Текст книги "Менеджмент"

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.

Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия:

1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно разработанных и отобранных стратегических решений, направленных на обновление оборудование и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.

2. «Консорциум». Система финансирования в ходе реализации крупного стратегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ используется для формирования новых рынков, создания новых крупных производств, освоения принципиально новой продукции.

3. «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в развитие другого производства с целью расширения сферы действия собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.

4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.

5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянном контроле за результатами.

6. «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений.

СВОТ-анализ. Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название образовано первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, O – возможности, T – угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и факторов, ставящих под угрозу деятельность организации.

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут считаться высокие накладные и транспортные расходы, неэффективная система управления, устаревшие техника и виды продукции.

Возможности предприятия зависят от законодательной поддержки федерального или муниципального правительства, интереса инвестиционных фондов, неудовлетворенности сектора потребительского рынка. Факторами, угрожающими деятельности предприятия, являются действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляция, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит прежде всего от степени регулярности и системности в его проведении. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов: согласована ли стратегия с возможностями организации; укладывается ли стратегия в рамки представления о разумном риске; имеются ли ресурсы для реализации стратегии; • учитываются ли факторы внешней опасности; • является ли стратегия наилучшим вариантом использования ресурсов фирмы.

Весомыми показателями для положительной оценки осуществленной стратегии являются: повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, освоение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов.

Одной из причин успехов в предпринимательской деятельности является оказание предпочтения программам развития, рассчитанным на длительный срок. Однако одной из причин неудач в ходе реализации стратегии оказывается несоответствие между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки применения новой стратегии в условиях существования старой структуры редко приводят к положительному результату. Способствовать реализации новой стратегии необходимо с помощью перераспределения обязанностей, создания новых подразделений, ликвидации некоторых старых подразделений.

Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, распределять рабочее время и ресурсы предприятия.

Возможна ориентация на распределение по следующим группам:

• изделия, дающие прибыль сегодня;

• изделия, которые принесут прибыль завтра;

• разрабатываемые изделия (пока невыпускаемые);

• неудачные изделия;

• изделия, приносившие прибыль ранее, но убыточные на сегодняшний день.

Изделия первой группы составляют основную долю производства. Они дают предприятию значительный объем чистого дохода. С целью предотвращения их возможного перехода в группу убыточных изделий необходим постоянный контроль, причем особого внимания требуют узкоспециализированные изделия, рынок которых может быть потерян в результате небольших дополнительных усилий конкурентов.

Разрабатываемые изделия пока не являются реальной продукцией. Им еще потребуется завоевать потребителя. Эти изделия заслуживают внимания лучших менеджеров и проектировщиков.

Предложенная классификация демонстрирует различные способы работы над выпуском изделий. Возможные решения: расширение производства, внесение изменений и исправлений, сокращение производства, отказ от выпуска, передача выпуска другому предприятию.

Представления сотрудников предприятия о намерениях покупателя, скорее всего, не соответствуют действительному положению вещей. Объективным знанием обладает только сам покупатель. Он не столь часто приобретает то, что ему пытаются продать, и платит не за сам товар, а за удовлетворение, которое тот способен принести. По этой причине один товар конкурирует с другим видом продукции, аналогичным, но имеющим принципиальные отличия во внешнем виде.

Свойство, на котором сконцентрировали свое внимание изготовители продукции, может оказаться малозначимым для потребителя. Покупателя не интересуют трудности производителя – он озабочен единственным вопросом: «Чем может быть полезен этот товар именно для меня?»

У каждого класса покупателей свои нужды, потребности, желания, привычки, ожидания, понятия о ценности. Поэтому, прежде чем начать разработку того или иного вида продукции, производителю необходимо найти ответ на ряд вопросов:

• Что вообще покупает потребитель?

• Что представляет собой человек, покупающий нашу продукцию?

• Какую часть имеющихся средств потребитель расходует на наши изделия?

• Какой товар от другого производителя приобретает покупатель и какое удовлетворение приносит ему приобретаемое?

