Текст книги "Хватит платить за все! Снижение издержек в компании"

Методы расчета оптимальной численности персонала

Новый управляющий обходит служебные помещения.

– Скажите, пожалуйста, – спрашивает он своего заместителя, – сколько людей здесь работает?

– Я думаю, процентов пятьдесят.

Как бы то ни было, расходы на персонал явно коррелируют с его численностью. А следовательно, нужно уметь рассчитывать, какова будет оптимальная численность персонала. Для этого существует ряд методов, и наиболее применяемые мы рассмотрим ниже.

Общий обзор методов расчета. Прежде чем говорить о конкретных методах расчета численности персонала, стоит обозначить основные принципы, на которых будет основан любой расчет численности.

1. Численность рассчитываем с учетом оптимизации деятельности (внедрения нового оборудования, программного обеспечения, технологий деятельности, новых рабочих процедур и т. п.). Расчет численности персонала без учета оптимизации деятельности в конечном итоге приведет в лучшем случае к той же самой численности, что есть на текущий момент. Обязательно надо учитывать резервы роста производительности труда.

2. Методы расчета численности подбираем дифференцированно в зависимости от категории персонала. Все методы расчета имеют свою область применения, которая, как правило, зависит от характера деятельности сотрудников.

3. При выборе того или иного метода учитываем сложность самого метода, доступность и трудоемкость сбора исходных данных для расчета, а также требования к конечному результату. Проще говоря, из пушек не стреляем по воробьям.

Нельзя сказать, что существует некая «волшебная таблетка», единственно правильный способ расчета численности персонала. Исходя из практики, всегда приходится если не «изобретать велосипед», то его усовершенствовать в зависимости от того, какова специфика предприятия и какие исходные данные имеются для расчета. Как правило, для каждого предприятия в конечном итоге появляется своя уникальная методика расчета численности.

Среди наиболее широко применяющихся методов расчета численности можно назвать:

• ориентировочный метод;

• метод прямого нормирования;

• метод экспертных оценок;

• метод функционального анализа;

• статистический метод с использованием нормообразующих факторов.

Краткая характеристика методов приведена в табл. 5.3.

Таблица 5.3. Краткая характеристика методов расчета численности

Ориентировочный метод. Суть метода заключается в планировании численности путем корректировки базовой величины (при изменении объемов производства). Определение численности персонала происходит на основе ожидаемого изменения объема производства и производительности труда работников.

Метод применим для предприятий с однородным производством, так как применение данного метода к предприятию, выпускающему разнородную продукцию небольшими партиями, будет некорректным.

Достоинством данного метода является то, что в нем используется относительно небольшой объем исходной информации и не требуется построения сложных математических моделей.

К недостаткам метода относятся высокие требования к качеству исходной информации и к точности оценки изменения производительности труда в плановом периоде.

Алгоритм расчета следующий:

1. Сбор исходных данных по отчетному периоду (объем производства, производительность труда, численность персонала в отчетный период).

2. Определение (прогнозирование) для планового периода объемов производства и производительности труда.

3. Расчет численности персонала для планового периода (определяется как произведение объемов производства на производительность труда).

4. Сравнение численности персонала в плановом и отчетном периоде (табл. 5.4 и 5.5).

Таблица 5.4. Пример расчета численности ориентировочным методом

Таблица 5.5. Пример расчета численности ориентировочным методом (продолжение)

Метод прямого нормирования. Суть метода прямого нормирования сводится к тому, что численность персонала определяется количеством и загрузкой обслуживаемых машин, агрегатов, либо как вариант – необходимое количество работников (нормативы численности) определяется на основе норм обслуживания. Применение данного метода требует развитой системы нормирования труда в компании.

Применение данного метода проще всего рассмотреть на примере, в данном случае – для численности рабочих ремонтностроительного участка (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Пример расчета численности рабочих ремонтно-строительного участка

Расчетная формула:

Ч_норм = (Тн х Оф/Е)/Фв,

где Ч_норм – нормативная численность на выполняемый объем работ, чел.; Тн – нормативные трудозатраты в чел*час на единицу измерения объема работ; Оф – планируемый объем работ (м², т и т. п.); Е – единица измерения объема работ (м², 100 м², т, 100 т и т. п.); Фв – годовой фонд рабочего времени (час); Выражение Тн х Оф/Е представляет собой трудозатраты на весь объем работ.

