Текст книги "Хватит платить за все! Снижение издержек в компании"

Общий алгоритм проектирования новой системы управления

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных ниже шагов.

1. Диагностика существующей системы управления.

2. Проектирование новой системы управления.

3. Верификация и предварительное согласование проекта.

4. Детальная проработка нового проекта.

5. Внедрение новой системы управления.

Краткие описания каждого из этапов работы приведены в табл. 4.6.

Таблица 4.6. Этапы проектирования новой системы управления компанией

* Примечание: структура организационно-нормативных документов приведена в приложении IV.

Внедрение новой системы управления

Принципы внедрения новой системы управления. Осуществление организационных преобразований – это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Готовых рецептов давать не будем, однако существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц. Без их прямой заинтересованности в результатах дело не сдвинется с места.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.

Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (а как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Нужно обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости – провести профессиональную подготовку.

Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99 %.

Организация проекта внедрения новой системы управления. Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:

• состав работ и их взаимосвязь;

• сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;

• перечень ответственных за выполнение работ в проекте;

• ресурсы, необходимые для выполнения всех работ.

План организационных преобразований обычно состоит из трех блоков:

• корпоративные мероприятия;

• организационные мероприятия;

• кадровые мероприятия.

Корпоративные мероприятия связаны с проведением изменений в структуре капитала и собственности: проведение советов директоров и общих собраний акционеров, внесение изменения в устав общества и т. д.

Организационные мероприятия – это подготовка компании к осуществлению хозяйственной деятельности в новых условиях: покупка/продажа/аренда объектов основных средств, подготовка инфраструктуры и рабочих мест, заключение/расторжение договоров с контрагентами, разработка/изменение организационнонормативной документации и т. д.

Кадровые мероприятия – это подбор/увольнение/перевод персонала, своевременное уведомление об изменении существенных условий труда, заключение новых трудовых контрактов, организация обучения и/или профессиональной переподготовки и т. д.

Пример плана проекта организационных изменений приводится в приложении V.

Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения. Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.

1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики – на всякий случай опасаться всего неизвестного.

2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны – работа просто застопоривается.

3. Наличие «священных коров» в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности – синекуры, на которые принимают, что называется, «своих» людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.

4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда – система была еще «сырая», и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.

5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом «перетягивание одеяла» на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.

Для решения проблем внедрения новой системы управления компанией невозможно дать единый четкий алгоритм, однако, руководствуясь приведенными ниже подходами, эти проблемы можно минимизировать вплоть до полного устранения (табл. 4.7).

Таблица 4.7. Подходы к решению проблем внедрения новой системы управления

Резюме

Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:

• дублирования функций в структуре управления;

• неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;

• несбалансированного сорсинга;

• несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.

Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:

1) устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;

2) построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;

3) централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;

4) изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:

1) диагностика существующей системы управления;

2) проектирование новой системы управления;

3) верификация и предварительное согласование проекта;

4) детальная проработка нового проекта;

5) внедрение новой системы управления.

Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:

• воля руководства к проведению изменений;

• внешняя и внутренняя PR-кампания;

• обучение персонала;

• последовательность в реализации изменений.

5. Сокращение издержек путем гибкого управления численностью персонала

– Ну, как дела на работе?

– И не спрашивай! Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро.

Как мы уже говорили ранее, зачастую расходы на персонал – это одна из немногих статей затрат, которыми компания может управлять в известных пределах. Однажды я был на переговорах, где обсуждалась тема снижения издержек с финансовым директором одной строительной компании. Мы обсуждали, какие имеются статьи затрат и на какие из них компания, в принципе, может повлиять. Оказалось, компания практически не имела рычагов влияния ни на закупаемые стройматериалы (цены были уже устоявшимися), ни на услуги подрядчиков (за меньшие суммы никто не согласится работать), ни даже на расходы на аренду офиса (акционеры жестко настаивали на размещении головного офиса в определенном бизнес-центре) и т. д. По сути, компания могла управлять лишь расходами на персонал (путем изменения его численности). И думаю, этот пример – не единственный.