После Второй мировой войны группе экономистов США был заказан анализ перспектив развития металлургической промышленности. Вместо ожидаемого сопоставления национального дохода и производства стали был выполнен анализ уязвимости стали как продукта на рынке. Технологии производства стали требовали крупных затрат энергии, перевозки значительных объемов сырья, работы с большими массами, нагретыми до высоких температур.

Выводы исследователей свидетельствовали о необходимости сокращения объемов производства стали, внесения принципиальных изменений в металлургические технологии, развития новых видов материалов. Металлурги отказались от предложенных рекомендаций, однако последующие события во всей полноте подтвердили правильность стратегических разработок. Большие объемы капита ловложений в металлургию не принесли ожидаемых результатов, и с 1950 г. стали активно внедряться принципиально новые технологии выплавки и разливки стали.

Для концепции организации производства можно выделить два определяющих методологических решения: соотношение производственных и материальных запасов; организационную структуру производства.

1. Организация производства может быть построена на основании одной из двух концепций: защиты запасами или производственной мощностью.

Неравномерность производственной деятельности отдельных звеньев, непредвиденные поломки и остановки, сбои в потребности неминуемы. Для защиты от подобных помех предприятие создает промежуточный запас. Страховой запас позволяет снизить зависимость от поставщиков и потребителей. Однако чем больше неравномерность материальных связей, тем крупнее требуемый размер страхового запаса.

Вторая концепция базируется на создании запасов производственной мощности. При колебании материальных связей соответствующим образом колеблется производительность. Промежуточные запасы в этом случае могут быть уменьшены и даже ликвидированы. Одновременно от устанавливаемого оборудования требуется повышенная мощность.

Выбор концепции организации производства является классической экономической задачей. При отсутствии платы за землю и связывание средств в материальных запасах разумнее действовать, основываясь на первой концепции. Чем больше расходуется на создание и обеспечение запасов, тем выгоднее опора на вторую концепцию.

2. Под организационной структурой подразумевают состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. При изменении стратегии подлежит реконструкции и структура предприятия.

Существуют следующие признаки вычленения подразделений: по функциям, видам производимой продукции, группам потребителей, этапам производства, рабочим сменам, географическому положению.

Разделение по функциям предполагает вычленение в качестве самостоятельных структур подразделений снабжения, производства, маркетинга, управления персоналом и т. д. Каждая организационная единица выполняет свои функции в условиях экономической самостоятельности. При разделении по видам продукции каждая структурная единица концентрируется на конкретной номенклатурной группе товаров, где и осуществляются производство, снабжение, реализация, финансирование деятельности и т. п. независимо от функционирования других подразделений. Разделение на производственные этапы применяется при многоэтапном процессе выпуска продукции. На географическом признаке основываются при наличии подразделений, расположенных на расстоянии друг от друга, что диктует определенную специфику условий снабжения, финансирования, производства.

При формировании производственной структуры следует учесть следующие принципы:

• ориентировать структурные блоки на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;

• базовый элемент структурного блока – целевая группа специалистов, а не функция;

• следует уменьшать число уровней управления и расширять зону контроля;

• надлежит централизованно обеспечивать сопряженность подразделений структуры;

• каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется организацией каналов распределения продукции.

Сбытовая сеть может использовать:

• канал нулевого уровня (прямая связь «производитель-потребитель»);

• одноуровневый канал (поставка товара через розничного торговца);

• двухуровневый канал (поставка товара посредством оптовой, а затем розничной торговли).

Организация каналов распространения продукции базируется на типовых схемах:

1. Дискретная схема – все участники канала являются независимыми юридическими лицами.

2. Вертикальная схема – один или несколько участников канала имеют возможность диктовать условия реализации товара при его движении от производителя к покупателю.

3. Горизонтальная схема – объединение двух и более предприятий для осуществления функций распределения товара.

4. Смешанная схема – объединение отдельных элементов типовых вариантов.

При построении схем товародвижения особое внимание следует уделить следующим характеристикам: объему и периоду товарооборота, стоимости доставки товара, скорости выполнения заказов, эффективности службы экспорта, организации складской системы, условиям срочной доставки.

Глава 5
ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Основной смысл деятельности экономиста-практика заключается в выборе наилучших вариантов функционирования предприятия, а экономиста-ученого – в создании методов такого выбора.