Пример (изготовление арматурных сеток): Ч_норм = (261 чел*час х 3800 м²/100 м²)/2001 час = 4,96 чел. 2001 час – особенности работы на Севере.

Достоинством прямого нормирования является его высокая точность, а также метод позволяет учитывать особенности производства в наиболее полной мере. Однако метод требует наличия большого массива данных. Исходные данные часто ограничены только отечественным опытом, в результате по сути определяется верхняя допустимая граница численности персонала, а не его оптимальное значение.

Метод экспертных оценок. Идея данного метода довольно проста, она заключается в сборе и обработке мнений экспертов по вопросу о численности персонала. Обычно такой способ выбирают, когда отсутствует детальная и структурированная информация, которая необходима для применения других методов. Часто используется также для корректировки ранее рассчитанных нормативов.

Достоинствами данного метода являются быстрота и невысокая трудоемкость его реализации. Однако точность данного метода невелика, в первую очередь из-за риска получения субъективных, научно необоснованных оценок.

Алгоритм использования данного метода следующий:

1. Формируется группа экспертов, которая в силу своих знаний и практического опыта способна ответить на поставленные вопросы по численности персонала.

2. Проводится сбор мнений экспертов по оценке численности персонала в подразделениях или компании в целом.

3. Проводится сбор данных о численности персонала в аналогичных предприятиях (передовых с точки зрения применяемых технологий).

4. Проводится согласование мнения экспертов различными методами (например, метод Дельфи, метод устранения крайних оценок с последующим усреднением и т. п.) с учетом сравнения данных по численности на аналогичных предприятиях.

Успех применения данного метода определяется в первую очередь правильным подбором экспертов по проблеме численности персонала, которые высказали бы независимое мнение.

Метод функционального анализа

Встретились два директора ткацких фабрик: русский и японец. Русский спрашивает:

– Сколько человек работает на вашей фабрике?

Японец отвечает:

– Семь.

Русский очень удивился, но виду не подал, решил не ударить в грязь лицом. Подумал, и говорит:

– А у нас восемь.

Встречаются на следующий день, японец помятый, взъерошенный, отекший. Подходит к русскому и говорит:

– Не спал всю ночь, думал, так и не понял – а что же у вас делает восьмой человек?

Метод функционального анализа применяется, как правило, для руководителей и специалистов, занимающихся административно-управленческой деятельностью. Данная категория сотрудников вообще трудно поддается нормированию в силу трудно формализируемой деятельности.

Суть метода заключается в сборе, анализе и статистической обработке данных о выполняемых подразделением функциях. На основе этих данных делается вывод о необходимом количестве сотрудников подразделения.

Общая последовательность действий при реализации данного метода следующая:

1. Производится сбор данных о функциях, которые выполняют работники подразделения.

2. Выясняется распределение функций подразделения по сотрудникам.

3. Уточняются временные и частотные характеристики выполнения каждой из функций (каковы среднее время выполнения функции и количество выполнений функции в течение периода времени). Как правило, характеристики функций выясняются при проведении так называемого фотографирования рабочего времени.

4. На основе полученной матрицы функций производятся анализ распределения функций по сотрудникам, загруженности сотрудников и поиск резервов рабочего времени для их выполнения.

5. Производится вычисление необходимого количества сотрудников по формулам, аналогичным приведенным ниже.

Расчет количества сотрудников может производиться по следующим формулам:

Ч_сп = Н_н х Q/Ф_рв или Ч_сп = (ΣН_i х Q_i + t_д)/Ф_рв,

где Н_н и H_i – норма времени на выполнение определенной опе

рации единицы работы, час; Q и Q_i – общий объем данного вида работ, подлежащих исполнению в периоде; t_д – затраты времени на выполнение прочих операций, не предусмотренных нормативами; Ф_рв – плановый эффективный фонд рабочего времени одного работника за период, час.

При анализе загруженности сотрудников обычно пользуются следующей формулой:

Загруженность = ΣN_i х T_iср / T_фрв,

где N_i – количество выполнения функций в периоде сотрудником; T_iср – среднее время выполнения iфункции; T_фрв – плановый фонд рабочего времени сотрудника в периоде.

