Текст книги "Менеджмент"

Задача менеджмента состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. При этом следует учесть технологию производства (фундамент структуры управления), размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал, сложившуюся систему решений. Одним из важнейших факторов оказывается персонал. При отсутствии необходимого числа квалифицированных менеджеров нет смысла дробить подразделения, а при наличии квалифицированных кадров следует создать условия для их индивидуальной активности.

Эффективная организационная структура необходима, но существует множество различных видов такой структуры. Насколько велико разнообразие организаций, настолько разнообразно множество видов организационных структур. Важно не зацикливаться на поиске «единственно правильной», а научиться выявлять недостатки организации и корректировать их с учетом возникающих задач.

На малом предприятии все проблемы управления решаются одним человеком. Он объединяет в себе всю систему управления, которая называется в этом случае простой.

По мере развития производства появляется необходимость в помощниках, заместителях, специализированных сотрудниках служб управления. Причиной этого оказывается нехватка времени для решения управленческих задач, необходимость специальной подготовки, параллельность выполнения функций. Простая система трансформируется в сложную, включающую несколько уровней управления и ряд управленческих подразделений.

Рост объемов и сложности производства делает нереальным выполнение управленческих функций с опорой только на возможности человеческого мозга. Возникает необходимость соединения вычислительной техники и управленческих работников для обмена информацией между подразделениями, оформления документации, поддержки управленческих решений. Система управления трансформируется в автоматизированную. Вычислительная техника берет на себя функции хранения и обработки информации, обмена данными.

Важнейшим фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает научную базу для планирования численности, корректирует напряженность труда, повышает эффективность управления. Для определения нормы управляемости применяют опытный и аналитический методы. Опытный метод базируется на аналогии, аналитический – на характере работ и затратах времени. Один из первых способов расчета нормы управляемости предложил в 1933 г. французский математик В. Грейкунас. Он утверждал, что норма управляемости определяется количеством контролируемых отношений и связей в организации между подчиненными. При двух подчиненных совокупность контролируемых связей равняется 6, при трех – 18, четырех – 44, пяти – 110, десяти – 5210 и т. д.

В практической деятельности число подчиненных непостоянно.

Американский совет национальной промышленности рекомендует при выборе норм управляемости учет следующих факторов:

• уровень компетентности руководителя и подчиненного;

• интенсивность взаимодействий между группами или отдельными подчиненными;

• пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера;

• сходство или различие характера деятельности подчиненных;

• степень принятия возглавляемым коллективом появившихся проблем;

• распространенность стандартизированных процедур.

В практике предприятий норму управляемости обычно определяют следующим образом:

10–12 чел. – для руководителей и их первых заместителей;

7-10 чел. – для руководителей функциональных отделов;

4–6 чел. – для руководителей функциональных бюро;

15–20 чел. – для конструкторских и технологических отделов;

7-10 чел. – для конструкторских и технологических бюро.

Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз.

Древняя китайская пословица

Управленческая деятельность на предприятии отличается широтой и разнообразием. Однако для создания четкого представления о месте конкретной задачи, конкретной управленческой должности или конкретного управленческого подразделения в общей системе управления полезно опереться на классификацию управленческих функций.

Признаками, положенными в основу соответствующей структуризации, могут быть выпускаемый продукт, функциональное назначение, обслуживаемая группа потребителей, обслуживаемый регион, интервал рабочего времени, количество подчиненных, обслуживаемый процесс.

По признаку управляемого объекта выделяют:

• предприятие в целом;

• цех;

• участок;

• бригаду;

• агрегат.

По признаку области деятельности различают:

• технологическую;

• экономическую;

• организационную;

• социальную области.

По признаку содержание труда:

• научные исследования;

• подготовку производства;

• оперативное управление;

• снабжение;

• сбыт;

• бухгалтерский учет;

• управление персоналом;

• управление финансами;

• планирование производства и др.

По характеру решаемых задач:

• планирование;

• организацию;

• регулирование;

• контроль;

• учет и анализ;

• стимулирование.

По периодичности решения:

• годовые;

• квартальные;

• месячные;

• декадные;

• суточные;

• текущие и др.

Например, при разделении по признаку содержания труда различаются следующие должности: директор по закупкам, директор по производству, директор по персоналу, директор по продажам. При разделении по видам продукции различаем директора авиазавода, директора завода по выпуску двигателей, директора завода по выпуску товаров потребления. Виды потребителей позволяют ввести разделение по следующим должностям: начальник отдела по поставкам энергии промышленности, начальник отдела по поставкам энергии населению, начальник отдела по поставкам энергии транспорту.

Общая сумма результатов всех видов деятельности больше, чем просто сумма результатов каждого из них в отдельности. Это называется синергетическим эффектом в управлении. Фактически при правильно построенной структуре управления, «2 + 2 оказывается равным 5».

Типовыми примерами отделов на предприятиях являются:

• плановый, финансовый, внешнеэкономический, бухгалтерия;

• производственный, технический, проектный, техники безопасности, технической информации, технического контроля, экологии;

• сбыта, сырья и топлива, снабжения, маркетинга;

• кадров, труда и заработной платы, технического обучения, научной организации труда и управления;

• главного механика, главного энергетика, главного металлурга;

• административно-хозяйственный, жилищно-коммунальный, отношений с потребителями, отношений со средствами массовой информации;

• вычислительный;

• юридический;

• автомобильного транспорта, железнодорожного транспорта.

