Текст книги "Копируй. Компилируй. Дополняй"

Глава 3
Коварство ассортиментной линейки

– Вобла!

– Сколько?

– И пиво!

– Какое?

– Какое у вас есть?

– Какое вас интересует? У нас восемь сортов.

– Давай пятый сорт, «Жигулёвское», пожалуй, получше будет.

Михаил Жванецкий, фрагмент сценки «Склад»

А теперь давайте поговорим об ассортименте. Есть такой миф в среде российских предпринимателей, что чем больше выбор, тем больше покупателей. А как на самом деле? В этой главе мы рассмотрим на примерах, нужно ли ставить ряд схожих продуктов на одну полку. Мы увидим, что расширение подбора товаров одного вида так коварно, что может увести от цели не только начинающего, но и опытного бизнесмена!

Любая теория рождается на практике, но чем глубже в теорию, тем дальше от практики. И всё же есть моменты в современной маркетологии, которые помогут нам понять эту главу лучше. Есть несколько простых финансовых правил, которые сложились на основе опыта многих предпринимателей.

Закон суров, но это закон

И первый закон, которым мы с вами воспользуемся, – это закон Парето[4]4
  Принцип Парето – это правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето; в наиболее общем виде оно формулируется так: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата; при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (прим. редактора).


[Закрыть], который применяется в разных сферах бизнеса и жизни в целом. С его помощью мы с вами словно под микроскопом разглядим реальное положение дел с ассортиментом. Задействуя этот закон, который так же применим, как и принцип ККД, мы можем реально определить целесообразность тех или иных действий с товарами. Упоминая здесь принцип ККД, я ставлю его наравне с законом Парето, который должен употребляться как один из основополагающих маркетинговых принципов.

Правило Парето действительно можно применить к чему угодно (так же, как и принцип ККД). 20 % клиентов дают нам 80 % продаж, а 80 % клиентов приносят 20 % продаж. То же самое и с товаром: 20 % ассортимента – это 80 % продаж, а 80 % ассортимента, соответственно, 20 % продаж. Вот и всё.

Два тоже в какой-то степени восемь

И здесь сразу возникает вопрос: «Для чего это нужно?» Дело в том, что для расширения ассортиментной линейки вы используете очень много различных ресурсов. Предположим, у вас увеличивается количество поставщиков, с которыми вы общаетесь и которым вы должны платить деньги. У вас повышается количество рекламных материалов. Вы должны рекламировать и это пиво, и другое, потому что никто же не знает, что у вас есть. А у вас его восемь сортов, при этом два из них никто не будет покупать. Вы также вынуждены использовать огромные складские мощности, в которых приходится всё разделять для разных товаров. Вам нужно обучать менеджеров и продавцов, так как чем больше ассортимент товаров, тем лучше и глубже продавцы должны в них разбираться.

Смысл здесь в том, что расширение ассортиментной линейки приводит только к дополнительным затратам, а не к дополнительным прибылям и оптимизации процесса продаж вообще.

Сейчас очень часто используют АВС-анализ – это метод, который позволяет классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе как раз и лежит упомянутый мной принцип Парето. АВС-анализ делит товарные запасы на три категории.

ABC-анализ – это распределение ассортимента по разным параметрам. Разделять таким образом можно и складские запасы, и покупателей с поставщиками. В данном методе чаще всего выделяют три группы предмета анализа. Так как это число самое оптимальное.

В фильме «Интердевочка» нам показывали шведские магазины, в которых на полках был огромный ассортимент продуктов. Допустим, что на них было по 25–30 сортов колбасы, 20 сортов сыра и 40 сортов пива. И, в принципе, каждый вид этого пива будет каким-то образом употреблён, колбаса во всём своём многообразии будет кем-то съедена – но в определённом пропорциональном соотношении! И далеко не факт, что из десяти палок какого-то из сортов на складе будет продано хотя бы две.

Ну реально – это же понты. Невыгодно продавать 20 сортов. И здесь я раскрываю отсутствие рентабельности широкого ассортимента, используя АВС-анализ, о котором начал говорить.