При этом нормальной загруженностью работников следует считать величину в 80–90 % от фонда рабочего времени, так как превышение этой величины не оставляет резервов на отпуска, больничные, а самое главное – внеплановые работы; загруженность ниже этой величины свидетельствует о неполной загрузке и, следовательно, о превышении необходимой численности персонала. Такая ситуация может быть оправданной только в случае планируемой пиковой нагрузки в будущем.

Статистический метод с использованием нормообразующих факторов. Данный метод определяет численность персонала на основе расчетов с применением корреляционнорегрессивного анализа. Алгоритм метода заключается в следующем:

1. Определяем перечень основных функций в системе управления компанией. Если нужно рассчитать численность не по всем, а по отдельным направлениям деятельности, то функции определяются только для данных направлений.

2. Распределяем функции между подразделениями компании.

3. Экспертным путем определяем факторы, которые оказывают воздействие на численность персонала (по функциям подразделений), и выполняем отбор наиболее значимых факторов по каждой функции.

4. Формируем массив исходных данных по отобранным факторам.

5. Формируем регрессионные уравнения для численности персонала и с их помощью рассчитываем численность персонала в плановом периоде.

Для лучшего понимания алгоритма целесообразно пояснить его условными примерами.

Пример функций управления приводится в табл. 5.7.

Таблица 5.7. Пример функций управления

Распределение функций управления представлено в табл. 5.8.

Таблица 5.8. Пример распределения функций управления

Примечания: ГД – генеральный директор; КД – коммерческий директор; ДП – директор по персоналу; ПЭО – планово-экономический отдел; БУХ – бухгалтерия и финансы; Марк – отдел маркетинга; ТД – технический директор (главный инженер); ПТО – производственно-технический отдел; ЭК – отдел экологии; Цех – цеха; ОГМ – отдел главного механика; МТС – отдел материально-технического снабжения; УП – управление персонала; ОТИЗ – отдел труда и заработной платы; Ц – постановка цели; Р – принятие решения, координация работ; П – подготовка решения, проведение расчетов; И – исполнение принятых решений, контроль; У – участие в реализации, сбор данных, информации; С – согласование решения; «-» – неучастие в реализации функции.

Пример наиболее существенных факторов, влияющих на численность персонала в разрезе функций управления, представлен в табл. 5.9.

Таблица 5.9. Пример наиболее существенных факторов, влияющих на численность персонала

При помощи множественной линейной регрессии строим уравнение.

Отбираем наиболее значимые факторы и несущественные (критерии: коэффициент корреляции с функцией > 0,7–0,8, значимость < 0,05).

Строим уравнение регрессии на основе отобранных значимых факторов:

У = а₀ + а₁Х₁ + а₂Х₂ + … а_nX_n.

Данное уравнение устанавливает ориентировочную зависимость общей численности персонала предприятия от значимых факторов, определяющих потребность в рабочей силе. Адекватность полученного уравнения проверяется по критерию «коэффициент множественной корреляции» (R₂), который должен быть не ниже 0,7–0,8, значимость < 0,05 и фактический критерий Фишера[7]7
  Критерий Фишера (F-критерий, φ*-критерий, критерий наименьшей значимой разности) – апостериорный статистический критерий, используемый для сравнения дисперсий двух вариационных рядов, т. е. для определения значимых различий между групповыми средними в установке дисперсионного анализа.


[Закрыть] больше табличного (F_ф > F_табл.).

Для анализа можно применять MS Excel или специализированные пакеты Statistica, Stadia, SPSS, Statdraphics и др.

Ограничения: общее количество факторов Х в уравнении (n) не более 30; число временных периодов (t) должно составлять t > n + 1.

В результате получаются зависимости численности персонала (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Примеры функций, определяющих численность сотрудников

Следует подчеркнуть, что такие зависимости имеют смысл только для конкретного предприятия, а не для любого предприятия вообще!

У метода есть следующая особенность: при построении уравнений на основе сложившейся динамики исходных данных нормативная численность часто завышается. Для устранения данного недостатка следует:

• использовать исходные данные передовых предприятий отрасли (холдинга, конкурентов);

• использовать данные передовых зарубежных предприятий (справочники, сбор данных за границей);

• корректировать расчеты по уравнениям регрессии на основе сравнительного анализа.

Разумеется, это не единственные методы расчета численности персонала. В частности, можно упомянуть следующие методы (табл. 5.11).

