Читать книгу "Хватит платить за все! Снижение издержек в компании"

Основы кроссфункциональной нотации

Схема бизнес-процесса (далее – схема БП) предназначена для:

• возможности проверки регламентируемого бизнес-процесса до написания текста рабочего регламента;

• наглядного представления последовательности процедур в разработанном рабочем регламенте.

Схема БП является графическим представлением (сверху вниз) последовательно выполняемых процедур. В случае, когда операции в рамках одной процедуры выполняют различные лица, допускается изображение операции либо совокупности операций.

Лист схемы (рабочее поле схемы) должен быть оформлен следующим образом. Рабочее поле разделяется на четыре зоны:

• «Исполнители»;

• «Действия»;

• «Условия»;

• «Результаты».

Рис. III.8. Рабочее поле схемы

Требования к оформлению полей схемы

В зоне «Исполнители» должен быть указан субъект, который выполняет ту или иную процедуру (или субъекты, выполняющие процедуру).

В зоне «Процедура» должны быть указаны процедура и укрупненный перечень действия, которые выполняет субъект (субъекты).

В зоне «Условия» указываются условия процесса. Условия отражают различные разветвления процесса в зависимости от результата действия. При заполнении данной зоны необходимо помнить, что «незначимые» условия не отражаются на схеме. К «незначимым» условиям относятся такие, которые возвращают процесс на шаг назад (к предыдущей процедуре) или к самой же процедуре, но такие условия всегда отражаются в тексте регламента бизнес-процесса, в разделе 3 «Требования к процедурам».

В зоне «Результаты» отражаются все результаты процедуры.

Элементы схемы БП

При изображении регламентируемого БП рекомендуется использовать только элементы, приведенные в табл. III.3.

Таблица III.3

Состав элементов одной процедуры

Каждая процедура в схеме должна состоять из следующих элементов, размещаемых графически слева направо:

1) исполнитель;

2) процесс;

3) один или несколько результатов выполнения процесса.

В случае, если в ходе выполнения процесса возможны два различных варианта результатов, в процедуру (между процессом и результатом) добавляется элемент «Решение» с положительным и отрицательным вариантами результата.

Все однотипные элементы схемы БП должны быть одинаковой ширины и находиться на одной линии по отношению друг к другу. Описание каждого из элементов должно находиться внутри самого элемента (использование выносного текста не допускается).

Соединение элементов схемы БП

Элементы схемы соединяются между собой с помощью стрелок связи. Допускается изображать стрелки связи в качестве комбинации горизонтальных и вертикальных (но не наклонных!) отрезков (см. примеры ниже). Рекомендуется избегать пересечения стрелок связи.

Стрелки связи соединяют элементы следующим образом (указаны начало и конец стрелки):

1. Правая сторона исполнителя и левая сторона процесса.

2. Правая сторона процесса и левая сторона результата.

3. Правая (либо нижняя) сторона результата и верхняя (либо левая) сторона исполнителя следующей (либо иной) процедуры или бизнес-процесса.

При наличии условий, определяющих различные варианты результата выполнения процесса, п. 2 разбивается на два:

2а) правая сторона процесса и левая вершина решения;

2б) правая вершина решения и левая сторона результата при положительном решении (с написание «да» на стрелке), а также нижняя вершина решения и левая сторона результата при отрицательном решении (с написанием «нет» на стрелке).

На рис. III.9—III.11 приведены примеры графического изображения процедур.

Рис. III.9. Простая процедура

Рис. III.10. Процедура с несколькими результатами

Рис. III.11. Процедура с решением

Каждая из процедур в рамках регламентируемого БП должна быть соединена стрелками связи, при этом результат предыдущей процедуры является входящей информацией для исполнителя последующей. Если для выполнения регламентируемого БП используются результаты выполнения других бизнес-процессов (документы, БД, материальные объекты и пр.), сам бизнес-процесс и его результаты изображаются выше первой процедуры. Результат последней процедуры должен совпадать с конечным результатом.

Пример «Схема работ по разработке РР».

