Текст книги "Как управлять собой"

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений. Этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, как совещание.

Эффективность совещаний

Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Ведь совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники. Но при этом предполагаются и скрытые потери – связанные с временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня. Кроме того, большинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на рабочем месте. Некоторых работников совещания расхолаживают.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания неэффективны. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. И у нас дело обстоит не лучше.

Сюда же примыкает проблема размывания ответственности за принимаемые решения, так как некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности.

Время – деньги. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, нередко применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и его стоимость нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать деньги, и в результате темп и деловитость совещаний возрастают.

Некоторые компании копируют метод проведения совещаний фирмы Xerox – без стульев. Совещания проводят стоя, начиная и заканчивая по звонку, независимо от любых обстоятельств.

Сократить количество совещаний. Другой путь экономии времени – сокращение количества совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсе»: собираются письменные отзывы о вопросе, требующем решения. Это позволяет руководству решить вопрос без совещания или провести встречу с очень узким кругом лиц, что требует меньших затрат времени. Такой прием использовался и в первые годы советской власти и назывался «пустить вкруговую».

Подготовка совещания

Неподготовленные совещания – это, как правило, неэффективные совещания. Поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть сил на их подготовку.

Цель совещания является «началом всех начал». Чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. Напротив, расплывчатая формулировка («Обсудить состояние вопроса», «О переподготовке кадров», «О разработке плана», «О методах руководства коллективом» и т. п.) ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, так как говорят фактически о разных аспектах обсуждаемой проблемы.

Если вы, отсидев полчаса на совещании, никак не можете понять цель его проведения, прямо спросите об этом у председательствующего. Вполне возможно, что в подобном же недоумении пребывают и другие участники. Но еще лучше – выяснить это еще до начала совещания.

Совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные.

Повестка совещания. Подробная повестка совещания сокращает его длительность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и выступить конкретнее. Целесообразна предварительная рассылка повестки. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке. Это, к сожалению, не такая уж редкость.

Пресловутое «разное». Организация любого совещания или собрания будет более четкой, если их не заканчивать пресловутым пунктом «разное». Казалось бы, повестка уже исчерпана, пора заканчивать, но тут вспыхивает горячая дискуссия по какому-то второстепенному вопросу, вынесенному в это самое «разное». И выступления пошли по новому кругу.

Если все же «разное» включено в повестку, будьте бдительны и сразу отсекайте вопросы, которые не имеют отношения к основной повестке дня. Председательствующему надлежит сразу же установить время, которое выделяется на «разное». Например: «У нас осталось 15 минут. Переходим к разделу “разное”». Решительно, вплоть до лишения слова, надо пресекать тех ораторов, которые взяли слово для всевозможной демагогии.

Поэтому лучше не включать «разное» в повестку дня, иначе вы рискуете удлинить совещание.

Что недостойно совещания. Чтобы не проводить совещания, можно размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая значительно эффективнее устной и, кроме того, экономит время.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке или интересующие лишь отдельных участников. Совещание – это работа коллективного разума, и поэтому не стоит загружать его мелочами.

Круг участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений – 5–7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (и отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных.

«Чем больше людей – тем дольше дебаты» (Дж. Паркинсон).

Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Более того, некоторыми председательствующими воспринимается чуть ли не как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пойдет на совещание, позволяя ему тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более что отсутствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину, которая своим немалым значением, как правило, неприятно удивляет всех.

Время проведения совещаний. Хорошая традиция – соответствие времени совещаний планам подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности распоряжаться своим временем, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, целесообразно не устраивать совещаний в первой половине дня. Проведение совещаний в течение недели зависит от их вида: проблемные лучше проводить в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные – в пятницу или понедельник (очень краткие).

У человека существует два пика повышенной работоспособности: с 10:00 до 12:00 и между 16:00 и 18:00. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Длительность совещаний. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет сократить время на его проведение.

Чтобы по возможности более точно оценить длительность совещания и пройти все намеченные пункты повестки (а заканчивать надо в обозначенное время!), рекомендуется распределить время между вопросами. В повестке необходимо проставлять время, отведенное на каждый ее пункт, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных – так подготовиться, чтобы уложиться c решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести (хотя бы на первых порах) материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за его превышение. Опыт показывает, что 30–40 минут – вполне достаточное время для решения серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания и определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания по возможности не должна превышать полутора-двух часов, инструктивных и оперативных совещаний – 20–30 минут.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40–45 минут. У большинства физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Поэтому через 40–70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва работать и дальше, то у большинства участников наступает утомление. Такое состояние продолжается примерно 30–40 минут, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но, так как у большого количества участников в последние полчаса внимание было выключено, многие выступающие не учитывают выступлений предыдущих ораторов. Наступает «период отрицательной активности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, могут отличаться неоднозначностью.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны почти на любое решение, лишь бы побыстрее освободиться.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более одного часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать короткие перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (последние желательно держать в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или пригласить понадобившегося специалиста).

