заново.

Существует пять типов чтения:

• сосредоточенное, с целью детального изучения – например, чтение юридических документов, постановлений;

• неспешное чтение – к примеру, романа;

• предварительное чтение ради быстрого выявления сути изложения;

• беглый просмотр, чтобы получить общее представление о содержании;

• скоростное чтение.

С первыми двумя типами вы давно знакомы. Третий, предварительное чтение с быстрым выяснением общего смысла, мы только что обсудили.

При беглом просмотре текста читаются отдельные слова, позволяющие понять суть материала. Такая техника позволяет читать быстрее с одновременным усвоением общего смысла изложения. С ее помощью можно быстро отыскать разделы текста, представляющие особый интерес, после чего перечитать их более внимательно. Попрактиковавшись, вы сможете просматривать текст очень быстро.

Познакомимся вкратце со скоростным чтением.

Техника скорочтения

Скоростному чтению (скорочтению) учат на специальных курсах. Уже отмечалось, что владеть им не обязательно, хотя некоторые считают этот навык полезным. Большинство людей не могут (или не хотят) тратить на это время, поэтому описанной выше схемы рационального чтения будет для них вполне достаточно. Однако те, кто овладел техникой скорочтения, считают, что потраченное на обучение время многократно окупилось.

Когда мы читаем достаточно быстро, то схватываем не отдельные слова, а сразу целые фразы. Наши глаза передвигаются от строчки к строчке по вертикали, как это происходит при беглом просмотре, а не по горизонтали, как при неспешном чтении. Чтобы читать еще быстрее, необходимо следовать взглядом вдоль условной средней линии страницы, прочитывая сразу группы слов и охватывая общим зрением слова по обе стороны. Самое главное при этом – не проговаривать (про себя) читаемые слова.

Скользя взглядом вниз по средней линии страницы, вы быстро схватываете смысл текста и отклоняете взгляд только тогда, когда отмечаете что-то такое, что требует более пристального внимания. Метод основан на нашей способности видеть и усваивать значение групп слов, минуя осмысливание каждого отдельно взятого слова.

В качестве указки, управляющей движением глаз, можете пользоваться карандашом. Проверьте свою способность усваивать содержание с максимальной скоростью: прочитав страницу, запишите, что вы запомнили.

Оптимизация поиска нужной информации

Чтобы не отстать от последних достижений науки, техники и технологии, специалисты должны просматривать горы литературы: журналы, статьи, монографии. Приходится постоянно читать и самую разнообразную печатную продукцию – уже по долгу службы.

Имеет смысл научиться правильно ориентироваться в этом безбрежном море информации, а для этого – работать с различными реферативными изданиями, которые выпускаются по основным направлениям менеджмента, науки и техники.

Можно подписаться на комплекты реферативных карточек по определенной тематике. Такая подписка стоит недорого, а польза от нее большая: вы будете всегда в курсе того, что и когда издается по интересующей вас тематике. На каждой карточке приводятся название книги или статьи, фамилия автора и главная тема публикации.

Заинтересовавшее вас издание вы сможете заказать и познакомиться с ним более основательно.

Как правило, подобного рода информационные услуги оказывают практически все крупные библиотеки и информационные центры. Обязательно воспользуйтесь этой формой обслуживания, и вы убедитесь, насколько она полезна и необходима и сколько времени экономит.