Текст книги "Хватит платить за все! Снижение издержек в компании"

Методы устранения потерь

Для того чтобы устранить потери, существует целая методология, которую в разных источниках именуют по-разному: бережливое производство, «Кайдзен», TPS (Toyota Production System). По сути, это разные интерпретации одного и того же. Лично я привык к наименованию «бережливое производство», которое и буду употреблять. Кстати, производство – это не обязательно производство в буквальном своем значении, т. е. создание чего-то материального. Есть переложения этой концепции и для сферы услуг.

Существует немало литературы по данной тематике. Поэтому, не претендуя на полноту изложения, я сконцентрирую внимание, во-первых, на ключевых положениях концепции бережливого производства и, во-вторых, на особенностях ее реализации в текущих условиях.

Рассмотрим общий алгоритм внедрения бережливого производства.

1. Определить ценность конечного продукта или услуги. Ценность продукции либо услуги может быть определена только ее потребителем. Ценность имеет только та продукция/услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта/услуги, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями (находящимися в организационных границах компании и использующими продукт как «вход» для своего бизнес-процесса). Определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

2. Определить поток создания ценности для продукта. Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция/ услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Иными словами, это бизнес-процесс создания продукта либо оказания услуги. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, на котором определяются и ликвидируются явно ненужные этапы.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности. На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от производства продукции дискретными партиями и разделения работы по подразделениям к более эффективному способу, т. е. когда продукт (продукция, услуга или все вместе) подвергается обработке непрерывно, но при этом производство идет так называемым единичным потоком (речь идет об отказе от больших партий). Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на самом продукте. Таким образом, вся работа, начиная с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство требует, чтобы производство продукта отвечало реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку).

4. Организовать «вытягивание» продукции или услуги потребителем. Смысл данного пункта заключается в том, чтобы перейти от «выталкивания» продукции по всей производственной цепочке к потребителю к «вытягивающей» схеме. Суть «вытягивания» можно описать так: мы делаем только то, что хочет потребитель, и только тогда, когда он это хочет. Для этого и нужно организовать поток создания ценности, который «запускается» от запроса потребителя на определенный продукт.

5. Постоянно улучшать деятельность. Необходимо применять принцип постоянного улучшения. Следует уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Увеличение скорости движения потока создания ценности должно последовательно выявлять потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость «вытягивания», тем больше возникает препятствий движению потока.

6. Делать процессы прозрачными. Все участники процесса (поставщики, структурные подразделения, потребители, сотрудники) должны видеть процесс создания ценности целиком и вместе находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно, чтобы участники процесса сразу получали информацию о результатах. В этом и заключается прозрачность процесса.

Для реализации этого алгоритма, да и вообще для устранения непроизводительных потерь, существует ряд инструментов, которые следует знать. Что это за инструменты?

Система 5S

Система 5S – это система организации и рационализации рабочих мест. Ее название – 5S – основано на необходимости следования пяти принципам, каждый из которых начинается с этой буквы (в русском языке, кстати, тоже). Вот эти принципы:

• сортируйте: избавьтесь от всего ненужного;

• соблюдайте порядок: определите каждой вещи свое место;

• содержите рабочее место в чистоте;

• стандартизуйте процессы поддержания порядка и чистоты;

• совершенствуйте порядок.

С внедрения этой системы рекомендуется начинать реализацию принципов бережливого производства. Это объясняется тем, что во-первых, она не требует больших затрат, во-вторых, дисциплинирует и где-то даже перевоспитывает сотрудников и, в-третьих, дает довольно быстрый эффект, а именно происходит:

• сокращение времени на выполнение операций за счет рациональной организации рабочих мест;

• снижение уровня ненужных запасов (и соответственно затрат);

• улучшение техники безопасности (и также простоев по причине отказов, сбоев, аварий);

• повышение мотивации работников к труду.

Как реализуются эти принципы?

