Читать книгу "Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие"

Методы выработки решений

Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения высоких технологий – управленческих, финансовых, гуманитарных и информационных, адаптированных к местным условиям.

Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.

Уяснение проблемы:

♦ сбор информации;

♦ анализ полученной информации;

♦ выяснение актуальности;

♦ выяснение или определение условий, при которых проблема будет решена.

Составление проекта решения:

♦ разработка вариантов решения;

♦ сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

♦ оценка вариантов по социальным последствиям;

♦ оценка вариантов по экономической эффективности;

♦ составление программы решения;

♦ разработка и составление детального плана решения.

Управление исполнением (самое слабое место многих руководителей):

♦ доведение решений до конкретных исполнителей;

♦ разработка мер поощрений и наказаний;

♦ контроль исполнения решений.

К методам выработки управленческих решений относят следующие[14]14
  См.: Маккей Х. Как уцелеть среди акул, опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. М.: Экономика, 1991.


[Закрыть]:

Декомпозиция: представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь – используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть – если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются; этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения; этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий.

Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться много раз к одному и тому же.

Организация выполнения решений

Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели.

Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.

Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?

Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?

Как будет организовано – при необходимости – взаимодействие или согласование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?

Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?

Каков предельный срок достижения цели?

Каковы возможные последствия неудачи?

Делегирование прав и обязанностей

При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии – каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижают желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.

Например, обязанности руководства сервисной фирмы обычно включают:

♦ определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;

♦ установка нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;

♦ установка критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;

♦ планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;

♦ утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.

В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности. Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию.

Не следует стремиться все непременно делать самому. Целенаправленно передавая подчиненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвободить собственное время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда делают за вас то, чем вы и сами занимаетесь с удовольствием.

Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих за рамки повседневной деятельности, – управленческая задача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто давать указания по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект, касающийся порученца, – самоутверждение и повышение самооценки. С этим связаны следующие соображения.

Исполнители, которые знают, не только что они делают, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с поставленной задачей, поскольку чувствуют себя лично ответственными, особенно если при этом получают большую самостоятельность в работе.

Для этого им должна быть обеспечена свобода действий, т. е. предоставлены права и полномочия, необходимые и достаточные для выполнения задачи.

Исполнители, которым поручения даются именно в такой форме, как правило, отличаются исключительной преданностью фирме, старанием и явно выраженным, сознательным стремлением к высокому качеству работы.

Выбирая порученца, учитывайте не только способности, но и предрасположенность, интерес к определенным видам деятельности.

Новичков и молодых работников нужно постепенно приучать к принятию на себя функций и ответственности, делегированных руководителем. Поэтому начинать следует с небольших поручений.

В доверительной форме обсудите с вашим порученцем ожидаемый от его работы результат или ее цель, чтобы у него появилось ощущение сопричастности к постановке задачи.

По возможности не вмешивайтесь преждевременно в процесс решения порученной задачи. Обнаружив проблемы, обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со своей стороны.

Позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю информацию и всяческую помощь, необходимые для решения задачи.

Ограждайте исполнителя от вмешательства в его функции со стороны коллег или других руководителей.

Совместно наметив промежуточные результаты, контролируйте и обсуждайте их с исполнителем. Не упускайте случая высказать заслуженную похвалу.

Не возражайте, если исполнитель что-то делает не так, как делали бы вы сами: в конце концов, результат важнее способа его достижения (разумеется, если способ себя оправдывает).

Передача любых прав и обязанностей в какой-то мере рискованна для предприятия, поскольку не исключаются возможность ошибок, недостаток квалификации или недобросовестность исполнителя. Риск минимизируется благодаря контролю за результатами работы, который является одной из важнейших задач кадровой политики.

В дополнение к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего, и определение особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Информационное взаимодействие персонала

Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени (работать надо!) – вовсе не признак деловитости, а, скорее, признак неумения использовать информацию для повышения квалификации. Отказ от современных теоретических знаний и практического опыта неэкономичен и рискован. Именно толковые работники благодаря регулярному пополнению знаний всегда находят решения в трудных ситуациях. Нужно назначить одного их толковых работников ответственным за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хранение и обновление. На предприятии должны быть созданы условия для доведения соответствующей информации до каждого сотрудника.

При этом важны:

♦ общий положительный настрой на пользование литературой, формируемый под влиянием личного примера всех руководителей предприятия;

♦ благоприятные условия поиска и пользования информацией – доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.

Информационное взаимодействие в форме регулярных совещаний с исполнителями предоставляет отличную возможность поддерживать в них интерес к работе и удовлетворенность ее результатами, а также улучшает общую атмосферу в коллективе.

Подобные совещания позволяют также убедиться в восприятии, понимании и усвоении новой информации. Если совещания проходят нормально, то руководитель может многое узнать о мнении и возможных проблемах подчиненных, а это в любом случае будет способствовать взаимопониманию.

Поэтому на любом предприятии – даже самом небольшом – должна действовать система постоянного информирования работников и регулярного обмена мнениями с ними. При решении этой важной задачи вам помогут излагаемые далее рекомендации.

Пользование технической информацией.