Очевидно, что сокращение издержек в части, касающейся персонала – это действительно довольно часто встречающееся направление оптимизации затрат. Финансовый кризис 2008–2009 гг. запомнился не в последнюю очередь именно массовыми сокращениями персонала, и это понятно – логическая цепочка довольно простая. У компаний нет новых заказов, следовательно, нет доходов, и сотрудников тоже нечем занять – так не проще ли их сократить? Однако дров было наломано немало. Так, например, в управляющей компании одного торгово-производственного холдинга в ноябре 2008 г. полностью сократили отдел бизнес-анализа, но уже в апреле 2009 г. снова был начат набор сотрудников, поскольку решаемые этим отделом задачи не потеряли актуальности и в кризисных условиях. И такие ошибки не единичны!

Вообще говоря, персонал и расходы на него можно рассматривать с двух позиций: это издержки, но это и инвестиции, ведь расходы на персонал могут вызвать повышение производительности труда, о чем, к сожалению, часто забывают. Традиционно финансовые менеджеры при виде строки бюджета «Фонд оплаты труда» (ФОТ), относящейся к расходной части бюджета, и воспринимают персонал только как ресурс, на который тратятся деньги. Однако персонал – ресурс специфический. Именно сотрудники осуществляют всю деятельность компании. Именно сотрудники преобразуют сырье и материалы в конечный продукт и создают прибавочную стоимость. И именно сотрудники способны развиваться, увеличивая свою производительность труда. И с этой точки зрения целесообразнее рассматривать расходы на персонал как инвестиции в активы – человеческие активы! И как всякий капитал, он требует рационального подхода к управлению им, иначе говоря, оптимизации численности.

Как бы то ни было, оптимизация численности персонала в конечном итоге отражается в снижении издержек организации. Говоря об оптимизации численности, мы не подразумеваем только сокращение – оптимизация численности включает в себя целый комплекс мероприятий. В частности, это перераспределение функций сотрудников, управление качеством персонала и многое другое, о чем будет говориться далее.

Если не вдаваться в пространные рассуждения, то в чем заключается суть оптимизации численности персонала? В первую очередь надо понять, в какой точке мы находимся: каковы численность, производительность и структура персонала в настоящий момент и каковы цели оптимизации. Затем надо рассчитать, какая численность, производительность труда и структура персонала нам потребуются в новых изменившихся условиях. И наконец, надо спланировать и выполнить действия по приведению текущей численности персонала к рассчитанной рациональной численности. В дальнейшем эти процедуры необходимо регулярно повторять и развивать для поддержания системы управления численностью «в тонусе».

Помимо собственно необходимости снижать затраты оптимизация численности персонала может производиться и по другим причинам, таким как существенное изменение масштабов или характера деятельности организации, необходимость в увеличении производительности труда, слияние или присоединение компаний и т. д. Поясним это.

Существенное изменение масштабов или характера деятельности. Например, падение объемов продаж продукции уже не требует такого количества рабочих для ее производства. Таким образом, необходимо проводить мероприятия по оптимизации численности персонала. Аналогично если производство переходит на выпуск другой продукции либо меняется технология производства – это также отражается на персонале. Так, когда предприятие «Иж-Авто» переходило на выпуск автомобилей КИА и существенно свернуло выпуск ИЖ и классических моделей ВАЗ, это вызвало необходимость сократить численность с 12 тыс. до 4,5 тыс. сотрудников.

Необходимость в увеличении производительности труда. Совершенно очевидно, что повышение производительности труда означает, что производить такое же количество продукции предприятие может с меньшим количеством людей. Повышение же производительности труда достигается не только внедрением новых техники и технологий, но и, например, с помощью найма более квалифицированных работников. Не лишним будет знать, что начиная с 2003 г. в России рост заработной платы примерно в два раза обгонял рост производительности труда. По сути дела, владельцы предприятий платят часть денег сотрудникам не за работу, а непонятно за что.

Слияние или присоединение компаний. Слияние или присоединение компаний одной отрасли неизбежно связано с наличием на первых порах дублирующих друг друга по выполняемым функциям подразделений. Для повышения эффективности деятельности необходимо устранять дублирование функций, а это вызовет и изменение численности сотрудников.