Рис. III.12. Пример схемы работ по разработке РР

Приложение IV. Структура организационно-нормативных документов (к главе 4)

К пакету регламентирующих документов, описывающих деятельность организации, относятся:

• положение о системе управления компании;

• положения о высших должностных лицах компании;

• положения о направлениях деятельности;

• положения о подразделениях;

• рабочие регламенты (регламенты бизнес-процессов);

• должностные инструкции;

• рабочие инструкции (методические рекомендации).

Положение о системе управления

Общие положения

Назначение документа.

Область применения.

Термины и определения.

Ссылки на иные нормативные документы.

Направления деятельности

Перечень направлений деятельности компании.

Принципы организации системы управления

Организационная структура компании.

Принципы организации системы управления, сгруппированные по организационным уровням (зависит от структуры компании).

Распределение полномочий и ответственности

Распределение полномочий и ответственности функциональных и организационных блоков.

Положение о направлении деятельности

Общие положения

Назначение документа.

Область применения.

Термины и сокращения.

Принципы осуществления деятельности

Принципы распределения ответственности.

Роли должностных лиц.

Требования к бизнес-процессам

Перечень бизнес-процессов.

Краткое описание каждого процесса.

Контроль и ответственность

Кто и каким образом контролирует выполнение требований настоящего документа.

Кто и каким образом отвечает за соблюдение требований настоящего документа.

Положение о подразделении

Общие положения

Назначение документа.

Наименование подразделения и компании, в структуру которой входит.

Кому подчиняется подразделение.

Структура подразделения.

Кто имеет право назначать и освобождать от должности сотрудников подразделения.

Кто осуществляет непосредственное руководство подразделением.

Кто должен знать и использовать в своей работе данный документ.

Какими документами в своей деятельности руководствуется.

Направления деятельности

Направления деятельности, которыми занимается данное подразделение.

Функции

В рамках каждого из направлений деятельности подразделение выполняет определенные функции, которые перечисляются в настоящем разделе.

Взаимоотношения

С какими подразделениями взаимодействует данное подразделение, для какой цели и какую информацию (документы) получает/передает.

Права

Указываются права руководителя и сотрудников подразделения, необходимые для осуществления деятельности подразделения.

Ответственность

Указывается ответственность руководителя и сотрудников подразделения за выполнение/невыполнение задач подразделения. Кто и какую ответственность налагает.

Должностная инструкция

Общие положения

Назначение документа.

Кому подчиняется сотрудник.

Документы, используемые в работе.

Необходимые знания, умения, навыки, необходимые на данной должности.

Основные задачи

Основные задачи – логическое объединение выполняемых функций.

Обязанности (функции)

Функции, которые должен выполнять сотрудник, сгруппированные по признаку единства задач.

Права

Права сотрудника в рамках осуществления деятельности.

Ответственность

Указывается ответственность за выполнение/невыполнение рабочих обязанностей.

Рабочая инструкция

Формат рабочей инструкции не устанавливается, он зависит от сути и содержания документа. Может быть не только в виде текста, но и в виде серии рисунков, отображающих порядок действий.

Приложение V. Пример плана проекта организационных изменений (к главе 4)

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН СОЗДАНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ГЕНЕРИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ (ТГК)

Приложение VI. Метод инженера Ковалева (к главе 5)

Инженером Ф. Ковалевым предложен следующий алгоритм рационализации трудовых процессов:

1. Выбирается самая трудоемкая и достаточно распространенная рабочая операция.

2. Выявляются работники, которые выполняют ее наиболее успешно.

3. Выполняется хронометражное наблюдение за работниками.

4. Формируется новый, более рациональный трудовой процесс на основе использования передовых приемов труда.

5. Составляются инструкции по технологии осуществления нового трудового процесса.

6. Разрабатываются и внедряются организационно-технические мероприятия на рабочих местах, где выполняется рассматриваемая операция.

7. Работники обучаются новому трудовому процессу в установленные сроки.

8. Внедрение новой нормы труда.

Рассмотрим пример.

Пусть действующая норма времени на операцию составляет 27 минут. Практически все работники цеха ее выполняют. Однако рабочие Иванов, Петров и Сидоров регулярно перевыполняют норму, при этом обеспечивают высокое качество продукции.

