Текст книги "Хватит платить за все! Снижение издержек в компании"

Единичный поток производства

Суть организации единичного потока производства продукции заключается в переходе от работы с большими производственными партиями к небольшим, в идеале – к передаче по производственной линии деталей исключительно поштучно. При организации единичного потока скорость производства существенно увеличивается (в разы) по сравнению с работой партиями.

Однако основная проблема, которую приходится решать, – это замена оборудования. Если оборудование «заточено» под работу партиями, то его зачастую проще заменить, чем пытаться переналадить. То есть проще построить производственную линию с нуля. А это уже потребует серьезных инвестиций.

Кроме того, единичный поток иногда бывает трудно организовать по технологическим причинам.

Так, на одном шинном заводе удалось организовать единичный поток на всем протяжении, кроме первого участка – производства резиновой смеси, так как ни технологически, ни экономически нецелесообразно производить резиновую смесь в объеме, необходимом для производства одной детали шины (боковины, протектора и т. д.).

Для организации единичного потока также важно выстраивать производство в буквальном смысле в виде последовательной цепочки производственных переделов, чтобы производство действительно было потоком, а не хаотичным маршрутом. При этом минимизируются расстояния между производственными переделами, что позволяет также ускорить поток производства.

Для организации производства именно как единого непрерывного потока полезно также применять элементы теории ограничений, разработанной доктором Элияху Голдраттом[11]11
  Элияху Голдратт (Eliyahu M. Goldratt) – израильский физик, ставший гуру по бизнес-управлению. Элияху Голдратт автор нескольких бизнес-новелл «Цель: процесс постоянного совершенствования» (1984), «Дело не в везении» (1994), «Критическая цепь» (1997), «Выбор» (2008), а также публицистических произведений, главным образом по теории ограничений.


[Закрыть]. Строго говоря, эта теория не относится к бережливому производству, но ее принципы очень хорошо дополняют его. Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Согласно теории ограничений, каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Теория ограничений предоставляет простой, но вполне практичный подход к управлению системой – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: по мощности, по времени выполнения и ограничение рынка (количество клиентских заказов).

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения довольно просты и практичны и состоят из пяти шагов.

Шаг 1. Найти ограничение системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы («выжать» все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага позволяют управляющему обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило, в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, т. е. для следующего шага.

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получения дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращения времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

«Кайдзен»

«Кайдзен», строго говоря, не просто один из принципов бережливого производства; его суть гораздо шире – это, пожалуй, целая философия управления. И именно «Кайдзен» дает понимание того, как действительно должно внедряться бережливое производство, чтобы быть успешным.

Философия «Кайдзен» заключается в том, что наш образ жизни, будь то работа, общественная деятельность, дом должны сосредоточиваться на постоянных усилиях к усовершенствованию.

Впервые философия «Кайдзен» была применена в ряде японских компаний (включая Toyota)в период восстановления после Второй мировой войны и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи[12]12
  Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. 2011.


[Закрыть].

В 1993 г. термин вошел в новое издание «New Shorter Oxford English Dictionary», который определяет «Кайдзен» как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности.

«Кайдзен» основывается на десяти принципах:

1. Фокус на клиентах. Продукция либо услуги компании предназначены прежде всего для удовлетворения запросов клиентов. Поэтому компания должна быть ориентирована на клиента.

2. Непрерывные изменения. Изменения должны происходить постоянно и непрерывно во всех сферах деятельности компании. При этом сами изменения должны быть малыми, так как крупные изменения гораздо дороже и сложнее внедрять.

3. Открытое признание проблем. Все выявленные проблемы выносятся на открытое обсуждение. В обсуждении могут участвовать все сотрудники.

4. Пропаганда открытости. Необходимо добиваться минимальной обособленности подразделений и конкретных рабочих мест.

5. Создание рабочих команд. Каждый работник становится членом рабочей команды и в этом качестве участвует в процессе непрерывного совершенствования деятельности.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Узкая специализация не всегда оправданна. Надо производить периодическую ротацию персонала, что обеспечивает взаимозаменяемость работников и расширение их компетенций.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Надо развивать вовлеченность работников в деятельность организации и добиваться хороших взаимоотношений между работниками.

