Текст книги "Копируй. Компилируй. Дополняй"

Россия и Китай. Отставание неизбежно

Если мы сравним китайский и российский опыт создания новых продуктов, то они отличаются в самом понимании производства. Китай никогда не стремился изобретать, создавать что-то новое. Российский подход был иным: мы создаём что-то новое. Причём мы всегда делаем какой-то новый базис, изобретаем колесо.

В 2010 году я возглавил на одном из ведущих российских заводов производство приёмно-контрольных, охранно-пожарных приборов. До этого я руководил производством вызывных панелей домофонов – там было тоже много интересных примеров эффективного маркетинга, которыми я поделюсь с вами позже. Когда я приступил к работе с охранно-пожарными приборами, у завода были не очень хорошие показатели. Естественно, я стал искать способы их повышения. Необходимо было увеличить продажи, обороты, внедрить новую продукцию. Как человек, который имеет богатый опыт работы с китайской продукцией и хорошо разбирается в рынке систем безопасности, я подошёл к вопросу с учётом примера КНР. Я решил начать хотя бы с копирования. Но всё оказалось не так просто.

С какими проблемами мы сталкиваемся в российском производстве? В первую очередь с низкой эффективностью. Но я бы поставил во главу угла другое – отказ от копирования. Россия вообще отказывается принимать даже термин «копирование» за основу! Каждый продукт в нашей стране – это новая разработка. Это вбито в наши головы ещё со времён Советского Союза. На заводе я столкнулся с тремя поколениями инженеров-разработчиков и руководителей – от 45 до 70 лет. То есть многие из них проходили обучение ещё в СССР, но работали уже в России.

Глобально же их мышление не отличалось от советского (здесь я ставлю ударение на первый слог – «мЫшление», – тем самым делая акцент на их зашоренности). Как их изначально научили делать в Советском Союзе, так они и делали. Причём, как нам говорили в СССР, инженер – это очень почётная профессия, это столп! Кто имеет высшее техническое образование, тот умный и гениальный. А на самом деле вершина умственных способностей – это маркетолог. Кроме тех минусов, которые мы обсуждали с вами в первой главе: командно-административный подход, привязка к целям руководства и идеологическая направленность, был ещё один момент – у нас в Советском Союзе не было коммерсантов.

То есть торговцев и маркетологов не было от слова «совсем». В ходу было очень популярное слово – торгаш. И это было оскорбительно. Ещё говорили – спекулянт, барыга рыночный. С таким смыслом, что это самая зазорная и неблаговидная деятельность. Как наш президент ныне любит называть представителей торговли – «жулики». Но, на самом деле, какие же они жулики? Они что-то делают и продают, и государство получает с них налоги.

А вот инженер в СССР – не жулик! Он человек с высшим образованием. И даже если мы отметём политическую направленность и командно-административное управление, то по факту руководителями заводов и фабрик становились не «продажники», а исключительно инженеры. И минус этого инженера – даже если он думал произвести не квадратную машину, а обтекаемую, даже если у него была какая-то идея – всегда был в том, что он относился к процессу производства чересчур монолитно, без гибкости.

Для него процесс производства выглядел как некий столп, который нужно очень долго взращивать, наваливая вокруг него огромное количество проектной документации, провести кучу исследований и затем годами испытывать образцы продукции.

Приведу пример, который основан на отличиях обучения вождению в Советском Союзе и на Западе. В СССР первое, что нужно было сдать, перед тем как перейти непосредственно к экзамену на вождение, – это знание устройства автомобиля. Представьте, если бы сейчас девушкам приходилось сдавать на права таким образом. Им необходимо водить автомобиль, а их заставляют учить, как работает машина! Почему так? В Советском Союзе было очень мало станций технического обслуживания, часто ремонтировали сами. Иногда приходилось лежать под машиной.

Но глобально не это было первопричиной того, почему изучали устройство автомобиля. Это был глубоко заложенный базис. В Америке и в других западных странах уже тогда подходили к этому вопросу намного проще. Что тебе нужно? Просто доехать из пункта А в пункт Б. Если автомобиль в дороге сломался, я его брошу, пересяду на такси, параллельно вызову эвакуатор или бригаду ремонтников, и они разберутся. А у нас на этот вопрос смотрели очень серьёзно.