Сортируйте. Прежде всего все предметы на рабочих местах надо разделить на три группы: явно нужные; нужные, но требующиеся не так часто; и ненужные. Нужные предметы, как правило, легко определить сразу. Это инструменты (документы, материалы и т. д.), необходимые для выполнения повседневных рабочих операций, более того – необходимые в течение ближайшего рабочего дня. Для определения материалов, нечасто используемых, а также ненужных, выделяют определенное пространство в рабочем помещении и располагают их в зоне «карантина». Затем сотрудники берут эти предметы строго по мере необходимости, а руководитель или специально выделенный для этого сотрудник регистрирует факты запроса на предметы. Предметы, невостребованные в течение месяца, определяются как ненужные, и в дальнейшем они каким-то образом утилизируются (реализуются, возвращаются поставщикам, списываются и т. п.). Чтобы операция сортировки прошла без эксцессов и сотрудники не были демотивированы, настоятельно рекомендуется не подвергать сортировке и тем более не выбрасывать предметы, к которым люди привязаны эмоционально. Это могут быть фотографии членов семей, любимые чайные кружки и т. п. Важно, чтобы эти предметы не мешали расположению действительно необходимых материалов.

Соблюдайте порядок. Соблюдение порядка означает установление мест расположения предметов на рабочих местах и поддержание такого порядка в будущем. Как правило, целесообразно изготовить или приобрести какие-то поддоны, лотки, ящики и т. п. для удобства размещения предметов.

Применение данного принципа позволяет:

• обеспечить безопасность рабочих мест;

• снизить потери времени на перемещения и передвижения, связанные как непосредственно с работой, так и с поисками нужного предмета.

Предметы следует располагать на видном месте таким образом, чтобы их можно было легко взять и потом положить на место.

Любопытно, что аналогичные правила были разработаны еще в СССР Центральным институтом труда в 1920-х гг.

Хотелось бы подчеркнуть, что эти правила универсальны и не обязательно относятся к производству.

Однажды я был на совещании у одного руководителя в энергетической компании. Меня поразили огромные кипы бумаг, выложенные на подоконник его кабинета. Подоконник был метров трех шириной, и стопки бумаги достигали полуметра в высоту. Подозреваю, что найти в них нужный документ было бы весьма проблематично…

Содержите рабочее место в чистоте. Данное правило означает, что рабочая зона должна постоянно поддерживаться в чистоте, для чего нужно организовать периодические уборки силами самих работников.

Для этого необходимо:

• создать схему рабочих мест, определить в ней зоны для уборки;

• определить периодичность и график выполнения уборок;

• назначить ответственных за чистоту в каждой конкретной зоне уборки;

• контролировать проведение уборок.

Обычно уборка производится в начале и конце рабочего дня, а также при вынужденных простоях, если таковые бывают. Уборке достаточно посвятить всего лишь несколько минут, а результаты будут видны сразу же.

Ключевой момент в выполнении данного правила – создание привычки убирать рабочее место. При этом не обязательно прибегать к материальному стимулированию персонала, достаточно использовать нематериальные поощрения. Ведь никто не платит премии человеку, который утром и вечером чистит зубы? Да и в грязи находиться никому не хочется…

Эффект от применения данного правила состоит не только в создании комфортных условий работы (что косвенно влияет на производительность), но еще и в предупреждении аварийных ситуаций. Где легче разглядеть трещину и потеки масла: на чистом станке или на грязном и заваленном стружкой? На какой машине легче разглядеть места, которые начинают ржаветь: на чистой или грязной? Ответ очевиден.

Стандартизуйте процессы. Стандартизация означает закрепление первых трех правил в соответствующих инструкциях, доведение их до персонала, поддержание исполнения этих правил, а также организацию контроля и поощрения работников. Стандартизация подразумевает разработку и применение контрольных форм документов. Знаете шутку про «Макдоналдс» о том, что это сеть бесплатных туалетов по всему миру? Так вот, в туалетах «Макдоналдса» висит пример такой контрольной формы – по уборке.

Кроме того, инструкции должны быть максимально простыми, в идеале – представлять собой картинки или схемы. Визуализация обеспечивает эффективность восприятия правил.

Эффект от стандартизации сводится к усилению действия первых трех правил, поскольку их выполнение становится более контролируемым.

Совершенствуйте порядок. Совершенствование заключается не только в непосредственном улучшении уже существующих процедур в соответствии с правилами 5S. Совершенствование направлено на закрепление привычки и формирование потребности у персонала в выполнении этих правил.

Для этого необходимо вовлечь всех работников в выполнение правил. Причем правила должны быть обязательны для всех – от уборщицы до директора. Только тогда они будут работать. Почему? Это уже психология. Почему рядовых автомобилистов раздражают так называемые мигалки? Потому что «все животные равны, но некоторые животные равнее». Когда правила исполняются всеми, действительно поголовно всеми, – тогда и соблюдать их проще.