Таблица 5.11. Дополнительные методы расчета численности персонала

Подход к гибкому управлению численностью

Основными критериями для выбора форм гибкого управления численностью персонала являются:

• продолжительность и глубина изменения объема производства (выполнения работ, оказания услуг);

• продолжительность периода времени, в течение которого фактическая численность персонала может быть приведена к требуемой (нормативной);

• материальные затраты и экономия, связанные с применением конкретной формы гибкого использования рабочей силы.

Для случая временного изменения объема производства в сторону увеличения основные способы гибкого управления численностью представлены в табл. 5.12.

Таблица 5.12. Основные способы управления численностью при увеличении объема производства

Для случая временного изменения объема производства в сторону уменьшения основные способы гибкого управления численностью представлены в табл. 5.13.

Таблица 5.13. Основные способы управления численностью при снижении объема производства

Практический пример программы оптимизации численности персонала. Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 г. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании – проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43 % от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, т. е. данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ были выявлены так называемые кадровое ядро и кадровая периферия. На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40 % (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, были достаточно несложными, т. е. подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий, он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Резюме

Зачастую расходы на персонал – это одна из немногих статей затрат, которыми компания может управлять в известных пределах.

«Три кита» гибкого управления численностью персонала:

• эффективные технологии работы и соответствующее им оборудование (инфраструктура);

• управление качеством персонала;

• управление затратами на персонал.

Необходимо уметь рассчитывать оптимальную численность персонала. Основные методы расчета:

• ориентировочный метод;

• метод прямого нормирования;

• метод экспертных оценок;

• метод функционального анализа;

• статистический метод с использованием нормообразующих факторов.

6. Оптимизация издержек путем устранения потерь

Правление колхоза перед началом посевной кампании. Председатель произносит речь: «У позапрошлом годе мы засеяли овсом 50 га – усе пожрал хомяк. У прошлом годе мы засеяли овсом 100 га – усе опять пожрал хомяк. В этом году мы засеем овсом 200 га – нехай подавится!»

Виды потерь

Весь тот овес, что будет посеян на этих 200 гектарах поля, к сожалению, станет прямыми потерями этого колхоза. Потери – это издержки, которые не приносят прибыль. Иными словами, потери – это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам) компании, востребованной потребителем. И разумеется, от непроизводительных издержек надо избавляться.

Но прежде чем говорить о потерях, хотелось бы для начала определить одно принципиально важное понятие, которое в японской терминологии звучит как «гемба». Гемба – это в буквальном переводе «настоящее место», т. е. рабочее место сотрудника.

Именно в гемба добавляется стоимость конечного продукта, и именно в гемба следует искать и устранять потери. Принципиально важно, что руководители должны лично приходить в гемба для выявления причин возникновения проблем. При этом рабочее место руководителя гемба не является! Дело в том, что информация о проблемах, попадая к руководителю традиционными путями, неизбежно будет искажаться, пусть даже неосознанно, а иногда и сознательно. Но лишь при личном наблюдении можно на месте решить проблему.

Из этого вытекают пять золотых правил гемба:

1. Ищите корень проблемы на рабочем месте (гемба). Иными словами, возникла проблема? – Идите на рабочее место!

2. Проверьте материальные объекты (ресурсы), имеющиеся в наличии на рабочем месте.

3. Принимайте временные меры прямо на месте.

4. Вскройте основную причину проблемы и устраните эту причину.

5. Пусть станет нормой предупреждение повторения подобных проблем.

Согласно Тайити Оно[8]8
  Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. 2008.


[Закрыть], основоположнику производственной системы компании Toyotaи бережливого производства, к непроизводительным издержкам относятся:

• перепроизводство продукции;

• дефекты и переделка;

• ненужные передвижения;

• ненужные перемещения материалов, деталей, инструмента;

• излишние запасы;

• излишняя обработка;

• ожидание.

Давайте разберемся, в чем заключаются эти потери.

Перепроизводство. Суть перепроизводства продукции можно выразить коротко одной фразой – производим больше, чем способны продать. Аналог на бытовом уровне: мы приготовили еды больше, чем можем съесть, в результате излишки просто испортятся. То есть компания тратит ресурсы (материалы, время работы сотрудников) в конечном итоге впустую, если мы не можем это продать. А продать продукцию не можем, потому что:

• не знаем емкость рынка;

• не знаем своего потребителя;

• неправильно прогнозируем спрос на свою продукцию;

• плохо планируем производство и т. д.