Именно поэтому все инженеры, с которыми меня сводила судьба, говорили: «Владимир! О чём вы? Это у вас, у „коммерсов“, всё просто. А нам нужно провести исследования, сделать заключение, протестировать и выпустить контрольную документацию. Затем выпустить на неё ещё документацию и потом изготовить документацию, которая помогает разобраться с уже созданной».

Возможно, правда была бы за ними, если бы я не видел китайский опыт. Китайцы говорили мне другое: «Владимир, нам нужно всего лишь три месяца, и у нас будет готов такой же продукт».

Не будем использовать слово «изобретение», чтобы не перепутать понятия. Я не просил их изобретать. Я говорил: «Ребята, вот есть ручка, скопируйте мне её. Давайте разберём её, увидим, что у неё есть кнопка, которая стоит на пружине. Затем закажем уже готовую пружину, другие детали и сделаем новую ручку». Но российское производство и наши инженеры не настроены на копирование. Китайские «технари» давно подошли к производству с точки зрения копирования. Наши подходили с идеологией изобретателя. И их изобретения вели к огромным трудозатратам и потере времени.

К чему на самом деле приводит такая идеология?

Решаем проблемы методом «Ща»

• Первое – «технарь», возможно, и изобрёл что-то новое. Но почему он решил, что настолько хорошо знает весь рынок, что включил в продукт те или иные функции? А ведь самое главное, из-за чего люди покупают тот или иной продукт, – функции, которые им нужны.

• Второе – пока «технарь» потратил три года на создание документации, прошло время. Многие уже выпустили подобный продукт, продали и перепродали его. И де-факто, когда он его выпустил, это уже не инсайт. И даже уже не лайфхак. Он сделал некое ноу-хау, даже книгу об этом написал. Но теперь читать эту книгу – то же самое, что пользоваться телефоном с номеронабирателем, как в 80-м году. Вот он это изобрёл, книгу к нему приложил. Всё. Все деньги потрачены на это «изобретение» (которое уже и изобретением-то не является).

Кроме того, в России реальный культ инженерии и производства. Вы посмотрите на тех же «криэйторов», «стартаперов», таких как Дуров. Для России он исключение, а в западной среде таких очень много. Они берут идею и расстаются с ней очень легко. То есть видят, что есть возможность заработать, и продвигают это в массы. И потом переходят на что-то другое.

В своё время кто-то продал Instagram Facebook. Потом продали WhatsApp, добавили ещё один сервис и т. д. Российские люди в большинстве своём настолько «монолитны» в своих изобретениях, что считают это делом всей жизни. Я уверен, что Дуров не считает «ВКонтакте» делом всей жизни, хотя это охренительное создание! Он уже переключился на Telegram, и всё! Более того, он уже с Telegram перешёл на криптовалюту (в которой, я уверен, тоже не сильно разбирался). Он маркетолог, а не изобретатель. Он не говорит: «Я же создал Telegram, ребята!» Он говорит: «Ну да, создал я Telegram, проработали мы там восемь лет». И всё.

А в России, если я создал «АвтоВАЗ» или «Ладу Калину», это изобретение всей моей жизни. И к такому «изобретению всей жизни» инженеры, конструкторы, производственники и идут всю жизнь.

Например, я понимаю, что реально плохо рисую. Не могу я быть дизайнером, не могу я быть художником. Но я и не стремлюсь это делать. Зачем? Я в другом гораздо больше успешен и разбираюсь. А производственники считают, что они могут делать всё. И производство является краеугольным камнем во всех компаниях, организациях, странах.

Премия неликвидом

Когда я пришёл на производство, то первым делом увидел, что мы не сможем произвести новый качественный продукт, пока не изменим своё отношение к запросам потребителя. Вдобавок я обратил внимание на огромные кассовые разрывы, которые происходят из-за нехватки денежных средств, и заметил несколько неконкурентных вещей, которые бы так же быстро и легко увидел любой коммерсант. Это были явно не «пушечные» продукты, которые продавались бы с высокой рентабельностью, большой маржой и прибылью.

