Текст книги "Менеджмент"

3.6. Делегирование

Уничтожение бюрократии достигается изменением правил управления, а не заменой управленческих работников.

Из опыта руководителя

Делегирование – это:

• передача задания, власти, ответственности;

• постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;

• не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;

• не избавление от лишней работы;

• не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Вертикальное делегирование – передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование – передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование – эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

2. Определять время отчета о результатах.

3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6. Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи.

7. Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий. Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе).

2. Ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем).

3. Нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель).

4. Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).

При использовании делегирования руководителю необходимо соблюдать следующие заповеди:

• полная информированность заместителя;

• абсолютная искренность во взаимоотношениях;

• безусловная лояльность по отношению к заместителю;

• поддержка заместителя и отстаивание его интересов;

• оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, заместитель обязан соблюдать заповеди:

• действовать в духе руководителя;

• абсолютная лояльность по отношению к руководителю;

• не проводить собственной политики и тактики;

• абсолютная корректность;

• полное информирование руководителя.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут являться: отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить методом распределения работы, уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть: боязнь последующей критики за возможные ошибки, отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания, отсутствие уверенности в своих силах, отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях.

Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированны.

Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются: территория (используемая или затрагиваемая), время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию), финансовые средства (выделенные лимиты).

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний – на организацию работ.

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

3.7. Стиль руководства

Потребность во власти у руководителя должна быть выражена сильнее, чем желание нравиться своим подчиненным.

Из опыта руководителя

Проблема дикобразов заключается в том, чтобы установить правильную дистанцию.

А. Шопенгауэр Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие способности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Выделяют следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

• Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.

• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• самостоятельно принимает и объявляет решение;

• предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

• предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

• определяет условия и поручает принять решение персоналу;

• делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

• сотрудник не любит работать;

• он избегает работы;

• его следует принуждать, контролировать, направлять;

• сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;

• он избегает ответственности;

• сотруднику необходима безопасность.

При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение подчиненным, опираясь на теорию «Х» Макгрегора.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

• работа считается естественной обязанностью;

• сотрудник способен к самоуправлению;

• стремится к ответственности;

• наделен чувством рационализма;

• проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Рэнсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

• благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

• консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

• система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка-Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

• менеджмент «низкая-низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;

• менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;

• менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;

• менеджмент «высокая-высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства: администратор – ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений; соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию; доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого; автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других; прогрессист – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств; миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего; бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе; дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы: обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными; участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение; изменение непопулярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию; использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией; снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными; постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных; информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

3.8. Коллективные органы управления

Одна голова – хорошо, а две – еще лучше, но только если это умные головы.

Собрание непрофессионалов не лучше, чем один профессионал.

Алмаз в земле теряется, а на пальце сверкает.

Человек подвержен чувствам, эмоциям и агитации.

Из опыта руководителя

К коллективным органам управления относятся акционерное собрание, наблюдательный совет, правление, совет директоров, производственный совет, научно-технический совет. Подобные структуры должны быть предусмотрены уставом организации, регламентированы внутренними положениями. Деятельность коллективных органов управления отличается спецификой в организации собственной работы и во взаимоотношениях с другими управленческими подразделениями.

В коллективном органе решения принимаются голосованием, однако правила выбора конкретного варианта должны предварительно оговариваться. Например, это может быть единогласное голосование, поддержка большинством (более 50 %), поддержка большинством в две трети и т. д. Кроме того, может уточняться число учитываемых членов (списочный состав, число присутствующих). Возможно использование многоступенчатых процедур голосования.

Приведем состав основных обязанностей коллективных органов управления, имеющихся на большинстве предприятий. К ним относятся совет руководителей (директоров) и производственный совет – представитель работающих по найму.

Основными функциями совета директоров являются:

• обеспечение непрерывности руководства организацией;

• замена недееспособных администраторов;

• принятие ответственности за использование капитала организации;

• контроль за следованием руководителями целям организации;

• утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства;

• представление организации во внешних отношениях;

• сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил;

• изменение организационной структуры.

Производственный совет – это регулятор для предпринимательских решений, влияющих на социально-экономическое положение трудящихся. Данный орган отстаивает интересы работающих по найму во внутренних и внешних организациях. Основными направлениями деятельности производственного совета являются:

• контроль за соблюдением законов о труде;

• согласование условий коллективного договора;

• контроль за соблюдением правил приема новых сотрудников;

• контроль за соблюдением правил увольнения работающих сотрудников;

• защита интересов отдельных групп работающих;

• контроль за правилами начисления заработной платы;

• отстаивание дополнительных социальных льгот;

• согласование правил аттестации работающих;

• согласование правил аттестации рабочих мест;

• контроль за системой повышения квалификации работающих.

Глава 4
СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Каталог проблем

1. Не выделены научно обоснованные цели, рассчитанные на далекую перспективу.

2. Отсутствуют долговременные программы развития.

3. Недостаточно структуризированы перспективные проблемы.