8. Развитие самодисциплины. Прежде всего этот принцип означает умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

9. Информирование каждого сотрудника. Весь персонал должен быть полностью информирован о деятельности своей компании, ведь в противном случае не вырабатывается чувство сопричастности компании.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Данный принцип означает передачу определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и т. д. Хотелось бы подчеркнуть, что это именно полномочия в части принятия решений, а не просто должностные обязанности.

А теперь стоит взглянуть пристально на деятельность своей компании: соблюдаются ли эти принципы? Что-то мне подсказывает, что вряд ли. Как показывают личные наблюдения, часто страдает выполнение принципов открытости и информированности, а также делегирование определенных полномочий каждому сотруднику. И связано это в первую очередь с внутренними установками собственников и топ-менеджмента компаний. А внутренние установки людей без их желания изменить практически невозможно. Поэтому-то внедрение принципов «Кайдзен» на практике часто хромает.

Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства

По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:

• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;

• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы «Кайдзен»;

• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;

• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;

• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.

Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.

На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.

Проблемы финансового характера обычно следующие:

• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;

• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;

• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.

Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.

Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:

• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: «Какая мотивация при такой смешной зарплате?», но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения «Кайдзен», – бессмысленно;

• разгильдяйство и халатность. Принцип «авось пронесет», к сожалению, не работает, да и не работал никогда. Когда работу выполняют спустя рукава, ни о каком «Кайдзен» говорить не приходится;

• склонность к поиску виновных у руководства компании. Из двух извечных русских вопросов на первом месте не случайно стоит «кто виноват?», а надо бы – «что делать?». Если что-то идет не так, то увольнением виновных делу не поможешь, на это тратятся драгоценные время и ресурсы;

• неприятие изменений, спущенных «сверху», у рядового персонала. Без объяснения личных, подчеркиваю, личных выгод работников от нововведений любое дело будет в лучшем случае выполняться без энтузиазма либо тихо саботироваться.

В своей книге «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи приводит семь условий для успешной реализации и внедрения стратегии «Кайдзен» в компании. Вот они:

1. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

2. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

3. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной «Кайдзен».

5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом «Кайдзен».

6. Регулярные тренинг и обучение.

7. Создание и реализация пошагового процесса внедрения «Кайдзен».

Пожалуй, подробнее это и не стоит комментировать, поскольку лучше не скажешь!

Резюме

Существуют семь классических видов потерь:

• перепроизводство продукции;

• дефекты и переделка;

• ненужные передвижения;

• ненужные перемещения материалов, деталей, инструментов;

• запасы;

• излишняя обработка;

• ожидание.

Плюс одна, про которую почему-то забывают, – хищения. Общий алгоритм внедрения бережливого производства:

1) определить ценность конечного продукта или услуги;

2) определить поток создания ценности для продукта;

3) обеспечить непрерывное течение потока создания ценности;

4) организовать «вытягивание» продукции или услуги потребителем;

5) постоянно улучшать деятельность;

6) делать процессы прозрачными.

Инструменты бережливого производства:

• система 5S;

• система «защиты от дурака»;

• система предупреждения ошибок;

• система «точно в срок»;

• единичный поток производства;

• вытягивающая схема производства;

• «Канбан»;

• «Кайдзен».

7. Организация проекта по управлению издержками

Консалтинговое агентство открыло офис в деревне.

Приходит крестьянин и говорит:

– Что мне делать, у меня куры дохнут?

– А вы их кормите?

– Да. Пшеницей.

– А вы подсолите пшеницу.

Через неделю приходит снова:

– Я пшеницу подсолил, а они все равно дохнут.

– А вы их поите?

– Да. Водой.

– А вы подсластите воду.

Приходит крестьянин в третий раз:

– Я пшеницу подсаливал, воду подслащивал, а куры все подохли.

– Все-все? Жалко. У нас еще для вас много советов было.

Следуя терминологии, приведенной в главе по сокращению затрат через оптимизацию бизнес-процессов, каким видом деятельности является сокращение издержек? Скорее всего, либо бизнес-процессом, либо проектом. Если мы раньше всерьез не занимались подобной темой – это проект. Но выполнив такой проект один раз, через какое-то время мы рискуем скатиться к прежнему уровню затрат. И более того, на практике такое часто происходит. Тут ситуация примерно как с диетой: вначале путем титанических усилий мы скидываем лишний вес, но стоит нам успокоиться и перестать соблюдать диету – прежний вес вернется довольно быстро, а возможно, станет еще больше. Поэтому, начиная сокращение издержек как проект, надо стремиться к тому, чтобы сделать его регулярным процессом.