Ситуация каждой компании, у которой возникает необходимость оптимизировать численность, уникальна. Однако существует определенный набор инструментов, позволяющий эффективно решить проблемы с численностью. Надо лишь четко знать и понимать, в каких условиях эффективен тот или иной методический прием. Кроме того, нельзя не учитывать различные внешние факторы и ограничения, в которых работает компания.

В качестве очевидного примера таких ограничений можно привести требования Трудового кодекса, по которому уволить нерадивого работника не так просто. Любой специалист по кадрам об этом знает. Точнее, уволить-то можно, но если такой сотрудник пойдет в суд, то при наличии малейших кадровых ошибок суд будет, скорее всего, на стороне работника, а предприятие понесет дополнительные издержки в виде выплаты заработной платы за время вынужденного простоя работника.

Кроме того, нужно учитывать наличие в России так называемых моногородов, в которых одно предприятие обеспечивает работой большую часть трудоспособного населения. В настоящее время в РФ таких городов более 400. Проводить массовое сокращение численности в таких городах крайне затруднительно, поскольку это неизбежно вызовет социальный взрыв. Яркий пример – «АвтоВАЗ». С учетом существенного падения продаж автомобилей в период финансового кризиса 2008–2009 гг. предприятию явно не требовалась такая огромная численность (более 100 тыс. человек). Решения о проведении сокращений на «АвтоВАЗе» обсуждались на уровне правительства РФ, что лишний раз подчеркивает масштаб проблемы.

«Три кита» гибкого управления численностью

Большинства проблем, связанных с сокращениями численности, можно было бы избежать, если бы в компании была заранее выстроена система гибкого управления численностью персонала. Такая система базируется на «трех китах»:

1. Эффективные технологии работы и соответствующее им оборудование (инфраструктура). При этом можно говорить и об оптимизации бизнес-процессов, но следует понимать, что оптимальный бизнес-процесс, не обеспеченный соответствующим оборудованием и ресурсами, не будет функционировать.

2. Управление качеством персонала. Под этим понимается комплекс мероприятий, направленный на обучение персонала эффективным технологиям работы, повышение его мотивации к труду, отбор наиболее оптимальных работников по соотношению «цена – качество».

3. Управление затратами на персонал. Здесь подразумевается комплекс мероприятий, который позволяет контролировать расходы на персонал, не прибегая к жестким методам вроде массовых увольнений.

Рассмотрим эти основы гибкого управления численностью более подробно.

Эффективные технологии работы. Про оптимизацию бизнес-процессов уже достаточно подробно рассказано в главе 3, и поэтому здесь мы не будем описывать технологии оптимизации бизнес-процессов, а рассмотрим вопрос о последствиях оптимизации бизнес-процессов с точки зрения влияния на количество персонала компании.

Простой пример. Применение высококачественных элегазовых выключателей вместо требующих частого технического обслуживания масляных выключателей в распределительных электрических сетях требует меньшего количества ремонтных рабочих в энергокомпаниях. Аналогично более дорогие, но устойчивые к обрывам самонесущие провода также требуют более редкого ремонта и соответственно ремонтного персонала. Разумеется, более эффективная техника является более дорогой, но если смотреть на совокупную стоимость владения, включая в нее и затраты на обслуживающий персонал, – более выгодная и, как правило, требующая меньшего количества обслуживающего персонала.

Один из классических оптимизирующих приемов – это устранение дублирующихся функций в организации. Так, на одном целлюлозно-бумажном комбинате сортировка леса на хвойные и лиственные породы проводилась в течение производственного цикла целых три раза, при этом реально требовалось ее проводить только один раз, перед переработкой стволов деревьев в щепу. Таким образом, бригаду по сортировке леса можно было смело сократить либо направить на другие, более важные работы.

С точки зрения управления численностью к ее сокращению без ущерба для деятельности могут привести два основных класса методов: сокращение потребности в продукции (услуге) и собственно оптимизация деятельности.