В табл. VI.1 представлены результаты хронометражных наблюдений за передовыми рабочими.

Таблица VI.1

Существуют три подхода к установлению новой нормы:

1. Устанавливать новую норму как среднее время выполнения операции передовиками, т. е. 23 минуты. Однако в этом случае трудно определить причины перевыполнения действующей нормы. Поэтому основной массе рабочих будет сложно достичь более высокого профессионального уровня.

2. За новую норму принять результат лучшего передовика – Сидорова (22 минуты). Данную норму можно обосновать, изучив приемы труда данного конкретного работника.

3. Изучить и отобрать лучшие приемы труда передовых рабочих и установить новую норму времени в 19 минут. С одной стороны, она является обоснованной, а с другой – позволяет достичь более высоких результатов, так как обобщает опыт всех передовых рабочих. Именно этот подход использовал инженер Ф. Ковалев.

Приложение VII. Пример регламента по управлению издержками (к главе 7)

Содержание

1. Общие положения

1.1. Назначение

1.2. Область применения

1.3. Термины и определения

2. Инициация проекта по снижению издержек

2.1. Общая характеристика процесса

2.2. Определение основных направлений проекта. Выбор руководителя проекта

2.3. Формирование проектных групп и оценочной комиссии

2.4. Разработка проекта приказа

2.5. Согласование приказа

2.6. Утверждение приказа

3. Планирование работ проекта

3.1. Общая характеристика процесса

3.2. Постановка задачи руководителям групп проекта

3.3. Создание структурной декомпозиции работ

3.4. Расстановка сроков выполнения работ и контрольных точек

3.5. Планирование человеческих ресурсов

3.6. Утверждение плана проекта

4. Проведение укрупненного анализа направлений

4.1. Общая характеристика процесса

4.2. Сбор необходимой информации

4.3. Проведение предварительного анализа направлений (по блокам)

4.4. Объединение результатов анализа с расстановкой приоритетов

4.5. Разработка проекта уточненного перечня направлений

4.6. Корректировка и утверждение перечня направлений

5. Проведение детального анализа направлений СИ

5.1. Общая характеристика процесса

5.2. Сбор дополнительной информации о направлениях (поблочно)

5.3. Проведение детального анализа блоков направлений

5.4. Сведение результатов и оценка экономических эффектов от мероприятий

5.5. Формирование вариативной программы мероприятий

5.6. Формирование отчета о результатах анализа

6. Формирование программы мероприятий

6.1. Общая характеристика процесса

6.2. Ознакомление оценочной комиссии с результатами анализа

6.3. Проведение оценочной сессии

6.4. Формирование проекта программы мероприятий

6.5. Согласование проекта программы мероприятий

6.6. Утверждение программы мероприятий

7. Планирование реализации мероприятий

7.1. Общая характеристика процесса

7.2. Назначение исполнителей мероприятия

7.3. Формирование перечня работ для выполнения мероприятия

7.4. Определение сроков выполнения мероприятия и контрольных точек

7.5. Проведение совещания по определению рисков и согласованию плана

7.6. Утверждение плана реализации мероприятий

8. Организация и контроль реализации

8.1. Общая характеристика процесса

8.2. Проведение установочного рабочего совещания

8.3. Реализация мероприятия

8.4. Проведение внеплановых проверок реализации мероприятий

8.5. Проверка соблюдения сроков и качества выполнения работ

8.6. Разработка отчетных документов по результатам выполнения работ

8.7. Приемка выполненных работ. Оценка результатов.

9. Контроль и ответственность

4.1. Контроль выполнения процедур

4.1. Ответственность должностных лиц за соблюдение данной инструкции

Приложение 1

Приложение 2

1. Общие положения

1.1. Назначение.

1.1.1. Объединенный рабочий регламент предназначен для формализации правил проведения работ по снижению издержек в ООО «ZZZZ» (далее – компания).

1.1.3. Настоящий регламент вступает в силу с момента введения его в действие приказом генерального директора компании и действует до выпуска заменяющего или аннулирующего его документа либо до выделения филиала в самостоятельное юридическое лицо.