Можно использовать механизмы наглядной агитации, которые работают, хотя стары как мир. Например, можно сделать фотографии рабочего места до и после уборки. Это, с одной стороны, контроль, а с другой – демонстрация преимуществ чистоты и порядка на рабочем месте.

Для совершенствования порядка необходимо также проводить аудиты рабочих мест, чтобы выявить возможности для дальнейшего улучшения. Важно, чтобы по результатам аудитов было не «наказание невиновных, награждение непричастных», а действительно вносились предложения по корректировкам процедур соблюдения порядка на рабочих местах.

«Защита от дурака»

Как гласит одна из интерпретаций закона Мерфи,[10]10
  Закон Мерфи (англ. Murphy’s law) – универсальный философский принцип, состоящий в том, что если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдет. Иностранный аналог русского «закона бутерброда»: бутерброд всегда падает маслом вниз.


[Закрыть] если что-то можно сделать неправильно, это будет сделано неправильно. А что-то сделанное неправильно – это брак, один из видов потерь. Чтобы избежать самой возможности сделать что-то неправильно, и была придумана «защита от дурака».

Ее суть заключается в применении всевозможных технических, программных, организационных и т. п. средств, которые направлены на то, чтобы сделать что-то неправильно было если не невозможно, то по крайней мере весьма затруднительно. Самый простой бытовой пример применения способа «защиты от дурака» – это срезанный уголок у SIM-карты, благодаря которому SIM-карту можно вставить в телефон только определенным образом. При регистрации нового аккаунта в какой-либо информационной системе или на веб-сайте пароль вводится дважды – для того чтобы произвести сравнение этих паролей и избежать ошибки. Банкомат «выплюнет» карточку, вставленную в него неправильно. Станок может выключаться, если заготовка в нем неправильно закреплена. Бухгалтерская информационная система не дает зарегистрировать в ней документ за прошедший период, если отчетный период уже закрыт.

Таких примеров можно привести еще много. Задача рабочей группы по внедрению элементов бережливого производства – придумать, как именно внедрить «защиту от дурака» в своих собственных процессах. Алгоритм довольно простой:

• выявить процедуры бизнес-процесса, где наиболее часто встречаются ошибки/брак;

• проанализировать причины появления ошибок/брака;

• если причины появления ошибок/брака связаны с неправильным выполнением процедур – разработать конкретные меры по «защите от дурака».

Разумеется, при этом надо соотносить затраты на реализацию мероприятий и потери от неправильного выполнения процедур – овчинка должна стоить выделки.

К чему надо быть готовыми при внедрении систем «защиты от дурака»? Во-первых, к воплям: «Нам стало неудобно работать!» Но это, в принципе, лечится. Подробнее на этом стоит остановиться при рассмотрении общих проблем внедрения принципов бережливого производства. Во-вторых, надо быть готовыми к тому, что появятся инициативные и изобретательные «дураки». Или, как в анекдоте, очень сильные.

Желающим поступить на работу надо было сначала пройти три несложных теста: вставить сферу, куб и пирамиду в соответствующие отверстия.

По результатам проверки поступающие разделились на две категории:

1. Полные идиоты.

2. Очень сильные…

История из жизни магазина компьютерной техники.

Человек приносит компьютер и утверждает, что он не работает. При вскрытии «трупа» выясняется, что модули памяти подпилены так, чтобы пазы в модуле совпадали с выступами в слоте на материнской плате. То есть изобретательный владелец компьютера решил установить в него неподходящие модули памяти, а чтобы их можно было физически вставить – «исправил» их. Разумеется, это не помогло.

Как бороться с подобными изобретательными сотрудниками? Наверное, просто стараться таких не нанимать. Либо долго и с неопределенным успехом пытаться их перевоспитать. Но нет гарантий, что получится.

«Точно в срок»

«Точно в срок» (just in time) – широко распространенный принцип организации логистики, который является составной частью бережливого производства. Ключевая идея этого подхода заключается в том, чтобы все необходимые товарно-материальные ценности поступали в производственный процесс точно к моменту их использования и ровно в том количестве, которое требуется. Причем производственный процесс не следует понимать буквально: можно говорить и о процессе реализации, если речь идет о торговле.

Преимущества такого подхода очевидны: мы сокращаем запасы до минимума и тем самым не замораживаем в них денежные средства.