К сокращению потребности относятся следующие мероприятия:

• устранение выполнения функции;

• сокращение объема работ;

• сокращение частоты выполнения работ;

• балансирование требований и качества продукта.

Эти мероприятия можно хорошо проиллюстрировать на примере функции подготовки некоторого управленческого отчета.

Устранение выполнения функции – когда мы понимаем, что для принятия управленческих решений данный отчет просто не нужен, и прекращаем его формировать.

Сокращение объема работ – когда мы изменяем структуру отчета, и из двадцати содержащихся в нем показателей теперь нужны только пять.

Сокращение частоты выполнения работ – когда вместо предоставления еженедельного отчета мы формируем его, например, раз в квартал.

Балансирование требований и качества продукта – когда нам требуются не точные цифры, а важна информация о непревышении неких пороговых значений показателей, и отчет таким образом упрощается.

К оптимизации деятельности относятся:

• устранение дублирования работ;

• выведение работ на аутсорсинг;

• упрощение процедур;

• автоматизация процедур.

Результатом применения вышеуказанных мероприятий может быть и изменение численности персонала. В данном случае следует подчеркнуть, что именно «может быть», но не обязательно будет, так как работников можно переучить и направить на выполнение других работ.

Качественно предельные значения изменения количества работников при применении некоторых оптимизирующих мероприятий показаны в табл. 5.1.

Управление качеством персонала. В экономике качество понимается как совокупность характеристик продукции, относящихся к ее способности удовлетворять установленные и предполагаемые требования потребителя. Таким образом, качество персонала – это его способность удовлетворять установленные и предполагаемые требования работодателя. С точки зрения экономики предприятия можно говорить и об эффективности персонала, т. е. о производительности его труда по отношению к затратам на него.

Таблица 5.1. Влияние оптимизирующих приемов на численность персонала

Допустим, один сотрудник с оплатой труда в 10 условных единиц (у. е.) в день выполняет типовое задание за 5 рабочих дней, а другой сотрудник с оплатой труда в 20 у. е. в день выполняет типовое задание за 2 рабочих дня. Таким образом, выполнение одного и того же задания в первом случае работодателю стоит 50 у. е., а во втором случае – 40 у. е. И это несмотря на то, что стоимость второго сотрудника в два раза выше, чем первого.

Таким образом, перед работодателем всегда стоит дилемма, как в известном монологе про раков: «Либо по три рубля, но маленькие, либо по пять, но большие».

Однако в реальной действительности есть три существенных замечания к описываемой модели эффективности персонала. Первое замечание: надо обязательно учитывать при управлении качеством персонала производственные планы, поскольку может выясниться, что высокопроизводительные работники будут недозагружены. Второе замечание: высокопроизводительные работники должны быть загружены более сложными и разнообразными заданиями, в противном случае они не будут развиваться дальше. Третье замечание: надо учитывать мотивацию к труду работников, которая, как известно, определяется не только размером заработной платы.

Существует две крайние модели управления качеством персонала, назовем их условно «профессиональная элита» и «кузница кадров». «Профессиональная элита» – это когда компания старается набирать высококвалифицированных и высокооплачиваемых профессионалов своего дела. «Кузница кадров» – когда компания предпочитает набирать низкоквалифицированных и при этом низкооплачиваемых работников. Набравшись профессионального опыта, такие сотрудники неизбежно будут уходить в другие компании на более высокие зарплаты, отсюда и название – «кузница кадров».

Разумеется, это крайности, в реальности компании могут сочетаться разные модели для различных категорий персонала. В ритейле традиционно работники в торговом зале (кассиры, продавцы-консультанты и т. п.), как бы это цинично не звучало, – «расходный материал». Однако при этом, скажем, маркетологи в управлении торговой сети – это уже «профессиональная элита».

Реальное соотношение персонала той или иной категории зависит от ряда факторов, и в первую очередь – от характера самой деятельности.

Хороший пример – организация войска в Древней Руси. У каждого уважающего себя князя была малочисленная, но хорошо вооруженная и прекрасно подготовленная дружина. Но в случае войны созывалось еще ополчение, которое было хуже подготовлено и вооружено, но при этом было многочисленно.