Общий алгоритм проведения работ по сокращению издержек

В общем алгоритме выполнения подобного проекта мы не будем заострять внимание на общих фазах любого проекта: инициации, планировании, исполнении, мониторинга и завершения. Безусловно, это важно, и более того, настоятельно рекомендую управлять подобным проектом действительно как полноценным проектом, а не так, как это делается обычно, по традиционным российским фазам: шумиха, неразбериха, наказание невиновных, награждение непричастных. Здесь хотелось бы сконцентрироваться на сути выполняемых работ.

Общий алгоритм сокращения издержек в компании представляет собой следующую последовательность работ:

1) постановка (уточнение) целей и задач проекта;

2) диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения;

3) диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал);

4) анализ деятельности по перспективным направлениям снижения издержек;

5) формирование программы мероприятий по снижению издержек;

6) внедрение (реализация) программы мероприятий по снижению издержек;

7) оценка результатов внедрения и/или корректировка программы.

Этот алгоритм является универсальным вне зависимости от того, выполняется ли сокращение издержек как единовременный проект или как регулярный процесс, отличие будет в тонкостях выполнения отдельных процедур на каждом из этапов алгоритма. Так, если деятельность по управлению издержками является регулярной, то работы по диагностике деятельности явно будут выполняться в ограниченном объеме, так как все «болевые точки» в деятельности уже известны. Поэтому в описании алгоритма мы будем рассматривать сокращение издержек как проект, поскольку процедуры в этом случае будут более обширными и комплексными.

Постановка (уточнение) целей и задач проекта. С постановки целей должно начинаться любое дело. Боюсь показаться банальным, но хотелось бы напомнить основной принцип постановки целей, так называемый SMART. Цели должны отвечать следующим критериям:

S – Specific (конкретность). Одна цель – снизить издержки. Другая цель – повысить эффективность затрат. Какие именно издержки? Мы можем вообще ничего не производить, и прямые производственные затраты будут минимально возможными. Хорошо ли это для компании?

M – Measurable (измеримость). Надо указать, что именно является критерием достижения цели. Скажем, не снизить издержки вообще, а снизить их, допустим, на 20 %.

A – Attainable (достижимость). Надо понять, за счет чего планируется достигнуть цели. И кстати сказать, провести проверку – а возможно ли в принципе достигнуть заданной цели имеющимися средствами?

R – Relevant (актуальность). Надо определить, адекватна ли наша цель и соответствуют ли ей имеющиеся средства. Допустим, мы решили, что производить усовершенствование деятельности будем за счет ее автоматизации. В этом случае надо произвести прогнозирование: не превысят ли затраты на автоматизацию возможную экономию ресурсов?

T – Time-bound (ограниченность во времени). Следует четко указать, в какие сроки мы планируем достигнуть поставленной цели.

Исходя из практики подобных проектов в российских компаниях, наиболее типичными ошибками в постановке целей являются:

• неадекватность поставленной цели и ресурсов, выделенных на ее выполнение. Надо понимать, что сокращение издержек не бывает бесплатным. В любом случае мы что-то тратим, как минимум трудозатраты своего персонала на выполнение тех или иных мероприятий по сокращению издержек;

• чрезмерно заниженные сроки, запланированные на выполнение проекта. В итоге приходится все делать «на коленке». Результат этого предсказуем: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»;

• постановка цели без анализа степени ее достижимости. Поскольку топ-менеджеры могут не знать всей специфики деятельности и не учитывать имеющихся «подводных камней», цель может ставиться заведомо неисполнимая в текущих условиях. К этому же относятся в принципе неправильные постановки цели, например: «Сократить численность персонала на 10 %», т. е. численность каждого подразделения на 10 %. Но зачем нужно сокращать персонал непременно равномерно? Возможно, какие-то подразделения можно вообще ликвидировать, а какие-то, напротив, усилить персоналом. В результате численность персонала в целом по предприятию сократится, но оставшиеся будут работать эффективнее.

На этапе постановки цели, когда мы еще точно не знаем конкретных мероприятий, с помощью которых предстоит сокращать издержки, сложно оценить достижимость цели. Но тем не менее стоит хотя бы пригласить экспертов, которые помогут с качественной оценкой достижимости в текущих условиях. Также стоит спрогнозировать финансовую модель деятельности предприятия в условиях, когда издержки уже сокращены. Это позволит качественно оценить возможные результаты проекта.

Диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения

Диагностика издержек заключается в том, что необходимо:

1) собрать и структурировать данные из системы управленческого учета и/или системы бюджетирования об издержках компании;

2) соотнести издержки и объекты деятельности – бизнес-процессы, подразделения, персонал;

3) произвести анализ издержек в разрезе вышеуказанных объектов на предмет их ранжирования по величине и степени управляемости. Анализ должен быть как можно более детальный при условии наличия необходимых исходных данных;

4) на основе анализа выделить перспективные направления снижения издержек;

5) дополнительно будет очень полезно посмотреть на исторические данные по издержкам за последние 3–5 лет. Но если данные несопоставимы, то такой анализ будет некорректным.

Разумеется, результаты диагностики следует документально оформить в виде отчета или аналитической записки. В силу своего содержания этот документ будет являться конфиденциальным в рамках компании.

Проблемы с анализом исходных данных может и не быть – любой нормальный бизнес-аналитик сможет его выполнить. Проблемы могут быть только со сбором исходных данных и их адекватностью. Если у компании нет полноценной системы управленческого учета, придется воспользоваться данными бухгалтерского учета, а они могут не отражать информацию в необходимых аналитических разрезах.

Диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал)

Диагностика деятельности заключается в выполнении следующих действий:

1) сбор исходной информации для анализа: моделей (либо текстовых описаний) бизнес-процессов «как есть», организационнофункциональной модели компании, сведений о структуре персонала;

2) анализ собранной информации на предмет ее полноты и при необходимости сбор дополнительных сведений о деятельности;

3) выявление существующих и потенциальных проблемных зон в деятельности.

В качестве исходной информации для анализа выступают:

• организационная структура компании (органиграмма);

• штатное расписание;

• положение о системе управления;

• положения о подразделениях;

• модели бизнес-процессов;

• регламенты бизнес-процессов;

• положение о системе оплаты труда (положение о премировании);

• правила внутреннего трудового распорядка;

• информация о производительности труда сотрудников;

• отчеты по структуре персонала, а именно:

– структура персонала по категориям сотрудников;

– структура персонала по образованию;

– структура персонала по возрасту;

– структура персонала по полу;

– структура персонала по стажу работы в компании;

– сведения о текучести персонала;

– перечень сотрудников определенных групп (работники пенсионного возраста, женщины в отпуске по уходу за ребенком и т. п., имеющие иждивенцев, и т. д.).

Как показывает практика, наиболее проблематично собрать информацию о бизнес-процессах, так как все прочие сведения более или менее имеются в наличии, хотя и не всегда актуальны. На предприятиях далеко не всегда есть свои специалисты, которые могут моделировать бизнес-процессы. Проект по полноценному описанию бизнес-процессов может занять несколько месяцев. Поэтому если готовых описаний, тем более графических моделей нет, то можно на первых порах обойтись картой процессов с обязательным указанием результатов каждого из них. Последнее нужно для контроля правильности выделения того или иного процесса.

В любом случае нужно обязательно собрать информацию о проблемных зонах каждого процесса. Если моделей бизнес-процессов нет, то придется выяснять проблемные зоны путем проведения интервью с владельцами и участниками процесса. При этом они выскажут свое личное видение этих проблемных зон, и оно по определению субъективно. Более того, видение будет искажено, поскольку интервьюируемые сотрудники будут подозревать, что при выявлении проблем их могут наказать. При анализе моделей бизнес-процессов такого не происходит по понятным причинам.

Основными методами сбора данных при обследовании являются:

• анкетирование;

• интервьюирование;

• сбор документов;

• наблюдение.