Из опыта руководителя

1. Отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленческих решений.

2. Не отработана технология подготовки решений в отдельных функциональных областях.

3. Отсутствует четкая система контроля за выполнением заданий.

4. При принятии решений управленческий персонал не информирован на должном уровне.

5. Допускается дисбаланс между заданиями и обеспеченностью ресурсами для их выполнения.

6. Низка эффективность работы группы системного анализа.

7. Низка исполнительская дисциплина работников служб управления.

8. При решении проблемных вопросов неэффективно используется экспертная подготовка.

9. Нарушаются сроки подготовки плановых решений.

10. В ходе принятия ключевых решений слабо развита гласность.

11. Передача управленческой информации занимает неоправданно много времени.

12. Недостаточен уровень владения руководителей методами управления.

13. Отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений.

14. Неразвиты критерии оценки последствий решений, реализация которых рассчитана на длительный срок.

15. Недостаточно развита преемственность управленческих решений разных уровней.

16. Часта корректировка плановых заданий.

17. Несовершенна нормативная база

18. Не сбалансированы ресурсные возможности производства.

19. Отсутствуют резервы времени на подготовку производства.

20. Низкая эффективность инженерных решений.

21. Нестабильна производственная программа.

Виктор Валентинович Новожилов (1892–1970) – выдающийся ученый-экономист. Родился в 1892 г. в Харькове. В 1911 г. поступил в Киевский университет, в 1913 г. написал свою первую работу «Обзор внешней торговли России в связи с вопросом о внешней политике» объемом более 800 машинописных страниц. После окончания университета был оставлен профессорским стипендиатом. В 1922 г. Новожилов переезжает в Петроград и до 1951 г. работает в Политехническом институте (с 1938 г. – заведующий кафедрой экономики машиностроения).

Первые научные публикации В. В. Новожилова заложили основы теории «экономики дефицита». В них ученый осуществил анализ актуальных вопросов хозяйственной практики в сочетании с развитием фундаментальных проблем экономической теории. Он доказывал, что непосредственной причиной дефицита являются не «возрастающие потребности людей, а цены, установленные ниже равновесного уровня». Главная трудность предпринимателя на рынке – это сбыт. Отмечалось также, что «трудность найти рынок – есть не что иное, как трудность так организовать и вести предприятие, чтобы оно было целесообразной частью всего мирового хозяйства».

В 1950-е гг. В. В. Новожилов стал одним из лидеров экономико-математического направления в российской экономике. В частности, он использовал метод Лагранжа в анализе оптимизационных задач.

В. В. Новожилов ввел понятие «затраты обратной связи», что позволило учитывать ущерб при альтернативном использовании ресурсов в экономических расчетах. Им был предложен механизм экономического сопоставления вариантов вложения единовременных средств при ограничении общей суммы ресурсов. В своих работах В. В. Новожилов показал, что многие законы рационального хозяйствования едины для разных хозяйственных систем.

Комплексной работой В. В. Новожилова явилась монография «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании», опубликованная в 1967 г. Она стала одной из основных экономических монографий того времени и была издана во многих странах.

План – это еще не рожденное дитя.

Вложения в план – это для тех, кто может себе позволить эту роскошь.

Планы бывают хорошими и плохими, но и реализующие их люди бывают грамотными и безграмотными.

Из опыта руководителя

Мыслите о тайне синевы рублевской и не забывайте, грезя о фиалках,

почему колготки семирублевые стоят ровно столько же, сколько кофеварка.

А. Вознесенский

Развитие хозяйственной системы – это не простое наращивание ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется согласованность действий отдельных элементов системы, которую возможно обеспечить планированием деятельности. Планирование – активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения.

Планирование – не кумир, но важный связующий элемент.

Планировать надо либо хорошо, либо не планировать совсем. Начиная планирование, следует ответить на ряд ключевых вопросов: «На какой срок мы осуществляем планирование?», «С чего начинаем?», «Учитываем ли предыдущие результаты?», «Как описываем план?», «Откуда берем нормы?», «Какова степень приуроченности к календарным срокам?»