Перепроизводство возникает, как правило, в производственных компаниях, которые выпускают массовые виды продукции, т. е. не работают изначально под заказ.

Дефекты и переделка, т. е. неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения издержек тем же самым, что и перепроизводство – на брак тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае исправимого брака).

Пример: компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает много ошибок, а на этапе внедрения ПО приходится ошибки устранять, что весьма трудоемко и затратно с финансовой точки зрения.

Брак может возникать по разным причинам, среди которых стоит отметить:

• некачественное сырье и материалы;

• несоблюдение технологии производства;

• изношенное или неисправное оборудование;

• необученный или неквалифицированный персонал.

Возможна и переделка без явного брака, когда исполнитель не до конца осознает, что именно от него требует заказчик. Хотя бывает и наоборот – заказчик не может внятно сформулировать, что именно он хочет получить, но тут опять же должен сработать профессионализм исполнителя – умение понять заказчика. Подобные ситуации бывают сплошь и рядом в таких отраслях, как ИТ, строительство, веб-дизайн, реклама.

Ненужные передвижения и перемещения. Под ненужными передвижениями понимают лишние физические движения персонала в ходе выполнения своей работы, не направленные непосредственно на производственные операции. Например, сотрудники вынуждены получать заготовки для своей работы в одном месте, инструмент в другом и т. п. На все это тратится время, то самое, которое – деньги… Причем потери из-за излишних передвижений могут быть довольно значительны – до трети рабочего времени. Вроде бы каждое такое перемещение занимает секунды, а в результате набегает довольно большое время за смену.

Причинами излишних передвижений могут быть:

• нерационально организованное или захламленное рабочее место;

• отсутствие или недостаточность оснастки, различных рабочих приспособлений;

• нерациональная организация рабочей и складской зон в цехах и т. п.

Причем излишние передвижения, как, впрочем, и все другие виды потерь, не обязательно возникают только в производстве. Однажды мое впечатление поразил вид рабочего места одного менеджера среднего звена: стол был завален бумагами так, что на поиск нужной ему требовалось не меньше 20 минут. Что это, как не лишние передвижения?

Излишние перемещения – по сути своей похожи на передвижения, но касаются материальных предметов.

Основная причина, вызывающая излишние перемещения – это нерациональное расположение материалов, полуфабрикатов, деталей, инструмента. Сотрудники также вынуждены тратить время на перемещения предметов, что не добавляет ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезно.

Излишние запасы. Чем плохи излишние запасы? Во-первых, они «связывают» оборотный капитал. Деньги должны работать, а вместо этого они лежат на складе в виде сырья. Во-вторых, запасы требуют дополнительных расходов на хранение. Это может быть арендная плата, если склад арендованный, либо оплата освещения, отопления, охраны, заработная плата персонала склада, налог на имущество, если склад собственный.

Причиной возникновения излишних запасов являются:

• недостатки в планировании потребностей в материалах;

• нежелание лишний раз «напрягаться» – проще закупить один раз на год, чем делать это, например, раз в неделю;

• несоблюдение графика поставок со стороны поставщиков, в результате компания вынуждена создавать страховые запасы материалов.

Иногда бывают достаточно серьезные ошибки в бизнесе. Так, например, на одном предприятии планировалось создать побочный бизнес – подсобное аграрное хозяйство. Было приобретено соответствующее оборудование, но проект заморозили по политическим причинам, а немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени. Когда же попытались избавиться от этих запасов, выяснилось, что продать их очень проблематично.

Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Причем последнее замечание – наиболее существенное. Есть изрядное количество продукции, для которой чем больше «наворотов» – тем лучше. Яркий пример – швейцарские часы. Наличие турбиона не делает их лучше, но однозначно – дороже. При этом швейцарские часы покупают в первую очередь ради престижа и готовы за них платить много. Но такой подход характерен только для предметов роскоши.

Однако есть и другие примеры. Мобильные телефоны из предметов престижа давно уже превратились в повседневные, доступные практически любому человеку вещи. Многие люди используют их только для звонков и отправки SMS – им не нужны встроенные фотоаппараты, плееры, цветные экраны. И такие простые телефоны стали появляться, на них есть спрос. Это хорошая иллюстрация того, как можно устранить ненужную обработку.