Анкетирование представляет собой сбор информации посредством заполнения специально разработанных для этого форм документов со структурированными вопросами. Ответы на данные вопросы должны содержать сведения, которые и необходимо получить в ходе обследования. Анкеты могут заполняться либо бизнес-аналитиком со слов должностного лица предприятия, компетентного в данных вопросах, либо непосредственно должностным лицом предприятия, и затем передаваться бизнес-аналитику для изучения. Во втором случае рекомендуется приложить к анкете инструкцию по ее заполнению. Это необходимо во избежание неверного толкования вопросов анкеты и для достижения высокой точности ее заполнения. Настоятельно рекомендуется заверять анкету подписью лица, его заполняющего. Это необходимо для того, чтобы избежать в будущем каких-либо проблем, связанных с отказом от предоставленной информации.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы ее заполнение заняло не более одного часа у анкетируемого лица, в противном случае внимание рассеивается и человек отвечает на вопросы анкеты по принципу «лишь бы отписаться» либо вообще игнорирует многие вопросы. Ключевые требования к вопросам анкеты:

• вопросы должны соответствовать цели получения необходимой и достаточной информации. При этом вопросы не должны нарушать общепринятую этику и условия конфиденциальности;

• вопрос должен быть однозначно понятен анкетируемому лицу и находиться в сфере его профессиональной компетенции;

• предполагаемый ответ на вопрос должен быть кратким по объему, но достаточно полным по содержанию;

• по возможности в зависимости от специфики вопроса следует предлагать выбрать один или несколько заранее подготовленных вариантов ответа.

Как правило, анкетирование используется при получении общих представлений о деятельности предприятия в целом и его подразделений в отдельности. Для более глубокого изучения необходимо использование иных методов.

Интервьюирование представляет собой опрос бизнес-аналитиком должностного лица предприятия в личной беседе. Интервью следует назначать заранее на удобное для интервьюируемого время. Рекомендуется проводить интервью продолжительностью не более часа. Интервью, как правило, проводят либо в форме относительно свободной беседы, либо в форме структурированного опроса. И в том и в другом случае вопросы для интервью следует подготовить заранее. Ответы фиксируются либо письменно, либо на диктофон. Последнее удобнее, но требует больше времени на расшифровку записи.

Прежде чем начинать интервью, бизнес-аналитик должен представиться и коротко охарактеризовать цель беседы. Очень важно уметь расположить к себе собеседника, потому что в противном случае без наличия необходимой степени доверия он не даст полноценной информации.

Типичные ошибки при проведении интервью:

• переход беседы на темы, не относящиеся к цели опроса;

• навязывание собственных вариантов ответа собеседнику;

• «жонглирование» терминами и иная демонстрация собственных познаний бизнес-аналитика, вместо того чтобы внимательно слушать собеседника.

В некоторых случаях анкетирование и интервьюирование совмещаются, т. е. бизнес-аналитик самостоятельно заполняет заранее подготовленную анкету со слов интервьюируемого и по ходу заполнения задает уточняющие дополнительные вопросы.

Сбор документов – это весьма важный, хотя и не основной метод сбора данных о бизнес-процессах. Бизнес-процессы, так или иначе, связаны с передачей и обработкой информации, которая представлена, как правило, в виде документов. Таким образом, заполненные формы документов представляют большую ценность для иллюстрации того, как реально протекают бизнес-процессы на предприятии. В частности, по наличию подписей должностных лиц на документе можно представить и маршрут документа, и разграничение полномочий на предприятии. Кроме того, по заполнению полей документа можно понять, какие данные фиксируются и измеряются, а какие нет. Так, например, в стандартной форме путевого листа присутствует более сотни полей данных, однако реально заполняются только около двадцати из них.

В некоторых случаях опытный аналитик по одним только образцам документов может восстановить реальный бизнес-процесс, но все же эффективнее использовать сбор документов в сочетании с интервьюированием и анкетированием.

Наблюдение представляет собой непосредственное присутствие бизнес-аналитика на рабочем месте сотрудников подразделений с регистрацией событий и действий, происходящих в ходе рабочего дня. Сведения о действиях заносятся в специальную учетную форму для дальнейшей обработки и анализа. Наблюдение является весьма трудоемким процессом, поэтому на практике применяется не очень часто.

Достоинством этого метода является то, что он дает наиболее полное представление о деятельности подразделений предприятия. Однако при проведении наблюдения непродолжительное время есть вероятность того, что под наблюдение попадет только небольшая часть функций и процедур, совершаемых в подразделении. При длительном же проведении наблюдения, как уже было сказано выше, существенно возрастает трудоемкость такой процедуры. Кроме того, зачастую исполнитель может работать с отличающейся от обычной интенсивностью, для того чтобы было отмечено его трудовое рвение.

Поэтому наблюдение, являясь мощным инструментом сбора информации, применяется реже, чем предыдущие три метода.