В Англии уже многие супермаркеты используют ABC-матрицу, отказываясь от этого безумия в 20 сортов одного и того же товара. И это абсолютно верно. Только АВС. В «Приборах охраны» мы действуем точно так же. Мы не придерживаемся политики бешеной широты брендового ассортимента. В нынешнее время это не только затратно, но и не нужно. Мы вкладываемся в продвижение определённого пула брендов, а для потребителя оставляем выбор high, middle и low-cost.

И это делается в том числе для блага потребителя. В начале этой главы в качестве эпиграфа я использовал часть популярной сценки «Склад», написанной Михаилом Жванецким и исполненной советскими комиками Романом Карцевым и Виктором Ильченко. Она наглядно показывает, что при всём богатстве выбора ни одному потребителю не нужно 123 наименования приблизительно схожих продуктов. Зачем вам изучать 85 характеристик, сравнивать 25 моделей между собой?

Безусловно, придерживаться широты ассортимента с точки зрения продаж, с точки зрения коммерции очень затратно. И это даже не очень умно. Это вам подтвердит представитель любой торговой сети, например, METRO, Leroy Merlin, «Ашан» (Auchan Holding) – да какой угодно. Необходимо иметь у себя в продаже продукт или услугу, закрывающие потребности клиента, которые глобально разбиваются на три вида. Это low-сегмент (или low-cost), это middle-сегмент и high-сегмент. То есть по большому счёту у вас должны быть товары в каждом из этих сегментов.

Давайте вспомним ещё об одном методе – категорийном менеджменте, роль которого очень преувеличена, особенно в России. Это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Примерами продуктовых категорий, например, будет пиво разных сортов или телевизоры разных моделей. Вот этот метод чаще всего и используется в торговле.

Бог любит троицу

Если вы продаёте, то глобально можете воспользоваться всего лишь тремя брендами при продаже. Можно сказать, что везде, масштабно, применяется троичность. Говорят: «Бог любит троицу», и поэтому у вас должны быть три сегмента. И в АВС-анализе их три. Соответственно, в каждом из этих сегментов может быть по-хорошему лишь три товара. Хотя бы потому, что покупатель, если вы ему выставите только один товар, может его не купить. Не понравится ему вот этот конкретно товар, и всё. С одним товаром могут возникнуть ещё и дополнительные проблемы: перебои с поставками и много других. Итак, тремя сегментами по три товара в каждом вы можете закрыть в принципе всю свою потребность в поставках и удовлетворить покупателей. В фильме «Основатель» о создании империи фастфуда говорится, что братья Макдональды заметили следующее: почти вся их прибыль (87 %) поступала всего от трёх позиций в меню: гамбургеров, картошки фри и газировки.

У меня, как у вендора и производителя, должна быть и есть огромная ответственность перед потребителем. И поэтому у меня три товара. Первый стоит в low-cost 1000 рублей, в middle – 2000 рублей, в high-классе стоит 3000 рублей. Я чётко должен понимать, что даст потребителю покупка за тысячу рублей, за две и за три. Всё. В каждом из сегментов товар должен максимально закрывать потребность клиента и соответствовать его запросам. Опять же, вспомним правило Парето – большинство, 80 %, не пользовались изобилием и выбирали только три модели из ассортимента. Точно то же происходит и с категорийностью. Не нужно десять брендов со схожими по качеству и характеристикам товарами.

Сейчас я вам показал соотношение, применимое к «торгашу».

А у нас, как я говорил в предыдущих главах, три ступени этой категории деятельности. У нас есть «торгаш» (он же сэйлз (sales manager)), есть «коммерс», и есть маркетолог. Вот соотношение ассортимента для «торгаша» я вам сейчас и объяснил. Три на три, и будет вам счастье. Вам не нужно двадцать сортов, вам хватит и девяти, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

Пойдём дальше. Если вы стали «коммерсом», то по большому счёту три на три – уже не ваш идеал. По-хорошему вам уже нужно использовать три на два. Три сегмента всё равно нужны – это low, middle и high. Но зачем вам три бренда? Может быть, удовлетворим покупательский спрос двумя? Например, зелёным и красным или красным и синим. Чем больше мы уменьшаем ассортиментную линейку, тем меньше у нас накладных расходов: на отсрочки платежей или предоплату, на рекламную продукцию и продвижение, на обучение менеджеров, которые продают ваши товары, на складские площади, дополнительные расходы и т. д., и т. п.