Причиной возникновения излишней обработки являются в большинстве случаев неправильно понятые потребности и ожидания клиентов.

Ожидание – это, по сути дела, простои в работе, а простои для компании – это недополученная прибыль.

Простои в работе возникают по различным причинам:

• необязательность поставщиков (как внешних, так и внутренних);

• длительные переналадки оборудования;

• несбалансированный график ремонтных работ;

• некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д.

Например, на предприятии, производящем макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

* * *

Хищения. Виды потерь не исчерпываются перечисленными выше. В любой книге по бережливому производству содержатся их обстоятельные описания, но вот парадокс: почему-то в этих книгах ничего не говорится еще об одном виде потерь – о хищениях, или, проще, – воровстве.

Возможно, в Японии авторам методологии бережливого производства и в голову не могло прийти, что работники могут обворовывать своего работодателя. Так ли это, не знаю, но то, что хищения могут происходить и происходят, – это факт, с которым нужно считаться.

Что могут своровать у организации? По сути дела, три вида ресурсов: деньги как таковые, нечто материальное (сырье, продукцию, запчасти и т. д.) и информацию.

Кража денежных средств в наличном виде может быть не слишком часто встречающейся: во-первых, за «наличкой», как правило, ведется строгий контроль; во-вторых, далеко не во всех организациях, в принципе, бывает много наличности (если это не компания розничной торговли, конечно). Хищения денег зачастую происходят в более изощренных формах. Например, начальник фиктивно выписывает работникам незаслуженную премию, после чего присваивает ее себе. Или же работник отдела закупок получает «откат» от покупателя при закупке материалов по завышенным ценам.

Кражи материальных ресурсов более масштабны: от выноса, условно говоря, канцелярских скрепок до вывоза состава с неучтенной продукцией с предприятия по поддельным документам с целью последующей реализации.

Кража информации также способна нанести ущерб компании. Часто встречающийся вид кражи информации – уход менеджеров по продажам к конкурентам вместе с информационной базой контрагентов. Любая продажа на сторону коммерческих тайн компании, например сведений о технологиях производства, информации об условиях заключения договоров и т. п., по сути дела – кража.

В любом случае, что бы ни было украдено у компании – это наносит ей явный ущерб, измеряемый в конечном итоге в деньгах. О каком же сокращении издержек приходится говорить?

Для совершения хищений играет также большую роль и то, кто именно их совершает. Это могут быть рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Причем возможности хищений для них различны.

Рядовой сотрудник может украсть только то, к чему имеет прямой доступ при отсутствии должного контроля. То есть его возможности в этом смысле довольно ограничены. Но поскольку число рядовых работников велико, то совокупный ущерб может вылиться в кругленькую сумму. В торговых сетях, например, работники торгового зала могут элементарно украсть и тут же съесть продукты, выставленные в зале (в месте, не контролируемом видеокамерами).

Возможности высшего руководства в плане хищений мало чем ограничены в силу их должностного положения и полномочий. Однако поскольку высших менеджеров в организации немного, то и контролировать их проще. Грубо говоря, из-за «мелочевки» никто мараться не захочет, а контролировать ключевые решения высшего руководства собственнику особого труда не составит.

А вот с менеджерами среднего звена сложнее. Они достаточно многочисленны, обладают определенными полномочиями и при наличии некоторой изворотливости легко смогут «продвинуть» выгодное им решение для принятия решения высшим руководством. Руководство среднего звена – потенциальное «узкое место» для осуществления хищений.

На Тольяттинском заводе начато несколько уголовных дел, которые касаются непосредственно воровства металлов и комплектующих. Руководители среднего звена, сотрудники правоохранительных органов находятся под следствием. В настоящее время выявлена общая сумма ущерба в количестве 5–7 млн руб. Но итоговая сумма хищений будет выяснена после ревизии. На Тольяттинском заводе хищения достаточно небольшие, если соотносить с размерами завода, но на этапе сбыта продукции масштабы хищений уже совсем другие. В 2010 г. на дочернем предприятии ««АвтоВАЗа» «Ладе-Сервис», дилерском холдинге, включающем в свой состав 140 автоцентров, обнаружено хищений автомобилей на общую сумму 1 млрд руб.[9]9
  http://www.trisosny.ru/news/politics/1740-2011-07-24-13-44-13.html


[Закрыть]