Шёл первый совет директоров с моим участием. Меня ещё мало знали, только представили: «Знакомьтесь – это Владимир, он будет отвечать за продажи; по сути, это наш управляющий директор, который принимает решения о том, что производить и кому и как продавать». Сижу, слушаю. И там происходит ситуация, обычная для всей России (уж для заводов и производств вообще железно). Директор по производству, который обладает самым большим весом в компании, начинает, грубо говоря, возить «коммерсов» физиономией по столу и даже по асфальту. И на все вопросы генерального директора, управляющего и собственников, почему у нас такие результаты, он отвечает: «„Торгаши“ плохо продают. У нас плохие „продажники“, поэтому потребитель покупает мало или не покупает совсем. Мы произвели уже тысячное устройство в одной позиции, десятитысячное в другой и стотысячное в третьей. Это отличный продукт, а отдел продаж просто не умеет продавать. У нас одной документации огромная стопка. Мы его столько времени производили, разрабатывали. А у „продажников“ всё плохо».

Директор по продажам пытался ему возражать, объяснял, что мы не можем хорошо продавать, потому что это слабоконкурентный продукт и он очень сложно продаётся. Я же сказал директору по производству, что поддерживаю его мысль: «Вы абсолютно правы, все „продажники“ – негодяи. А вы молодец, и поэтому я хочу выписать вам премию».

Тот даже растерялся: «Как это – премию?»

– Ну вы же абсолютно верно показываете ситуацию, – и продолжаю говорить уже финансовому директору: – Выпишите ему премию, пожалуйста. И вместе с этой премией всю зарплату выдайте теми устройствами, о которых вы говорили. Вы же сказали, что это первоклассный продукт, значит, им можно и вам выдать заработную плату и премию.

– Как это – продуктом?! – возмутился производственный директор.

– Ну «как это»… Вы же прекрасно знаете его производственную себестоимость. Вы его ещё дороже продадите, согласно вашим словам.

Производственный директор был смущён:

– А как я его продам?

– Вы же сами сказали, что это высоколиквидный товар, и, значит, его можно продать кому угодно. Вы ж кучу денег получите! Всё ж отлично!

С того момента директор по производству больше не высказывался про наш продукт и не говорил о том, что он «высококонкурентный, маржинальный и рентабельный».

Мы очень сильно сократили ассортимент. Но зато перешли на максимально эффективное производство, снизили трудозатраты и оптимизировали затраты на персонал. До этого предприятие было вынуждено держать сотрудников, которые работали на производстве абсолютно ненужных устройств. Мы поняли, что по этим позициям мы неконкурентоспособны, и убрали их. Мы перестали распылять ресурсы и стали более качественно производить приборы. Появились свободные мощности, освободились инженеры, которые смогли перейти в другие необходимые производственные области. Мы стали сильнее именно как производители приборов.

В позапрошлом году завод отметил двадцать лет с момента создания. Это российская, а не советская компания, и я считаю, что это очень круто. Мы пережили несколько экономических кризисов и продолжили работу, несмотря на тяжёлую внешнюю обстановку.

От Абибаса к Адидасу

Со временем китайцы полностью освоили первую букву «К» (копирование) и стали делать это хорошо. Обратите внимание, что научились они этому не сразу. И выражение «Made in China» было нарицательным. Когда кто-то говорил, что это «Маде ин Чина», – это означало, что товар плохого качества. Помните? Сейчас практически всё, включая то, что на нас надето, и то, что вокруг нас, – китайского производства. Например, мой компьютер «Dell» – очень недешёвый. Всё произведено в Китае – и ведь качество хорошее, а иногда даже отличное! Нам нужно понимать, что если мы возьмём Xiaomi – это уже не только копирование и компилирование, но где-то даже и дополнение. Это уже качественный продукт, стоящий своих денег.

Слова из трёх букв

Китайцы начали очень эффективно работать по технологиям OEM[2]2
  OEM – компания, которая производит детали и оборудование, которые, в свою очередь, продаются другим производителям под иной торговой маркой. Простыми словами, владельцы брендов используют свои ресурсы для разработки и проектирования. Они заинтересованы в сотрудничестве с другими компаниями, чтобы им помогли завершить производство. Заводы и фабрики сосредоточиваются исключительно на производстве, не участвуя в проектировании (прим. редактора).


[Закрыть] и ODM[3]3
  ODM – производитель изделия, которое создаётся по его собственному оригинальному проекту. Согласно этой технологии компания не нуждается в дизайне и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (НИОКР). Завод совершает весь процесс от проектирования до обслуживания и предоставляет компании-бренду несколько дизайнов (прим. редактора).