И самая верхняя ступень – это маркетолог. Любому маркетологу в идеале нужен всего лишь один продукт. Если ты предложишь продукт, который сможет удовлетворить всех, то осуществишь заветную мечту любого маркетолога. Сейчас всё равно люди выбирают глобально. Приведём пример с рынком мобильных телефонов. Масштабно выбирают между системами iOS и Android. Это две большие операционные системы. То есть iOS не смог всё монополизировать. Противостояние этих систем продолжается. Или возьмём другой пример: в своё время у нас был рынок видеокассет, где конкурировали формат компании Sony – «Video 8» и формат компании Panasonic – «VHS». Panasonic практически продавил эту ситуацию и стал монополистом. И в самом деле: в какой магазин ни зайди – везде лежали кассеты «VHS».

Можно привести и другие схожие примеры уже на современном рынке: возьмём, к примеру, системы видеонаблюдения. Мы используем следующие форматы видеосигнала: TVI, CVI и AHD. Все они высокого разрешения. Фирма Hikvision, гигантская компания, стоящая миллиарды долларов, попыталась повсеместно внедрить формат TVI. Другая компания, Dahua, тоже огромная и тоже с миллиардными оборотами, попыталась монополизировать формат CVI. Полная аналогия со схваткой Panasonic и Sony! А свободный производитель компонентов Nextchip стал автором AHD, который можно сравнить с Linux компьютерного мира.

К чему я привёл эти примеры? Все эти компании пытались полностью завладеть рынком в своей отрасли. Если бы они монополизировали свой стандарт сигнала высокого разрешения, то победили бы в бесконечной гонке производителей и у нас, как у покупателей, не стало бы выбора. В магазинах продавался бы только один стандарт.

В своё время это удалось сделать Майкрософту со своим Windows. В большинстве случаев c 1993 года по 2014-й у нас везде стояла «Винда». Linux встречался очень редко. То есть представьте, что вы сделали такой продукт, как «Винда», – вам не нужно больше ничего! Всё, вам не нужен Linux, вам не нужен iOS и что-либо другое. Вы фокусируете все силы на продаже только одного продукта и получаете с него максимальную прибыль и наивысший результат продаж.

Поэтому целью развития маркетолога является создание продукта, который не конкурирует с другими продуктами. Почему «Винда» стала такой популярной? Как раз из-за окон! До неё существовали обычные файловые программы, такие как «нортон коммандер», «волков коммандер». Они были не столь удобны для работы с мышью и с различными приложениями. Windows, конечно, это не ККД. Windows – это принципиально новая разработка, но она стала мейнстримом в определённый период времени, ещё до того, как у нас появились смарт-устройства, планшеты, компьютеры, позволяющие использовать технологию «тачскрин». Windows был монополистом, и это пример, который показывает, что все стремятся к производству и продаже одного продукта.

Но состояние, когда один продукт удовлетворяет все потребности клиента, – идеальное. То есть его либо невозможно достичь в принципе, либо невозможно долго удерживать. Если мы вспомним тот же айфон, то первоначально у него был только один цвет корпуса – чёрный. Представляете? Но устройство было таким крутым, что пофиг на цвет. Берёшь чёрный и не возникаешь. Потом уже стали появляться конкуренты, и пошло разнообразие: добавить белый цвет корпуса, увеличить объём памяти и т. д.

И какой мы из этого делаем вывод?

Всё в одном!

Основная идея продвижения любого продукта – это стремление к тому, чтобы этот унифицированный продукт был максимально ёмким по удовлетворению потребностей и цене, и тогда его могут купить различные слои населения. Не только те, кто покупает лакшери-продукцию, но и те, кто покупает middle. А также те, у кого хватает денег на товары чуть дешевле middle или чуть дороже low.

Если у вас получается этого достичь, всё замечательно – это бешеный объём продаж, это минимум издержек! Вы же понимаете, что это издержки, связанные с линейками производителя, которые он должен постоянно диверсифицировать и вкладывать в них всё больше средств. А если вы смогли всё объединить по максимуму, продукт становится более экономичным. Как говорят обычно – all in one (всё в одном).