Для каждого предприятия, в принципе, можно построить математическую модель определения количества персонала разной квалификации и вычислить оптимальное соотношение для него.

Идея математической модели довольно простая. Есть персонал с определенной производительностью труда h_i, и определенными ставками оплаты s_i. Имеется также определенный объем работы Q, который требуется выполнить за определенное время T.

Можно определить функцию стоимости выполнения работ вида F (x_i) = ΣT × s_i × x_i, где x_i – переменная, означающая количество персонала с определенной производительностью труда. Также нужно ввести условия x_i ≥ 0 и Σx_i = Q/T.Таким образом, это классическая задача линейного программирования, для решения возможно использовать MS Excel.

Управление затратами на персонал. В ряде случаев организация заинтересована не столько в снижении численности персонала, сколько в снижении расходов на него. Все расходы персонала можно разнести на основные и дополнительные. К основным затратам относятся:

• постоянная часть заработной платы (оклад, персональные надбавки);

• переменная часть заработной платы (различные виды премий);

• выплаты и компенсации согласно Трудовому кодексу (оплата отпусков, больничных и т. п.);

• страховые взносы в Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР), Фонд социального страхования Российской Федерации (ФСС), федеральный и территориальные фонды обязательного медицинского страхования (ФОМСы) согласно Закону № 212-ФЗ от 24 июля 2009 г.

Про вышеуказанные статьи расходов обычно все помнят, однако есть еще и дополнительные расходы на персонал, к которым относятся, в частности:

• расходы на поиск и отбор персонала;

• расходы на профессиональное обучение и переподготовку;

• расходы на создание и содержание рабочих мест (аренда помещения, коммунальные услуги, мебель, оргтехника, канцтовары и т. п.);

• мероприятия по охране труда и технике безопасности (спецодежда, средства индивидуальной защиты и т. д.);

• различные льготы и компенсации работникам, не предусмотренные Трудовым кодексом, но включенные в так называемый социальный пакет работников.

При этом, по оценкам, размер дополнительных расходов на персонал составляет 20–60 % от основных расходов. Поэтому в некоторых случаях можно сократить дополнительные расходы на персонал, не прибегая к сокращению персонала.

К таким мероприятиям, в частности, относятся:

• организация рационального графика работы сотрудников (соответствие графика работы и функциональной нагрузки); при этом должна быть по возможности исключена работа в ночное время, в выходные дни;

• организация «гибких» рабочих мест либо организация «удаленной» работы сотрудников для снижения расходов на аренду и обслуживание помещений;

• отказ от излишнего сервиса, в частности междугородней телефонной связи, доступа в Интернет, командировочных расходов; оплачиваться должны только реально необходимые расходы.

Что касается основных расходов на персонал, то для их снижения без сокращения численности необходимо в первую очередь обратить внимание на структуру основных расходов.

Очень важным моментом является соотношение постоянной и переменной частей заработка, причем для разных категорий сотрудников это соотношение будет различным. В настоящее время сложилось некоторое стандартное соотношение, которого стоит придерживаться (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Устоявшиеся соотношения постоянной и переменной части вознаграждения для отдельных категорий сотрудников

Если соотношение постоянной и переменной частей достаточно адекватное, а размер переменной части привязан к выручке, прибыли или иным аналогичным показателям, то в случае снижения деловой активности премия (и общие расходы на персонал) будет ниже.

Однако вопрос о системе премирования (а если брать шире – о системе мотивации сотрудников) достаточно сложен и заслуживает отдельного рассмотрения. Готовых рецептов тут быть не может. В любом случае, стоит подбирать виды стимулов в соответствии с типами трудовой мотивации работников. Так, например, бессмысленно мотивировать сотрудника, чей основной стимул – деньги, с помощью моральных поощрений – результата не будет. Возможно, что это даже вызовет раздражение. Так же бессмысленно мотивировать деньгами человека, который обычно работает «из-под палки», под угрозой наказания. Более подробно с вопросами построения системы мотивации сотрудников можно ознакомиться, например, в следующих источниках: Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2; Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3; Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования. 2008. № 5; Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования. 2011. № 3.