1.2. Область применения.

1.2.1. Регламент определяет последовательность выполнения процедур следующих процессов:

а) инициация проекта по снижению издержек (СИ) (п. 3);

б) планирование работ проекта (п. 4);

в) проведение укрупненного анализа направлений СИ (п. 5);

г) проведение детального анализа направлений СИ (п. 6);

д) формирование программы мероприятий (п. 7);

е) планирование реализации мероприятий (п. 8);

ж) организация и контроль реализации (п. 9).

1.2.2. Детальное «дерево процессов» представлено в приложении 1.

1.2.3. Отдельный процесс содержит 5–6 процедур, каждая из которых выполняется одним сотрудником или коллегиальным органом (комиссия, группа).

1.2.4. Модель процессов верхнего уровня представлена в приложении 2 Node: А-0, Ао.

1.2.5. Модели выполнения работ в процессах представлены в приложении 2 (Node: А1 – А7).

1.2.6. Данный регламент должны знать и использовать должностные лица компании, выполняющие работу по снижению издержек и перечисленные в соответствующем приказе генерального директора о начале работ.

1.3. Термины и определения.

1.3.1. В настоящем регламенте используются следующие термины:

а) инициатор работ – должностное лицо компании не ниже заместителя генерального директора;

б) руководитель проекта – должностное лицо компании не ниже директора по направлению деятельности;

в) оценочная комиссия – коллегиальный орган, принимающий решения относительно необходимости реализации каких либо действий. В оценочную комиссию могут входить должностные лица компании не ниже директора по направлению деятельности;

г) руководитель группы проекта по направлению – должностное лицо компании не ниже руководителя структурного подразделения (производственной единицы).

2. Инициация проекта по снижению издержек

2.1. Общая характеристика процесса.

2.1.1. Процесс состоит из следующих последовательно выполняемых процедур:

а) определение основных направлений проекта. Выбор руководителя проекта;

б) формирование проектных групп и оценочной комиссии;

в) разработка проекта приказа;

г) согласование приказа;

д) утверждение приказа.

2.1.2. Модель процесса представлена в приложении 2 Node: А1.

2.1.3. Условием начала работ по процессу является наличие потребности в реализации основного или дополнительного проекта по СИ. Потребность может быть высказана собственником, генеральным директором компании или директором по направлению деятельности компании.

2.1.4. Условием окончания работ по процессу являются выпуск и передача инициатором работ руководителю проекта утвержденного приказа о реализации проекта и перечня основных направлений проекта.

2.1.5. Действия, описываемые в рамках данного процесса, не распространяются на все процессы организации. Последовательность и правила выполнения работ, приведенные в настоящем разделе, регламентируют реализацию проектов компании по снижению издержек.

2.2. Определение основных направлений проекта. Выбор руководителя проекта.

2.2.1. Определение основных направлений проекта и выбор руководителя проекта производит инициатор работ после выявления потребности в снижении издержек компании.

2.2.2. Результатом выполнения данных работ является перечень основных направлений деятельности, составленный инициатором работ, устное извещение должностного лица компании о назначении его руководителем проекта и устное указание руководителю проекта о необходимости формирования групп проекта.

2.2.3. Перечень основных направлений деятельности, устные извещение и указание инициатор работ передает руководителю проекта в 3-дневный срок с момента выявления потребности в снижении издержек компании.

2.2.4. Если в ходе выполнения действий по данной процедуре инициатор работ принимает решение о привлечении к реализации проекта сторонних организаций, то вместо устного указания руководителю о необходимости формирования групп он дает указание о подборе сторонней организации, имеющей опыт проведения аналогичных работ.

2.3. Формирование проектных групп и оценочной комиссии

2.3.1. Формирование проектных групп и оценочной комиссии производит руководитель проекта после получения от инициатора работ документов и указаний, перечисленных в п.3.2.2.