Два примера, где всё – all in one.

Первый – это айфон. Чем больше функций получается запихнуть в один корпус, тем лучше. В нём и плеер, и калькулятор, и телефон, и приложения, и навигатор, и КПК, а ёще и текст набирать можно, закачав туда Word и даже Excel. Суперпример. Айфон – это ещё и показатель того, как ассортимент на самом деле ужимается, но это не сказывается на удовлетворении потребности потребителя, да и в принципе не сказывается глобально на продажах. То есть было много людей, которым был нужен и навигатор, и плеер, и фотоаппарат, и ты вместил всё это в одно устройство. Кому-то не нужны были все эти функции целиком – ну извините, они у вас всё равно есть. А те, кому нужно, купили вроде бы только одно устройство, но это устройство ты впихнул практически каждому человеку. Вот как-то так.

И второй – пример нашей компании. Он касается нашего завода «ВЭРС».

Наша одноимённая Группа компаний «ВЭРС» оказывает комплексные услуги по безопасности. Мы занимаемся и пожарной безопасностью, и контрольными приборами, и системами GSM охраны, и многим другим. Так же комплексно мы и оборудование поставляем от ведущих производителей (как наших, так и зарубежных). Причём не только по России, но и по СНГ. А ещё мы занимаемся монтажом печатных плат.

Чтобы вам легче было понять важность нашего дела. Два исторических примера. В 1871 году в Чикаго произошёл один из самых крупных пожаров того века. Погибли сотни тысяч людей (!). А в начале прошлого века советским милиционерам потребовалось пять месяцев, чтобы поймать банду Жоржика Чёрненького – его парни могли взломать любой сейф. В современном мире такого, к счастью, уже не бывает. И мне приятно осознавать, что и мы в том числе к этому причастны. Но вернёмся к примеру из нашей практики.

Суть там такая же, как и у айфона, – унификация. Раньше каждое устройство у нас производилось в отдельном корпусе. Потом мы унифицировали эти корпуса, чтобы использовать один их вид для производства нескольких разных устройств. Это сразу же привело к экономии на разработке и изготовлении разных пресс-форм, которые используются при изготовлении корпусов, – теперь нужно было разработать и произвести только одну. И, в свою очередь, это позволило нам напечатать любое количество корпусов – мы могли больше не думать о том, сколько корпусов нам надо изготовить для позиции А, позиции В, позиции С и позиции D. Мы можем произвести сразу 5000 корпусов, а потом согласно нашим продажам, которые могут колебаться, разместить в них различные приборы. Сразу ставим задачу, чтобы нам сделали определённое количество корпусов, и ситуация значительно упрощается. Если по какой-то причине не продаются приборы А, мы в те же самые корпуса запихиваем приборы В. Не продаются приборы В? О’кей, сделали больше приборов С.

Ещё пример на тему нашего основного конкурента, который также занимается адресной пожарной сигнализацией. Она отвечает за то, чтобы вы чётко знали, где произошло нарушение. То есть у вас есть сигнал, вы открываете специальное приложение на смартфоне и смотрите (раньше можно было только позвонить на пульт охраны). И вы видите, например, такой адрес – Новосибирск, Фабричная 4, офис 105, комната 2. Там пожар. Или кто-то проник в окно. Смотришь – там разбито стекло, и поэтому сработал датчик. Вот это и называется адресная сигнализация. И фишка в том, что система нашего конкурента требует сборки, так как состоит из нескольких компонентов.

Чем проще, тем лучше

Так вот. Для того, чтобы сделать полноценный контрольный прибор, нашему конкуренту нужно изготовить 6 блоков. Затем их необходимо ещё соединить и настроить. В нашем приборе, который мы сделали, всё – all in one. То есть всего лишь одного прибора хватает, чтобы установить такую же адресную сигнализацию. В дополнение мы ещё отвёртку вкладывали внутрь этого прибора, как подарок. И благодаря этому подарку мы уже могли сказать клиенту: «Дорогой, тебе больше ничего не нужно, чтобы установить наш прибор». И монтажник, который брал этот прибор, знал, что у него есть отвёртка, прибор и инструкция – и ему больше ничего не нужно! А чтобы собрать аналогичную систему нашего конкурента, ему потребуются 5–6 блоков (небольших составных частей). Ему надо их распаковать, собрать, да ещё и настроить. Получается как конструктор «Лего», но мы же все стремимся к упрощению.