Но у данного подхода есть ряд не то чтобы недостатков, а скорее ограничений при использовании. Внутри собственного предприятия организовать производство с минимальными запасами незавершенной продукции можно без серьезных трудностей. Однако, как говорится, рельсы стучат на стыках. Заставить поставщиков соблюдать принцип «точно в срок» гораздо сложнее. Особенно если поставщик является монополистом на рынке. Кроме того, для обеспечения надежности поставок нужно иметь пул поставщиков, чтобы при проблемах с одним поставщиком моментально переключиться на другого. Еще надо учитывать географические особенности страны. Япония – небольшое по территории островное государство, там расстояния в принципе небольшие. А вот в России расстояния совсем другие, так что соблюдать график перевозок сложнее просто по объективным причинам.

Нельзя не учитывать также, что поставщики в целях экономии на транспортных издержках предпочитают возить свою продукцию определенными партиями, размер которых определяется характеристиками транспорта. Частые поставки могут быть в конечном итоге дороже, так как в них входит оплата перевозок, что с учетом расстояний может оказаться значительным.

Кроме того, на организацию производства «точно в срок» существенно влияет его ритмичность, зависящая от заказов потребителей. Сегодня заказывают одно, завтра – другое и в различных объемах. А производственные мощности тоже имеют свои ограничения.

Поэтому, чтобы организовать работу производства «точно в срок», нужно вначале организовать:

• выравнивание производственных мощностей;

• производство минимальными партиями (так называемый единичный поток производства);

• гибкую переналадку оборудования;

• применение «Канбан» для обеспечения «вытягивающей» схемы производства;

• проведение планово-предупредительных ремонтов оборудования, синхронизированных с производственной загрузкой.

И это помимо выстраивания отношений с поставщиками, что в определенных условиях может быть проблематичным. Успех зависит от того, кто кому больше нужен – поставщики вам или вы поставщикам. Скажем, крупные торговые сети «строят» поставщиков как хотят, потому что поставщики заинтересованы в сбыте больших объемов продукции, а сети это гарантируют.

«Канбан»

«Канбан» в переводе с японского означает «карточка». Это наглядный инструмент, позволяющий организовать «вытягивающую» схему производства и реализовать механизм «точно в срок».

Суть «Канбан» заключается в том, что все материалы, детали и т. п. перемещаются только по запросу, который представляет собой либо специальную карточку (бирка, бланк производственного заказа), либо специальный лоток, ящик (так называемый тарный «Канбан»).

Первый принцип «Канбан»: бирка должна находиться в таре с деталями или быть прикреплена к ним.

Второй принцип «Канбан»: не более двух карточек на рабочем месте, т. е. на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре. Данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.

Третий принцип «Канбан»: отсутствие бракованных деталей в работе. Если бракованные детали будут попадать в производство, это повлечет нестабильность в работе транспортировщика и производственной линии.

Четвертый принцип «Канбан»: формирование новой схемы склада на производстве:

• склад должен быть один, максимально приближенный к производственной линии;

• склад формируется по принципу магазина самообслуживания: транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

• детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовлены для транспортировщика кладовщиком; одним из самых важных факторов является отсутствие пересчета либо возможность быстрого пересчета (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчета – на первый план выходит доверие людей друг другу.

Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других рабочих необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрихкодирование).

Система предупреждения ошибок

Для того чтобы избежать производственного брака, в рамках бережливого производства разрабатывают систему предупреждения брака. Основная идея заключается в том, что гораздо выгоднее предупредить брак, чем нести затраты на его исправление. Это обеспечивается тем, что если мы гарантированно получаем только качественное сырье и полуфабрикаты и соблюдаем в точности технологию, то брак в принципе не возникнет.

Необходимо в первую очередь проведение входного контроля сырья и материалов. При этом нужно разработать механизмы того, что некачественное сырье в принципе не попадет в производство после проверки. Сам контроль следует по возможности автоматизировать, чтобы исключить влияние человеческого фактора. Хотя и автоматизированную систему люди учатся обманывать.

На производственной линии по конвейеру проходят заготовки, нагретые до определенной температуры. Количество заготовок контролирует тепловой датчик. Но поскольку показатель количества заготовок влиял на премию рабочих, они быстро научились накручивать показатели датчика – поднося зажженную зажигалку в зону контроля.