Большей демократичности обсуждения способствует круглая форма стола – она нивелирует разницу в служебном статусе. За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а дальше – с более низким. Это в целом отрицательно сказывается на активности «галерки».

Требования к помещению. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость сигнала вызова), чтобы они не отвлекали и не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие должной вентиляции уменьшает производительность умственного труда не менее чем на 10 %. А это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания. Напротив, температура выше комнатной способствует увеличению его продолжительности.

Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искажений, недопонимания, бо́льшая обязательность. В повестке дня следует приводить время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; четкую формулировку всех решаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы; время, отведенное на каждый вопрос, а также указывать, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Замечено, что число опоздавших меньше, если совещание назначено, скажем, не ровно на 10:00, а на 10:20.

Обсуждения проходят наиболее эффективно, когда предлагается проект решения (или несколько его вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано заблаговременно собрать замечания по проекту, что значительно ускоряет решение вопроса на совещании.

Проведение совещания

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании – выйти по всем вопросам повестки на оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать обсуждению конструктивный характер.

Как обеспечить активность. У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они далеко не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?» Обычно раньше других берут слово люди авторитетные, более высокого служебного положения и старшего возраста. Они и задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения чаще всего традиционны. Более решительные, неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых. Но после выступления «мэтров», особенно если их речи выдержаны в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной «старшими товарищами». Таким образом, совещание лишается свежих идей и одновременно обретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как избежать такого положения? Председательствующему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное авторитетное суждение.

Другой способ вызвать активность участников совещания – это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе совещающихся. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэтому приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение. Это сократит количество заседающих, что уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство – регулировать направленность и деловой тон выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса и длинных вступлений. Следует стимулировать конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания тому, кто готовил вопрос.

Не только «что», но и «как». Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуждение. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбия и обид. Сами по себе безапелляционность и категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой – «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать очередность выступлений.

Еще большая опасность кроется в подмене аргументов чувствами – резкими, бестактными высказываниями одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать это. Если же выступающему все же удалось больно задеть оппонента, то председательствующему, заинтересованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему и поддержкой.

Кому где сидеть. Установлено, что при прочих равных условиях чаще вступают в конфликт люди, находящиеся напротив друг друга, и значительно реже – сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и несложившиеся взаимоотношения некоторых из них, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассадку участников так, чтобы не оказались друг напротив друга те, кто могут «сцепиться» и помешать конструктивной работе.

Анкетирование участников совещания. Если хотите узнать мнение участников совещаний об их эффективности, раздайте им по завершении анкету, содержащую следующие вопросы.

• Было ли совещание необходимо?

• Имело ли оно четкие цели?

• Были ли эти цели достигнуты?

• Насколько эффективно использовано время?

• Правилен ли выбор времени и места проведения совещания?

• Насколько своевременны и полезны были вопросы повестки?

• Давала ли повестка достаточно четкое представление о тематике совещания?

• Достаточно ли было отведено времени на обсуждение вопросов или его было слишком много?

• Соблюдался ли намеченный порядок ведения совещания?

• Присутствовали ли все нужные люди?

• Не было ли лишних приглашенных?

• Было ли заранее роздано достаточное количество сопроводительного материала?

• Все ли имели возможность выступить так, как им хотелось?

• Деловым ли было обсуждение?

• Все ли возражения были учтены надлежащим образом?

• Удовлетворены ли вы ходом совещания?

• Составлен ли протокол четко и без лишних деталей?

• Внесены ли в протокол перечень мероприятий, сроки выполнения и ответственные за их выполнение?

• Как вы оцените работу председателя, а также организатора (если это не одно и то же лицо)?

Как искоренить опоздания

Опоздавший на встречу отнимает время у тех, кого заставил ждать. Опоздавший на совещание сбивает его темп. Поэтому опоздание является серьезным нарушением деловой этики. За этим усматривается неуважение к людям.

Любой вам скажет, что опаздывают одни и те же люди, хотя и находятся в одинаковых условиях с окружающими. То есть это зависит не от обстоятельств, на которые ссылаются опоздавшие, а прежде всего от них самих.