Сейчас мы уже даже вместо того, чтобы достать карточку, просто прикладываем смартфон. А до этого расплачивались карточкой, получали СМС-ки с балансом, что позволяло не считать, сколько у нас рублей и копеек осталось в кошельке. А ещё раньше и того не было!

Всё это потеря времени, трудовые затраты… И когда мы создали прибор all in one, где всё в одном, всё включено, – это позволило нам и снизить свои издержки и повысить привлекательность продукта. Потому что люди, которые с ним ознакомились, поняли, что это проще. Не нужно 6 вещей покупать, доставать из коробок, соединять и настраивать. Вместо шести приборов с одной кнопкой мы сделали один прибор с шестью кнопками, который заменил их все.

Раздутый ассортимент неэффективен: он не приносит прибыли, съедает бюджет, нерационально расходует производственные ресурсы. Вы взяли, предположим, 5 авторучек. Они у вас разные: одна красная, другая зелёная, третья синяя и т. д. По большому счёту вы без синей и зелёной могли бы обойтись. Они вам не нужны, но вы думаете: «А вдруг кто-нибудь откажется у меня от красной, жёлтой и белой? И тогда у меня в продаже ещё есть синяя и зелёная». Для этого, если вы продавец, вам приходится подписать контракт с новым поставщиком. Вы вкладываете в него деньги. Вы говорите своим менеджерам: «У нас теперь не только красная, белая и жёлтая авторучки, ещё есть синяя и зелёная».

Или предположим, что вы торгуете автомобилями, и это уже гораздо серьёзнее. У вас есть синяя и зелёная модели. Но вашим менеджерам ещё нужно знать, что кнопки у них расположены в разных местах. Одна слева открывается, а вторая справа. Вы запульнули туда деньги, а они, по сути, не приносят прибыли.

Снова вспоминаем правило Парето. Вы же не «коммерс», не маркетолог и поэтому принимаете решение добавить ассортимент. Вы заключаете новые контракты, обучаете менеджеров, выделяете складские площади, вкладываете дополнительные деньги. А в итоге продажи категорически не растут. То есть формально они растут. Вы же ещё три продажи получили, но де-факто вложили в это гораздо больше ресурсов.

И этот пример не о коммерсанте – он о торговой организации. В случае с производственным предприятием всё ещё хуже. Во второй главе книги я приводил пример о производстве, когда я предложил выдать зарплату неликвидной продукцией. У нас очень часто встречаются подобные предприятия. И на том же предприятии, в тот момент, когда я был назначен руководителем, первым делом я проанализировал ассортиментную линейку продукции. В этой линейке были целые подгруппы товаров, которые не являлись конкурентоспособными. Почему они вообще производились? Потому что рулил «технарь». Он смотрит – мы делаем часы, делаем их хорошо и продаём. Но нам, блин, мало, надо бы ещё что-то сделать, поднять прибыль.

А что у нас рядом с часами продаётся? Допустим, калькулятор – он тоже цифры показывает. И он принимает решение создать новый калькулятор и расширить ассортимент производимой продукции. А калькуляторы данное предприятие делает плохо. Оно просто не умеет их делать. Руководитель просто посмотрел, и ему понравился какой-то калькулятор. Он тратит время на разработку подобного. На это уходит 2–3 года, потому что он не пользуется принципом ККД, не копирует-компилирует-дополняет. И, как я уже рассказывал, – это в России самая распространённая проблема. Иностранцы в подавляющем большинстве по-другому подходят к этому вопросу.

И вот, разработав его заново, «технарь» выводит калькулятор на рынок. Однако фирма, которая торгует калькуляторами, гораздо круче. Она уже модернизировала свой товар, выпустила модель версии 5.0, удешевила производство. И всё потому, что она производила калькуляторы изначально и была сильнее. А наш «технарь» расширил ассортимент, у него появились калькуляторы, но он не стал их продавать много, и те вложения, которые он сделал в эти калькуляторы, дай бог, если отобьются.