[Закрыть]. OEM и ODM – это производство непосредственно по заказу клиента. Под вашей маркой вам производят именно так, как вы говорите.

Это две самые распространённые модели сотрудничества в современной международной торговле. Ещё раз повторим:

• Первое – китайцы научились копировать.

• И второе – ещё до момента, как они сами начали компилировать и дополнять, они начали компилировать и дополнять по заказу со стороны. Две эти модели отличаются друг от друга, поговорим о них подробнее.

Фактически OEM – это полное копирование. Замещается только торговая марка. Берётся оригинальный продукт, который скопирован китайцами у кого-то, и на нём размещается ваш логотип.

ODM – это непрямая разработка, здесь уже применяются компилирование и дополнение. Вы говорите: «Мне нужна такая-то ручка, но „пимпочка“ у неё должна быть другая». Вот это уже и будет ODM.

Например, у нас есть группа компаний, которые имеют два собственных импортных бренда. Один – международный, а другой – российский. Соответственно, мы занимаемся ODM, так как в своей работе мы их компилируем и дополняем. Но об этом подробнее мы поговорим чуть позже.

Сейчас нам необходимо полностью разобраться в китайской модели маркетинга. Как они от буквы «К» стали переходить к «КК», а потом и к «ККД».

Нельзя сказать, что к принципу ККД они (или кто-то другой) пришли сразу. Для нас принцип «Копируй. Компилируй. Дополняй (ККД)» – одна формула, а китайцы шли к ней годами, может быть, даже десятилетиями. Хотя, надо заметить, шли они к этому достаточно быстро и успешно. Копируй – они освоили, компилируй и дополняй – они взяли из OEM и ODM. После того как Китай научился круто копировать, он пошёл дальше. Китайцы оказались не такими зашоренными и, в отличие от русских, не жили по законам производственников. Они начали работать по принципу: скопируй просто и быстро. Они стали запрашивать потребности целевой аудитории, узнавать, что людям необходимо. К чему это всё? Например, даже сейчас китайцы не производят продукцию на склад. Вдумайтесь в это! Они производят продукцию под заказ. То есть, если русский произвёл, у него это лежит на складе, и неизвестно, купят у него этот товар или нет. Китаец поступает по-другому. Он говорит: «Снацяла закази у меня эту луцку! Сколько заказешь? Сто стук? Халасо!» Вот сто штук он и сделает. И поэтому у китайцев по факту очень эффективное производство. То есть прежде, чем прийти самим к «компилируй и дополняй», они научились копировать – и копировать очень быстро. Теперь у них всё работает.

Вы говорите:

– Дорогой китаец, вот такая ручка нужна.

Условный китаец отвечает:

– Ручку я скопирую, а «К» (компилируй) и «Д» (дополняй) – делай ты!

– Ок. Эту «пимпочку» убери и сделай мне другую, вот такую.

То есть компиляцию вы уже сами произвели за него. Сами посмотрели на «пимпочку», решили, какую надо, посмотрев на другие образцы, и дополнили эту ручку и «пимпочку» немного другим дизайном.

Поэтому у вас получился ОЕМ в «лайт-версии». Фактически вы заказали у китайца производство уже готовой ручки. Только на ней уже бренд не «SarmatT», а, например, «Пион». После этого китаец спрашивает: «А что ещё мы будем делать? Я не хочу одну ручку всё время делать». Ты говоришь: «Убери эту „пимпочку“, поставь сюда другую, синюю. Вот, пожалуйста, тебе чертёж, как сделать». Он говорит: «О’кей!»

Это уже получается ODM (некая разработка). Но разработка не как в России. Это уже ККД в действии! Изначально у вас была копия товара, вы добавили компиляцию. Не китаец добавил, а вы. Вы сказали китайцу: «Скомпилируй мне вот это», и дополнили ручку другой «пимпочкой». Китаец сделал ODM, но, как хороший производитель, сделал его быстро и с минимальными затратами.

В чём плюсы этого ODM как такового? Китаец никогда не задаётся вопросом – зачем вам это нужно? Он просто делает. Это гениально и просто – так и нужно делать! А когда вы приходите к российскому производственнику и говорите: «Дорогой мой товарищ! Изготовь мне, пожалуйста, такую же ручку. Только вот здесь поменяй „пимпочку“ и сделай её вот такой», он отвечает: «Зачем? У меня уже есть эта ручка, она сделана. Бери эту ручку и пиши».