Все эти соображения приведите тому, кто подводит вас, заставляя ждать. Умному человеку они послужат серьезной мотивацией исключить опоздания из своей жизни.

Вот правила для тех, кто хочет никогда не опаздывать.

• Чтобы не проспать, поставьте будильник подальше от кровати, чтобы для его отключения вам пришлось подняться с постели.

• Переведите все ваши часы на 5–10 минут вперед. (Особенно это относится к медлительным людям, которые собираются дольше других.)

• Свой гардероб на следующий день подберите и приведите в порядок с вечера.

• Накануне вечером продумайте меню завтрака следующего утра.

• Заранее соберите портфель.

• Повесьте на двери контрольный список того, что вы должны не забыть взять, уходя: бумажник, ключи, мобильный телефон, проездной билет, органайзер, документы.

• Следите за временем – поставьте часы там, где они всегда видны.

• Не планируйте прибыть минута в минуту (в этом случае любая задержка в дороге приведет к опозданию), выходите с некоторым запасом времени.

Если вы опоздали на совещание, то самое главное для вас – как можно меньше помешать начавшейся работе. Имеет смысл извиниться перед руководителем запиской с объяснением причины опоздания и/или подойдя с этой целью в перерыве совещания.

Сокращаем количество командировок

Много лет тому назад, в годы Второй мировой войны, в Великобритании вдоль дорог были установлены плакаты с неожиданным обращением: «Подумай, так ли тебе нужна эта поездка?» Конечно, власти прежде всего заботились об экономии столь драгоценного в годы войны бензина, но, по сути, совет не устарел до сих пор и может быть вывешен в любой организации. Все эти долгие и утомительные перелеты, такси, поезда, бронирование номеров в отелях – и все подчас ради короткой встречи… А если, помимо личных неудобств, вспомнить еще и о материальных издержках и потере времени, то придется согласиться: цена этих встреч и в самом деле непомерно высока.

А потому первое условие, которое надо соблюсти, готовясь отправиться в поездку, – хорошенько взвесить следующее.

• Подумать, так ли уж необходима эта поездка с точки зрения времени, которое будет затрачено на нее.

• Если вам действительно необходимо вступить в контакт с тем или иным человеком, подумайте, можно ли это сделать другими средствами, а именно:

• пригласить его приехать к вам. Вплоть до того, что согласиться оплатить все его дорожные расходы. В конце концов, это едва ли обойдется вам дороже собственных командировочных расходов;

• послать вместо себя кого-нибудь из своих подчиненных (если это допустимо по статусу). К примеру, на ту же престижную конференцию, когда лишь факт присутствия представителя подчеркивает значимость вашей организации;

• попытаться переговорить по телефону. Порой проблему можно решить и так, в результате чего отпадает необходимость в личной встрече;

• отправить письмо: вполне возможно, на первом этапе этого может быть вполне достаточно, а встретиться можно позднее;

• использовать видеосвязь.

Легко видеть, какую экономию времени предоставляет каждый из предложенных вариантов. А если умножить сэкономленные таким образом часы на все ваши планируемые поездки, то это даст недели, а то и месяцы дополнительного рабочего времени. Поэтому, прежде чем в очередной раз заказывать билеты, подумайте: а стоит ли?

• Если поездку можно отложить, то отложите ее: надобность в ней может отпасть. Или появятся и другие дела в этом регионе. В любом случае – выигрыш во времени.

Увеличиваем отдачу от командировок

Есть поездки, без которых не обойтись. Они нужны, важны и обязательны. Тогда встает вопрос об эффективной организации таких поездок.

Существуют многочисленные доказательства того, что хорошо составленный график поездки повышает ее эффективность.

Кроме основной цели поездки, можно поставить для себя и ряд других целей, позволяющих увеличить ее полезность. Например, посетить ряд организаций и фирм для установления деловых контактов, зондирования новых возможностей, получения информации о возможных клиентах, партнерах, конкурентах. Ученому – ознакомиться с местными библиотечными фондами, с научными учреждениями, пообщаться с коллегами.

Для экономии времени на сборы в командировку составьте:

• базовый список вещей, необходимых вам в поездках (паспорт, билеты, деньги (валюта), командировочное удостоверение, одежда, белье, туалетные и канцелярские принадлежности, мобильный телефон и зарядное устройство к нему, органайзер, записная книжка, визитные карточки, лекарства и т. п.);

• перечень необходимых действий перед отъездом из дома на несколько дней: полить цветы, отключить электробытовые приборы и т. д.