На уровне цехов организуются бюро: экономическое, организации труда, планово-распределительное, диспетчерское, технологическое, ремонтное, бухгалтерское, компьютерное.

Власть – это обязанность, а не права.

Н. А. Бердяев

Выделяют следующие уровни менеджмента: высший менеджмент (стратегическая вершина); менеджмент среднего уровня; исполнительный менеджмент (пер вый уровень); техноструктуру (технические специалисты); вспомогательный обслуживающий штат управленческой структуры.

Уровням менеджмента соответствуют конкретные должности. Высший уровень – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, директор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень – начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень – начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.

Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей.

В качестве основных задач по уровням руководства можно выделить:

• высший уровень – определение целей, формирование стратегии деятельности, формирование организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;

• средний уровень – управление подчиненными подразделениями, планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирование заданий;

• первый уровень – руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.

Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня требуются навыки управления персоналом и техникой.

Типовыми управленческими должностями являются: президент, вице-президент, генеральный директор, директор, исполнительный директор, советник, заместитель директора, начальник управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный бухгалтер, начальник цеха, начальник отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономике, руководитель группы, начальник центра, начальник бюро, начальник смены, старший мастер, мастер участка, бригадир.

Линейная структура – это система управления с единым начальником на всех уровнях.

Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений. Недостатками ее являются: затрата значительного количества времени на принятие управленческих решений, незначительное проявление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повышения квалификации менеджеров.

Линейные полномочия на законных основаниях предоставляют руководителю полномочия для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Управление в линейной структуре реализуется через систему последовательных команд по уровням управления.

Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского (336–323 до н. э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры.

Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача – делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации т. п. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации они могут контролировать доступ к руководителю.

Люди, находящиеся на вершине организационной структуры, должны обладать широким набором качеств (планирование, организация, комплектование персонала, управление, координация, контроль и учет). Роль управляющего состоит в ориентации структуры управления на достижение поставленной цели. Привлекаемые специалисты должны быть «под рукой, а не над вами». Достигнув успеха, они начинают думать, что их компетенция вполне естественна и подаются в другие области деятельности. «Королевская мантия в одном государстве не обеспечивает тех же полномочий в другом. Ее ношение будет там не более чем маскарадом» (Л. Гулик, 1937).

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут считаться руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать на подчиненного только в рамках своей области деятельности.

При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры – вторичные подразделения.

Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры являются трудности при координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала.

Программно-целевая структура – это временная организация подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая система временной подчиненности подразделений и отдельных сотрудников.

Дивизионная структура – это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и штат персонала.

Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Dupont и General Motors). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений имела отдельное управление. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратегические планы.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различная степень квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.

Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же достоинства и недостатки. Продуктовая структура легко справляется с разработкой новых видов товара. Структура, ориентированная по группам потребителей, эффективно настраивается на их запросы.

Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами).

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом сосредоточиваются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако ее реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Матричная структура – это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения назначаются два руководителя. Один – по производственному профилю, второй – по функциональному. Каждый производственный объект имеет полный набор управленческих подразделений, одновременно входящих по отдельности в единый соответствующий управленческий отдел. Таким образом, получается, например, что снабжение осуществляется сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, являющемуся подчиненным генерального директора. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.

Достоинства матричной структуры заключаются в гибком использовании ограниченных ресурсов, оперативности при адаптации к внешним условиям, высоком уровне квалификации менеджеров.

Основной недостаток матричной структуры – сложность ее построения. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии в распределении функций между рядовыми сотрудниками. При подобной организации менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления.

Пять структур Генри Минцберга. Генри Минцберг предложил свою классификацию типовых систем управления. Первый ее вариант – простая структура, второй и третий – разновидности сложной структуры управления (вертикальная и плоская), четвертый и пятый варианты предусматривают сочетание системы управления и производственной структуры:

1. Простая структура – небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб.

2. Машинная бюрократия – стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления.

3. Профессиональная бюрократия – сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления.

4. Дивизионная структура – объединение квазиавтономных звеньев с высокой степенью самостоятельности структур управления.

5. «Adhoc – кратия» – сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

Отличительный признак лучших систем управления – сочетание разнородных структур при управлении текущей деятельностью, выработке стратегии, разработке нововведений.

В любой структуре выделяют формальные связи, регламентированные должностными инструкциями, неформальные связи персонала, структуры специальных решений.

Бюрократическая структура Макса Вебера. Макс Вебер предложил нормативную (идеальную) модель организационной структуры. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, регламентированными цепочками команд, многочисленными правилами и нормами поведения персонала.

Согласно предложенной модели, признаками построенной организации являются:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Однако данная структура при множестве положительных черт имеет ряд недостатков:

• неспособность к внедрению новшеств;

• отсутствие достаточной мотивации сотрудников;

• преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм;

• отсутствие гибкости взаимоотношений сотрудников внутри организации.

Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, поддающиеся быстрой модификации. Их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после ее решения подразделение ликвидируется. С ориентацией на систему текущих задач на конкретный срок создается система подразделений, после чего система управления подлежит перестройке. Адаптивная структура – это не только новый тип, это процесс «существования» структуры управления, созданной на основе стоящих перед организацией проблем.