По степени заинтересованности сотрудников в пользовании технической информацией предприятия весьма различны между собой. Как показывает опыт, на уровень интереса в наибольшей степени влияют следующие факторы.

Личный пример руководителей.

Подчиненные весьма точно определяют для себя отношение своих начальников к сервисно-технической литературе и в большинстве случаев пытаются “подстроиться” под это отношение. Там, где господствует предубеждение, согласно которому “чтением денег не заработаешь”, не следует удивляться полному пренебрежению к технической информации.

Возможность оперативного, беспрепятственного доступа.

Имеются в виду не только хранение литературы вблизи рабочего места, но и удобство пользования ею: наличие подходящего стола, хорошего освещения, блокнота и авторучки для записей.

Комплектность и постоянное обновление документации.

Для того, чтобы информационные материалы всегда были в комплекте и непрерывно обновлялись, кто-то должен нести за это личную ответственность. Лучше всего поручить подобные обязанности должностному лицу, например, мастеру технического обучения, начальнику сервисного цеха, старшему технику или мастеру. В этом случае у руководителя появляется возможность самому подробно знакомиться с новой информацией, а также принимать решения о том, какую именно информацию следует сразу же передавать исполнителям и в другие службы.

Своевременное информирование об изменениях, дополнениях и новых поступлениях.

Такое информирование не только важно само по себе, но и подчеркивает значимость информационных материалов, поддерживая заинтересованность в пользовании ими.

Привычка к пользованию технической информацией.

Не упускайте ни единой возможности для выработки у подчиненных этой полезной привычки. Она повысит степень их самостоятельности и уровень профессиональных знаний, а также укрепит сознательное стремление к высокому качеству работы, результаты которой в итоге улучшатся сами собой.

Доведение новой информации до исполнителей.

Еще один важный аспект информационной работы внутри предприятия – оперативная передача сервисно-технической документации исполнителям, а также контроль того, чтобы новая информация действительно была принята к сведению и усвоена. Практический подход к решению этой задачи может быть различным.

Самая эффективная и надежная форма работы – совещание с исполнителями, позволяющее вести обсуждение с ответами на вопросы (см. также следующий раздел). Этот вариант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о серьезных технических новшествах.

Последовательный просмотр нового документа всеми исполнителями, поименно перечисленными в сопроводительном письме, которое каждый из них должен завизировать.

Вывешивание (размещение) документа на центральном информационном стенде (на “черной доске”) – самый ненадежный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой вариант можно использовать только как вспомогательный.

После ознакомления с новой информацией нужно рассортировать и приобщить к делу поступившие дополнения. Соответствующие обязанности должны быть определены однозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть очень педантичным и постоянным контролем добиваться работы без упущений.

При передаче новой сервисно-технической документации исполнителям не следует забывать и о том, что она может иметь важное значение также для других подразделений (конторы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) предприятия.

Совещания

Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием всего коллектива. Цели такого обсуждения:

♦ оперативное информирование о технических новшествах;

♦ решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;

♦ информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;

♦ обмен мнениями, идеями и прочими новостями.

При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворенности работой и старательности всех исполнителей.

Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.

Оптимальные сроки и периодичность совещаний.

Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки.

Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным.

Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то ее следует довести до сведения подчиненных иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.

Регламент совещаний.

Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.

Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45—60 минут.

Время дня для проведения совещания выбирается по условиям работы предприятия и должно по возможности быть постоянным. На практике оправдывает себя проведение совещаний:

♦ перед обеденным перерывом;

♦ сразу после обеденного перерыва;

♦ в последний час рабочего дня.

Рекомендуемые темы для обсуждения на совещаниях.

В соответствии с постановкой задач рекомендуется следующая классификация тем для обсуждения на совещаниях.

Новая техническая информация по автомобилям, их обслуживанию и ремонту.

Проблемы эффективности и качества работы.

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия.

Мнения, идеи и прочие новости.

Новая техническая информация:

♦ изменения в программе выпуска моделей;

♦ изменения в конструкции изделий и технологии ремонта;

♦ изменения в регламенте и в содержании отдельных операций техобслуживания;

♦ изменения в информационных материалах;

♦ новые инструменты, аппаратура и оборудование;

♦ новые возможности обучения внутри и (или) вне предприятия.

Проблемы эффективности и качества работы:

♦ новые акценты, обусловленные содержанием справочников по ремонту;

♦ актуальные проблемы собственного предприятия (упущения в работе, рекламации от клиентов, повторные ремонты);

♦ конкретные меры по устранению недоработок;

♦ результаты проверки сервисного цеха, анализа имиджа предприятия, телефонного опроса и т. п.;

Ситуация на предприятии и планируемые мероприятия:

♦ важнейшие показатели работы предприятия в предыдущем месяце: фактическая занятость, коэффициент эффективности, коэффициент присутствия, среднесменное количество выполняемых заказов и т. п.;

♦ планируемые организационные, кадровые или строительно-технические изменения;

♦ планируемые учебные мероприятия, подготовка подчиненных к предстоящему посещению курсов и семинаров.