Основными принципами плановой деятельности являются: специализация, разделение планирования и корректировки планов, разделение планирования последовательности работ и привязки плана к календарным срокам, опора планирования на компьютерную сеть, реализация планирования как части общего комплекса выполнения заказов.

План представляется в виде графического, табличного или словесного образа (ленточный, ступенчатый, сетевой, табличный график, циклограмма).

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированного и последовательного выполнения операций. Планирование необходимо для своевременной подготовки смежных участков, доставки сырья, материалов и инструмента.

Типовыми вариантами плановых стратегий являются: дискретная, остаточная, скользящая, возвратная, зональная, смешанная.

Дискретная стратегия предполагает выделение интервалов времени, локализованных процессами планирования и выполнения плана. Деятельность осуществляется как чередование планирования на один шаг, реализация плана за один интервал времени. Точкой отсчета для начала планирования на следующий временной этап является констатация достижения цели деятельности за предшествующий период.

Остаточная стратегия предусматривает определение некой конечной цели или требуемого результата и составление плана на весь оставшийся временной период. Начальный этап – составление плана на осуществление всего комплекса работ. По прошествии очередного интервала времени план на оставшийся период подлежит корректировке с учетом выполненных работ или достигнутых резуль татов деятельности. Анализ результатов может свидетельствовать о необходимости интенсификации деятельности в том случае, если в предшествующий период не были достигнуты планируемые результаты, и, напротив, о сокращении объемов работ, если план на предшествующий период был перевыполнен. Деятельность предприятия реализуется как чередование планирования на весь оставшийся период, реализация плана ближайшего периода.

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования, включающего несколько временных интервалов. Корректировка плана проводится по истечении каждого намеченного периода времени, но одновременно отодвигается срок завершающего периода запланированной деятельности. В итоге плановый горизонт постоянно «убегает» при наращивании объемов работы. Например, выбор скользящей стратегии предполагает истечение срока годового планирования в начале каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.

Возвратная стратегия состоит из двух частей. Сначала составляется плановая стратегия на длительный период. Затем с учетом фактического выполнения плана на очередной период составляется план на следующий ближайший временной интервал. Причем задачей последнего плана является обеспечение в следующий период возврата на первоначальную плановую стратегию. Если по истечении очередного периода план был недовыполнен, то в следующий период интенсификацию работ увеличивают исходя из размера недовыполненного в предшествующий период.

Зональная стратегия допускает инициативную работу до тех пор, пока результаты или контролируемые показатели не выйдут в зону планирования. Параметрами зоны планирования могут быть время, объем фактического результата, отклонение от итогового конечного результата, границы затрагиваемой территории. Например, подразделение может работать на условиях самостоятельной организации деятельности, пока до конца месяца не останется 10 дней, после чего его функционирование берется под регулярный контроль при планировании извне.

Смешанная стратегия предполагает сочетание разных принципов. Вариантов смешанной стратегии может быть множество. Одним из них является планирование, предусматривающее сочетание номенклатурного и позаказного. Технологический процесс делится на две части. Для первой части планирование выполняется по ассортименту продукции, обеспечивая необходимый уровень всей номенклатуры на промежуточном складе. Для второй части технологического процесса планирование привязывается к конкретным поступившим заказам на конечную продукцию. Такая стратегия позволяет резко сократить время выполнения заказов, так как для них уже имеется задел в виде узлов или частей на промежуточном складе. Отрицательным моментом является увеличение запасов, некоторые из которых будут находиться на складе в течение длительного времени. Издержки расходов по обеспечению запасов компенсируются притоком заказчиков по причине сокращения сроков выполнения заказов. Выбор места разрыва технологической цепочки оказывается сложной экономической задачей. Если разрыв ближе к началу цепочки, то увеличение расходов незначительно и одновременно удается немного сократить сроки выполнения заказов. Если разрыв ближе к концу технологической цепочки, то можно существенно выиграть в сро ках выполнения заказов, однако одновременно резко повышаются расходы предприятия. Практически полностью готовый вариант изделия может долго оставаться на складе, ожидая появления покупателя.