Текст книги "Можно уйти пораньше? Мифы, стереотипы и предубеждения, которые вредят работодателям"

Когда осознанность не помогает?

Исследователи считают, что осознанность – это перспективный метод снижения стресса, повышения концентрации внимания и смягчения контрпродуктивных форм поведения. Но следует помнить, что, несмотря на всю свою полезность, она является лишь дополнением к основной деятельности. Например, развитие осознанности помогает пациентам, страдающим хроническими заболеваниями, меньше чувствовать боль (Rosenzweig et al., 2010). Тем не менее ученые пришли к выводу, что медицинское лечение осознанностью заменить нельзя (но можно дополнить ею для усиления эффекта).

Есть и другие ограничения. Большая часть исследований, результаты которых говорят о положительном эффекте данного навыка, проводилась на базе специальных курсов по обучению осознанности (Baer, 2003). Осознанность необходимо практиковать регулярно – только в этом случае можно добиться положительного эффекта. Маловероятно, что вам помогут короткая статья в популярном журнале и пятиминутная медитация. Чтобы получить нужный результат, вы должны учиться и практиковаться, возможно, при помощи учителя или инструктора.

Практика осознанности может иметь неожиданные побочные эффекты (Foster, 2016). Не следует думать, что глубокое погружение в собственные мысли и эмоции – исключительно легкий или приятный опыт. Осознание собственных мыслей, эмоций и переживаний может повергнуть человека в состояние тревоги. Например, при сильном стрессе (если упражнение выполняется неправильно или без контроля со стороны специалиста) осознание только усиливает напряжение. Осознанность нужно развивать под руководством опытного тренера: вы ведь не доверите свое здоровье первому попавшемуся врачу или психологу?

Если онкобольной практикует осознанность, он может с ее помощью ослабить боль и стресс, но на течение болезни или ее последствия повлиять таким образом невозможно. Осознанность нельзя рассматривать в качестве замены медицинского лечения или исчерпывающего руководства к действию для специалистов по работе с персоналом – это лишь дополнительный инструмент. В равной степени данное утверждение применимо и к работе: если сотруднику постоянно достается от начальства или коллег, осознанность поможет ему снизить стресс и определить его источник, но не решит саму проблему.

Вывод

Осознанность – хороший и эффективный инструмент, при помощи которого можно снизить стресс, смягчить беспокойство, улучшить концентрацию внимания и увеличить продуктивность. Однако, несмотря на пользу, которую она приносит, осознанность не может решить все наши проблемы. Она не заменяет другие практики управления персоналом: это лишь дополнительный инструмент повышения продуктивности и жизнестойкости.

Кроме того, важно помнить, что осознанность подходит далеко не всем. Некоторым людям после таких тренировок становится только хуже – у них усиливаются тревожные мысли и поднимается уровень стресса. Если уж мы хотим внести изменения в рабочий процесс, нужно все делать с умом – заручившись правильным руководством и поддержкой.

Источники

Baer, R A (2003) Mindfulness training as a clinical intervention: a conceptual and empirical review, Clinical Psychology: Science and practice, 10 (2), pp 125–43.

Carlson, L E et al. (2003) Mindfulness-based stress reduction in relation to quality of life, mood, symptoms of stress, and immune parameters in breast and prostate cancer outpatients, Psychosomatic Medicine, 65 (4), pp 571–81.

Davis, D M and Hayes, J A (2012) What are the benefits of mindfulness? Monitor on Psychology, 43 (7), p 64.

Foster, D (2016) Is mindfulness making us ill? Guardian, 23 January. Available at: https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2016/jan/23/is-mindfulness-making-us-ill

Hoffman, S G et al. (2010) The effect of mindfulness-based therapy on anxiety and depression: a meta-analytic review, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 78 (2), pp 169–83.

Konnikova, M (2012) The power of concentration, New York Times, 15 December. Available at: http://www.nytimes.com/2012/12/16/opinion/sunday/the-power-ofconcentration.html

MacRae, I and Furnham, A (2017) Motivation and Performance: A guide to motivating a diverse workforce, Kogan Page, London.

Ortner, C N M, Kilner, S J and Zelazo, P D (2007) Mindfulness, meditation and reduced emotional interference on a cognitive task, Motivation and Emotion, 31, pp 271–83.

Querstret, D and Cropley, M (2013) Assessing treatments used to reduce rumination and/or worry: a systematic review, Clinical Psychology Review, 33 (8), pp 996–1009.

Rosenzweig, S et al. (2010) Mindfulness-based stress reduction for chronic pain conditions: variation in treatment outcomes and role of home meditation practice, Journal of Psychosomatic Research, 68, pp 29–36.

Миф № 9. Нейронаука нам поможет!

Следует разделять базовые научные понятия и необоснованные заявления.

Наши мысли, эмоции и поведение находятся под контролем мозга. Термин «нейронаука» относится к наукам о мозге и нервной системе организма, но он все чаще используется применительно к изучению сознания в целом и интеллекта в частности.

Нейронаука начала стремительно развиваться в конце XX века, и ученые не собираются сбавлять обороты – ведь нам еще столько предстоит узнать о возможностях и принципах работы человеческого мозга (Bear, Connors and Paradiso, 2015)! Некоторые продавцы пытаются воспользоваться уже имеющимися «научными наработками», чтобы сбыть побольше товара. К сожалению, эти люди не утруждают себя проверкой «научных данных» на подлинность. Итак, действительно ли нейронаука заслуживает повышенного внимания? Может ли она помочь нам в решении рабочих вопросов?