2.3.2. При формировании проектных групп и оценочной комиссии руководитель проекта руководствуется следующими принципами:

а) группы проекта формируются отдельно, для каждого выделенного направления СИ;

б) группу проекта по направлению возглавляет руководитель, который в рамках проекта непосредственно подчинен руководителю проекта;

в) состав группы проекта определяется исходя из его специфики и сложности реализации;

г) в группу проекта могут входить специалисты различного профиля, при этом их квалификация должна быть достаточна для реализации проекта;

д) для управления коммуникациями проекта назначается секретарь проекта;

е) состав оценочной комиссии (комиссия по оценке мероприятий на целесообразность реализации и реальности достижения заявленного эффекта) определяется исходя из специфики и сложности проекта. При этом в ее состав могут войти должностные лица не ниже руководителя структурного подразделения компании;

ж) председателем с полномочиями организатора оценочного мероприятия является руководитель проекта. При этом руководитель проекта наряду с руководителями групп по направлениям представляет результаты работ на оценку комиссии.

2.3.3. Результатом проведения данных работ является «Состав рабочих групп и оценочной комиссии», документ (составленный в свободной форме).

3.3.4. Состав рабочих групп и оценочной комиссии руководитель проекта передает инициатору работ для включения в приказ о реализации проекта.

2.4. Разработка проекта приказа.

2.4.1. Разработку проекта приказа организует инициатор работ после получения от руководителя проекта состава проектных групп и оценочной комиссии.

2.4.2. В ходе организации разработки проекта приказа инициатор работ выполняет следующие действия:

а) поручает своему личному секретарю подготовить проект приказа о реализации проекта по снижению издержек на основании перечня основных направлений деятельности, а также состава проектных групп и оценочной комиссии;

б) поручает секретарю включение в приказ информации о назначении руководителя проекта;

в) поручает секретарю включение в приказ информации о системе мотивации проектного персонала;

г) поручает секретарю передачу проекта приказа на согласование руководителю проекта;

д) контролирует исполнение секретарем полученных указаний.

2.4.3. Результатом проведения данных работ является подготовленный проект приказа.

2.4.4. Секретарь инициатора работ передает проект приказа руководителю проекта на согласование в течение 1 рабочего дня с момента получения последнего указания по данному вопросу.

2.5. Согласование приказа.

2.5.1. Согласование приказа производит руководитель проекта после получения его проекта от секретаря инициатора работ.

2.5.2. В ходе согласования руководитель проекта осуществляет следующие действия:

а) проверяет приказ на полноту и правильность зафиксированной информации;

б) визирует проект приказа.

2.5.3. Результатом данной работы является завизированный руководителем проекта проект приказа.

2.5.4. Руководитель проекта передает завизированный проект приказа инициатору работ через его личного секретаря.

2.5.5. Если в результате проверки руководитель проекта выявляет неточности в предоставленной информации или не согласен с отдельными положениями, то он договаривается о встрече с инициатором работ, на которой разрешает возникшие вопросы.

2.6. Утверждение приказа.

2.6.1. Утверждает приказ инициатор работ, после получения согласованного его проекта от руководителя проекта.

2.6.2. В ходе утверждения инициатор работ осуществляет следующие действия:

а) проверяет приказ на полноту и правильность зафиксированной информации;

б) визирует проект приказа.

2.6.3. Результатом выполнения данных работ является утвержденный приказ о реализации проекта.

2.6.4. Инициатор работ передает утвержденный приказ руководителю проекта через секретаря в течение 1 рабочего дня после подписания для:

а) его выполнения;

б) ознакомления всех участников проекта.

2.6.5. Если в результате проверки инициатор работ выявляет неточности в предоставленной информации или не согласен с отдельными положениями, то он инициирует процесс внесения изменений в приказ с последующим повторным согласованием с руководителем проекта.

3. Планирование работ проекта

3.1. Общая характеристика процесса.

3.1.1. Процесс состоит из следующих последовательно выполняемых процедур:

а) постановка задачи руководителям групп проекта;

б) создание структурной декомпозиции работ;

в) расстановка сроков выполнения работ и контрольных точек;

г) планирование человеческих ресурсов;

д) утверждение плана проекта.

3.1.2. Модель процесса представлена в приложении 2 Node: А2.