4. Слабо связаны программы развития по различным функциональным областям.

5. Слабо связаны перспективные и текущие плановые решения.

6. Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.

7. Не составляются прогнозы изменения спроса на выпускаемую продукцию.

8. Не привлекаются эксперты для выбора правильного решения проблемы.

9. Слабо соотносятся возможности ресурсного обеспечения и составляемые программы. 10. Не используются математические модели для моделирования динамики технико-экономических показателей. 11. Отсутствуют службы, отвечающие за перспективу развития. 12. Недостаточно исследуются изменения в технико-организационном уровне производств-аналогов. 13. Мало внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации. 14. Не используются долговременные изменения. 15. Слабо используется инженерный потенциал научных и проектных организаций. 16. Недостаточно учитывается влияние предприятия на окружающую среду. 17. Производственный профиль недостаточно соответствует программе выпускаемой продукции. 18. Противоречия при распределении прибыли предприятия между фондом оплаты труда и фондом развития предприятия. 19. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования парка оборудования. 20. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования кадрового обеспечения предприятия. 21. Недостаточен экономический анализ стадий «цикла жизни» выпускаемой продукции.

4.1. Философия стратегического управления

Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений.

Конфуций

Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо. Р. Уотерман Стратег – руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент – программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»

Рагнар Фриш, лауреат Нобелевской премии 1969 г., родился в 1895 г. в Норвегии. В 1919 г. окончил Университет Осло, после чего обучался во Франции и Великобритании.

Своим самым значительным научным вкладом Фриш считал разработку методологии экономической науки. Он обогатил словарь научной терминологии такими точными понятиями, как макро-и микроанализ, статика и динамика, модели принятия решений и др. В теории производства Фриш был первым, кто не только сформулировал ее в точной математической форме, но и применил к решению конкретных проблем. Он также описал в общих чертах теорию «затраты-выпуск», построил систему рационального учета.

Рагнар Фриш получил почетную докторскую степень многих университетов. Возглавлял Институт экономики и преподавал в Университете Осло.

Термин «стратегия» многозначен. В зависимости от ситуации употребления понятие «стратегия» приобретает различный смысл. Выделим наиболее употребительные толкования данного термина:

Стратегия – исследование будущего, анализ возможных «сценариев».

Стратегия – идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.

Стратегия – система способов управленческой деятельности.

Стратегия – совокупность ориентиров для деятельности предприятия.

Стратегия – комплексный план, предназначенный для осуществления основного назначения предприятия и достижения его целей.

Стратегия – политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса).

Стратегия – совершенствование квалификации и способностей работающих.

Стратегия – рамки для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.

Стратегия – система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия – фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).

«Под перспективой часто понимают „мечту“, но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», – писал Роджер Муэрс. Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделяются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достижение результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невнимание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями.

Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения. Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновение подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия:

Маркетинг

• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• Какими должны быть ассортимент и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень производства?

• Когда и куда лучше вложить инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного производства:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее означает покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – значит только затруднять указанный процесс».

Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка философии стратегии деятельности.

3. Качественный анализ состояния предприятия.

4. Количественный анализ состояния предприятия.

5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование

7. Выявление приоритетов развития.

8. Формулировка продуктовой стратегии.

9. Формулировка ресурсной стратегии.

10. Формулировка стратегии управления.

11. Выявление объектов реформирования.

12. Составление программы развития предприятия в целом.

13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

• цельность системы планирования;

• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной и полной информации;

• наличие навыков стратегического планирования и управления;

• мотивация сотрудников на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

• высвобождение времени руководителей для стратегического планирования.

Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, соотнесенность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач.

Руководитель в деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом:

• «не раскачивать лодку»;

• «плыть по течению»;

• «все новое – хорошо»;

• «создавать будущее постоянно».

Это принципиально разные управленческие философии, но каждая из них может быть разумной в конкретных условиях.

Различают несколько типовых теорий стратегического управления.

В качестве типовых стратегий роста можно выделить постепенный рост, гибкий подход, творческий подход.

Теория постепенного роста базируется на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов. Последовательные действия – это логически обусловленные, закономерные действия, направленные на достижение успеха («курочка клюет по зернышку»). Разновидность постепенного роста – плавное «скольжение» от малого к большому.

Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий. Соотнесение желаний и возможностей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание – это эмоциональная форма направленности личности. Возможности – это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.).

Теория творческого подхода делает акцент на предвидении при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

В качестве типовых продуктовых стратегий можно выделить следующие:

• глобального экспорта – развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы;

• отечественного доминирования – предприятие занимает лидирующие позиции на отечественном рынке, который принят в качестве приоритета деятельности;

• собственного представительства – предприятие создает своего регионального дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе;

• проникновения производства – предприятие разделяет процесс производства на две стадии: первая (выпуск современных высококачественных комплектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реализуется в регионах, где затем происходит продажа продукции.

При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, основывающееся на необходимости достижения сформулированных целей и описанного состояния.