Мнения, идеи и прочие новости:

♦ новые законодательные и нормативные акты;

♦ действия конкурентов;

♦ освоение рынка;

♦ количество проданных автомобилей;

♦ интересные сообщения из специальной и общей периодики;

♦ предложения и идеи, поступившие от исполнителей;

♦ результаты посещения курсов и семинаров;

♦ поздравления и поощрительные выступления по особым поводам.

Это перечисление возможных тем для обсуждения вовсе не означает, что все они должны затрагиваться на каждом совещании. Лучше основательно рассмотреть немногие важные вопросы, нежели вскользь пройтись по всем сразу.

Состав участников совещаний.

На регулярно проводимые совещания обязательно должны приглашаться все работники сервисного подразделения, в том числе ученики. Если количество занятых превышает определенную величину (например, 15 человек), то целесообразно или даже необходимо проводить по нескольку совещаний – с разными группами исполнителей.

Руководство проведением совещаний.

Подготовка и проведение совещаний – сложные задачи, как правило, требующие личного участия сервис-менеджера.

Это не означает, однако, что в конкретном случае соответствующие полномочия не могут быть делегированы другим руководителям сервисного подразделения, например, начальнику сервисного цеха или мастеру технического обучения.

Подготовка совещания.

На стадии подготовки совещания надлежит учитывать следующее.

Подборку вопросов для обсуждения нужно делать заранее. Их совокупность должна быть отражена в тезисах предстоящего доклада. Не исключено, что потребуется приготовить и диапозитивы для демонстрации через проектор.

Путем опроса исполнителей надо выяснить, нет ли с их стороны тем для обсуждения, и если есть, то какие.

Узнайте, что хотели бы люди от данного собрания и от каждого обсуждаемого вопроса.

Структурируйте план собрания так, чтобы он отвечал следующим требованиям: легкое начало, сложные проблемы относятся на середину собрания, легкое завершение.

Заранее обсудите проблемы или конфликты с теми, кто намерен выставить их на рассмотрение, снизив тем самым агрессивность заинтересованных сторон.

Своевременно проинформируйте о предстоящем совещании коммерческого директора.

Своевременно сообщите участникам совещания точное время его проведения, напомнив при этом о необходимости сформулировать позицию или предложения по определенным вопросам.

Подготовьте зал совещаний, а также вспомогательные материалы и наглядные пособия.

Порядок ведения совещания.

Во вступительном слове нужно по возможности сослаться на вопросы, решения и цели предыдущего совещания.

После изложения основных тем нужно предоставить слушателям возможность задавать вопросы либо собственными наводящими вопросами инициировать дискуссию нужной направленности. (Тот, кто говорит только сам, ничего нового не узнает.)

Обсуждение ни в коем случае нельзя начинать или завершать критикой.

Следует, безусловно, избегать публичной критики в чей-либо личный адрес.

Когда есть разногласия, не применяйте силового воздействия, попытайтесь найти творческое решение, добейтесь консенсуса, результата, при котором не будет проигравших.

Дайте каждому присутствующему возможность активно участвовать в собрании, убедитесь, что никто не чувствует себя за бортом процесса.

Договоритесь о том, что нельзя перебивать выступающего, вести разговор с соседями во время выступления, говорить, не получив право голоса.

Попросите кого-нибудь вести протокол собрания, где будут указаны основные идеи выступлений, чтобы можно было еще раз обратиться к ним, обобщив основные приоритеты, прежде чем принимать решение.

Не позволяйте председателю единолично контролировать течение собрания. Дайте возможность группе самой решить, что именно обсуждать.

Если собрание заходит в тупик, передайте вопрос на рассмотрение в подкомиссию, которая должна выработать компромиссное решение, оговорив дату повторного собрания. Можно также воспользоваться выборочным опросом, показывающим общее мнение, с последующим рассмотрением этого вопроса до момента окончательного голосования.

Заканчивая совещание, нужно подвести итоги обсуждения и сформулировать проистекающие из него первоочередные задачи. При этом в вопросах о том, кто, что, когда и в какой форме должен сделать, следует быть предельно конкретным.

Установите, кто, за что, в какой момент будет отвечать, какие при этом понадобятся ресурсы.

Определите дату, время, место проведения следующего собрания, оговорите примерную повестку дня.

Оцените состоявшееся совещание. Попытайтесь определить моменты, которые могли бы улучшить этот процесс. Периодически занимайте позицию стороннего наблюдателя, чтобы увидеть, насколько повысилось качество процесса и улучшились отношения в группе, отмечайте тех, кто открыто выражает недовольство тогда, когда процесс не работает.

После собрания лидеры могут переговорить с ключевыми фигурами, узнать их мнение, обсудить, как следует распределить зону ответственности, подумать, как сделать проведение следующего собрания более успешным, окончательно убедиться в том, что эти обязанности выполняются.

Заключительное замечание.

Совещания не оправдывают затрат времени, если проводятся полуформально, не оставляя уверенности в сопричастности руководства предприятия.

Поэтому имеют смысл личное участие “самого главного лица» и его выступление по соответствующему вопросу.

В последующей повседневной работе участники совещания должны убеждаться в том, что оно не было простой говорильней, а дало ощутимые результаты.