3.1.3. Условием начала работ по процессу является наличие у руководителя проекта перечня основных направлений проекта и приказа о реализации проекта.

3.1.4. Условием окончания работ по процессу являются наличие в компании утвержденного плана проекта и факт его передачи руководителям групп проекта.

3.1.5. Действия, описываемые в рамках данного процесса, не распространяются на все процессы организации. Последовательность и правила выполнения работ, приведенные в настоящем разделе, регламентируют реализацию проектов компании по снижению издержек.

3.2. Постановка задачи руководителям групп проекта.

3.2.1. Постановку задач руководителям групп проекта производит руководитель проекта после получения от инициатора работ приказа о реализации проекта и на основании перечня основных направлений проекта.

3.2.2. При постановке задач руководитель проекта выполняет следующие действия:

а) распределяет направления проекта между группами проекта;

б) поручает руководителям групп проекта организовать разработку структурной декомпозиции работ по направлениям проекта и спланировать человеческие ресурсы после определения им сроков выполнения работ и контрольных точек;

в) определяет сроки и длительность выполнения поручения;

г) поручает секретарю проекта составить соответствующее распоряжение и передать его руководителям групп проекта.

3.2.3. Результатом данных работ является комплекс указаний в виде распоряжения о начале проекта, которое включает в себя деление направлений проекта между группами и сроки предоставления результатов работ.

3.2.4. Все указания и распоряжения даются руководителям групп в устном виде в рамках общего совещания по проекту, а затем дублируются в письменном (электронном) виде в формате распоряжения. Совещание и подготовка соответствующего распоряжения проводятся в течение 3 рабочих дней с момента получения руководителем проекта приказа о реализации проекта.

3.3. Создание структурной декомпозиции работ.

3.3.1. Формирование структурной декомпозиции работ (СДР) выполняет группа проекта по направлению, после получения от руководителя проекта распоряжения о начале проекта. Формированием структурной декомпозиции работ руководит руководитель группы проекта по направлению.

3.3.2. При формировании группой структурной декомпозиции работ руководитель выполняет следующие действия:

а) поручает специалистам группы разработать перечень работ необходимый, с их точки зрения, для реализации задач проекта;

б) контролирует процесс создания перечня с целью обеспечения высокой степени детализации, которая позволит расставить сроки выполнения каждой работы в интервале от 2 до 5 рабочих дней;

в) объединяет перечни специалистов в структурную декомпозицию работ и организует совещание группы по верификации и корректировке СДР;

г) корректирует и визирует СДР.

3.3.3. Результатом данных работ является завизированная руководителем группы проекта по направлению структурная декомпозиция работ.

3.3.4. Руководитель группы проекта по направлению передает СДР руководителю проекта в течение 5 рабочих дней с момента получения распоряжения о начале проекта.

3.4. Расстановка сроков выполнения работ и контрольных точек.

3.4.1. Расстановку сроков выполнения проекта и контрольных точек производит руководитель проекта после получения СДР от руководителей групп проекта по направлениям.

3.4.2. При выполнении работ по данной процедуре руководитель проекта выполняет следующие действия:

а) объединяет предоставленные СДР по направлениям в СДР проекта;

б) расставляет сроки выполнения каждой работы, руководствуясь желаемыми сроками реализации проекта, формируя тем самым расписание проекта;

в) определяет наиболее проблематичные в исполнении участки проекта и расставляет по ним контрольные точки;

г) определяет наибольшие разрывы в реализации проекта без контроля и расставляет соответствующие контрольные точки;

д) визирует полученное расписание проекта.

3.4.3. Результатом данных работ является завизированное руководителем проекта расписание проекта.

3.4.4. Руководитель проекта передает расписание проекта руководителям групп проекта по направлениям в течение 3 рабочих дней с момента получения от них СДР.

3.4.5. Если в ходе расстановки сроков выполнения работ руководитель выявляет неточность изложения СДР, нелогичность или работы, длительность которых превышает, по его мнению, 5 рабочих дней, то он инициирует внесение в СДР соответствующих изменений.

3.5. Планирование человеческих ресурсов.