– Я не хочу такую, мне нужно по-другому.

Он начинает:

– Ну это… – и тут мы возвращаемся к рассказу о заводе приборостроения, – нам, это, нужно изобретение, новое устройство! Мы сейчас запустим инженеров, конструкторов и, это, через два года предоставим тебе то, что хочешь.

– Каких, блядь, конструкторов? Вот тебе «пимпочка», она уже есть! Поставь её сюда. Компилируй, дополни, и готово.

К несчастью для всех нас, он это не может сделать. А у китайца другая ментальность, другое мышление. И он сразу производит необходимый товар.

Но о чём мы в этой главе говорим? О том, что китайцы только сейчас стали полностью использовать принцип ККД. «Китай» всегда было равно «К» (только «копируй»). А «компилируй и дополняй» китайцы взяли от других людей. Фактически – от меня, от Павла Дурова, Сергея Брина и других. От тех, кто пришёл и спросил (например):

– Есть мессенджер?

А китайцы, в свою очередь:

– Есть! Вот платформа.

– Теперь мы будем делать «стрим» – поток.

– А как мы будем делать «стрим» – поток?

– «Стрим» – поток мы будем делать вот так.

Китаец посмотрел, как «стримят» видео. Причём как стримят не в мессенджере, а в абсолютно другом месте. И китаец уже отвечает:

– А вот тебе «стрим» – поток! Позялуста!

– Теперь «стрим» – поток ты добавишь в мессенджер.

– Да, понятно. Добавлю в мессенджер.

Всё – ODM осуществилось. То есть в итоге получилось ККД, но в этом случае, по сути, не китайское ККД. Это было китайское «К», которое он научился делать. А «КД» было взято у другого человека.

Китай стал одной большой фабрикой. После того как китайцы перешли на другую стадию развития, они уже сейчас, буквально за какие-то последние 2–3 года, стали активно делать «КД» сами. Они не берут ODM у нас или в других странах, а уже сами смотрят, что можно взять, с чем соединить и чем дополнить.

Подведём итоги: у китайцев не было изначально технологии ККД, и овладели они ею не сразу. Главный китайский опыт создания продуктов основан на Копировании. Так что, во-первых, они очень быстро копируют, причём с минимальными трудозатратами. А во-вторых, в отличие от российского производственника, не задают вопросов, зачем это надо заказчику. У китайцев в нашем случае есть заказ от меня как от потребителя. От того, кто размещает производство на их мощностях. А у русского завода, если он не может делать контрактное производство, его заказчик – это продавец. Глобально – это менеджер по продажам, ещё глобальнее – это коммерческий директор, «коммерс». Только коммерсант понимает, что нужно произвести и кому продать. И совсем глобально – это маркетолог, который смотрит на возможности завода.

Как я, например, осмотрел всё на новом заводе и увидел, что вот это и вот это мы можем продавать очень круто и быстро. «Вот это не можем? Убираем отсюда на хрен. Перераспределили, зарядили и производите так и так». Я рассказываю об этом опыте в рамках нашего завода, и это не хвастовство. Это передача имеющегося опыта.

Существовали два завода, которые начали работать гораздо раньше. У них и со специалистами было лучше, и с производством. Сейчас их уже нет – потому что они были очень неповоротливыми и пытались объять необъятное. Ими управляли только инженеры и «технари». И они, как и в нашем случае, говорили только одно: «Сейчас мы десять лет будем производить какую-то хрень». Произвели, а на хрена эта хрень? «„Торгаши“ у нас плохие, они не могут её продать. Только поэтому всё плохо». Сотрудники отдела продаж уволились и ушли работать ко мне. Увидели, что есть гораздо лучший продукт, который можно продать намного легче. Торгуем теперь этим.

Мамонт VS обезьяна

Сравнение опыта Китая и России в сфере создания новых продуктов показало, что Китай за счёт качественного освоения даже первой части принципа ККД – «копируй» – намного опередил Россию и весь мир в этой области.

Российский производитель, в отличие от китайского, до сих пор находится в рамках, которые ограничивают его восприятие, и с трудом принимает даже первую часть принципа ККД. Вместо того чтобы скопировать, он старается создать совершенно новый продукт. И этот несовершенный продукт из-за опоздания с выходом на рынок теряет актуальность.