3.5.1. Планирование человеческих ресурсов производят руководители групп проекта по направлениям после получения расписания проекта.

3.5.2. В ходе планирования человеческих ресурсов руководитель каждой группы проекта по направлению выполняет следующие действия:

а) соотносит каждого исполнителя группы проекта с работами проекта, перечисленными в расписании, избегая неравномерной загрузки специалистов с учетом их квалификации и сложности работ;

б) расставляет фамилии специалистов по работам внутри расписания, формируя тем самым проект плана проекта;

в) визирует проект плана.

3.5.3. Результатом данных работ является завизированный руководителями групп проекта по направлениям проект плана проекта.

3.5.4. Руководители групп проекта передают проект плана руководителю проекта для утверждения в течение 2 рабочих дней с момента получения расписания проекта.

3.6. Утверждение плана проекта.

3.6.1. Утверждает план проекта руководитель проекта, после получения его от руководителей групп.

3.6.2. При утверждении плана проекта руководитель выполняет следующие действия:

а) проверяет наличие виз всех руководителей групп;

б) проверяет распределение работ по исполнителям, анализируя равномерность загрузки;

в) визирует план проекта.

3.6.3. Результатом данных работ является утвержденный руководителем проекта план.

3.6.4. Руководитель проекта передает утвержденный план проекта руководителям групп проекта по направлениям для реализации в течение 2 рабочих дней.

3.6.5. Если в результате проверки наличия виз и распределения работ по исполнителям руководитель проекта выявляет недостаточность или неточность данных, то он организует внесение соответствующих изменений в план.

4. Проведение укрупненного анализа направлений

4.1. Общая характеристика процесса.

4.1.1. Процесс состоит из следующих последовательно выполняемых процедур:

a) сбор необходимой информации;

б) проведение предварительного анализа направлений (по блокам);

в) объединение результатов анализа с расстановкой приоритетов;

г) разработка проекта уточненного перечня направлений;

д) корректировка и утверждение перечня направлений.

4.1.2. Модель процесса представлена в приложении 2 Node: А3.

4.1.3. Условием начала работ по процессу является получение руководителем группы проекта:

а) обобщенного перечня основных направлений проекта по СИ от инициатора работ;

б) плана работ от руководителя проекта.

4.1.4. Условием окончания работ по процессу является скорректированный, утвержденный и переданный инициатором проекта руководителю группы проекта перечень основных направлений проекта для его последующего анализа.

4.1.5. Действия, описываемые в рамках данного процесса, не распространяются на все процессы организации. Последовательность и правила выполнения работ, приведенные в настоящем разделе, регламентируют реализацию проектов компании по снижению издержек.

4.2. Сбор необходимой информации.

4.2.1. Сбор необходимой информации организует руководитель группы проекта после получения:

a) обобщенного перечня основных направлений проекта по СИ от инициатора работ;

b) плана работ от руководителя проекта.

4.2.2. В процессе сбора информации руководитель группы проекта выполняет следующие действия:

а) определяет информацию, которую необходимо получить для последующего анализа направления СИ;

б) составляет список документов, в которых запрашиваемая информация может содержаться (калькуляция себестоимости, баланс, бюджеты, статистика по персоналу и др.);

в) определяет должностных лиц, которые могут предоставить соответствующую информацию.

г) определяет формат предоставления запрашиваемых данных (при личной встрече в процессе опроса или по электронной почте в указанные сроки согласно плану работ);

д) формирует запрос на предоставление необходимых для анализа документов;

е) организует взаимодействие участников группы проекта с представителями подразделений, владеющих информацией (при возникновении необходимости проведения опроса);

ж) консолидирует полученную информацию в комплект документов.

4.2.3. Результатом выполнения данных работ является сформированный комплект документов для анализа.

4.2.4. Сформированный комплект документов руководитель группы проекта передает специалистам группы проекта по направлению для последующего анализа.

4.2.5. Если руководитель группы проекта не получает в указанные сроки запрошенную информацию (или информация предоставляется не в полном объеме), он выясняет причины сложившейся ситуации и информирует об этом руководителя проекта.