Предостережение: фейковое исследование и мертвый лосось

В научном мире известен следующий случай: ученые решили измерить активность нейронов в мозгу лосося при помощи аппарата МРТ (Bennett et al., 2009). Впоследствии они опубликовали блестящую научную статью с результатами исследования.

Мертвого атлантического лосося (18 дюймов длиной, весом 1,7 кг) поместили в сканер МРТ, чтобы определить скорость кровотока в головном мозге рыбы. В ходе эксперимента лососю показывали фотографии человеческих лиц и просили определить, какие эмоции испытывает каждый из изображенных людей. Покрутив настройки сканера, ученые обнаружили, что две небольшие области мозга рыбы «откликнулись на задание». Неискушенный или лишенный чувства юмора читатель мог бы решить, что исследователи обнаружили в мозге мертвой рыбы области, способные реагировать на человеческие эмоции.

Однако сами исследователи объясняют это явление следующим образом: «Можем ли мы, опираясь на полученные данные, сделать вывод о том, что мертвый лосось различает эмоции на человеческих лицах? Конечно нет». Вероятнее всего, результаты указывают на специфику конкретных показателей мозговой активности. Полученный результат был следствием помех или случайных эффектов, никак не связанных с обработкой задачи мозгом рыбы. Ученые (Bennett et al., 2009) рекомендуют коллегам осторожнее относиться к выбору методов исследования и чрезмерно упрощенным объяснениям. Неправильное использование научного инструментария может привести к случайным и неточным результатам.

Не стоит думать, что нейронаука – ненастоящая наука или что методы визуализации деятельности мозга ни на что не годятся. Основной посыл статьи про лосося заключался в другом: следует остерегаться поверхностных исследований, результаты которых используются для подкрепления весьма сомнительных выводов.

Поучительный пример № 1: Королевский банк Шотландии не может читать ваши мысли

В 2017 году в блоге Huffington Post (Gray, 2017) появилась необычная запись: «Никак не определитесь, где работать после вуза? Королевский банк Шотландии нашел гениальное решение проблемы, читая мысли студентов». Прежде чем начать опровергать это утверждение, стоит отметить, что если бы Королевский банк Шотландии на самом деле владел такой технологией, то последние десять лет проводил бы несколько иную политику.

Банк якобы нанял компанию, которая взялась определить наклонности студентов при помощи шлемов с датчиками ЭЭГ, измеряющими электрическую активность мозга. Испытуемый надевал шлем, просматривал 10 изображений и видео, судя по всему, связанные с определенным навыком или способностью. На основе показателей электрической активности мозга машина определяла (не факт, что правильно), к чему у участников эксперимента больше лежала душа. По словам невролога Мэтта Уолла из больницы Хаммерсмит, данный инструмент не подходит для решения такой задачи. Чтобы сделать нечто подобное, нужно потратить несколько десятков часов, но результат все равно будет неточным: «Если вы думаете, что можно прочесть мысли человека при помощи датчиков, то ошибаетесь: это полная ерунда!» (Chivers, 2017)

Однако при этом из публикации можно было легко понять, по какой причине банк решил заняться этим направлением. Руководитель по маркетингу банка говорил: «Наш тур по кампусу стал центром ежегодной кампании по привлечению выпускников. В каждом кампусе мы оказывались в центре внимания и смогли побеседовать со студентами, которые возможно, до того не рассматривали возможность дальнейшего обучения, стажировки или трудоустройства в финансовой сфере». Иными словами, даже если ничто не подтверждает научную ценность этого эксперимента, он позволил Королевскому банку Шотландии выделиться среди других работодателей, привлечь внимание студентов и, возможно, завоевать их доверие.

Поучительный пример № 2: Мозгу все равно чем управлять – «Порше» или реактивным самолетом

Еще более нелепый пример – рекламная кампания 2015 года, организованная производителями люксовых автомобилей Porsche. Они сняли потрясающий ролик, с помощью которого хотели донести до зрителя идею о том, что пилотирование реактивного истребителя и быстрая езда на «Порше» оказывают одинаковое воздействие на человеческий мозг.

Мы не будем специально останавливаться на этом примере – уровень неточности здесь зашкаливает, он не заслуживает внимания читателя. Сначала актер якобы летит на реактивном самолете в специальном шлеме с датчиками. Его голова качается и дергается, как воздушный шарик в сушилке для белья. Мы слышим комментарий «ученого»: нам рассказывают о силах, воздействующих на мозг актера. Но самая большая проблема заключается в том, что при подобных измерениях необходимо держать голову абсолютно неподвижно. Даже подергивание брови или улыбка могут полностью испортить показания прибора. С таким же успехом можно положить термометр в микроволновку, чтобы измерить температуру воздуха на улице (пожалуйста, не пытайтесь сделать это дома).

Мы могли бы исписать не один десяток страниц, приводя доказательства и указывая на нелепость ролика с научной точки зрения. Скажу только, что такой «нейромаркетинг» со всей определенностью можно назвать псевдонаучным бредом.

На что обращать внимание?

Авторы псевдонаучных статей частенько начинают с научного описания концепции (например, с таких понятий, как нейронауки, интеллект и т. д.), а затем ловко переходят от точных научных рассуждений к абсолютно диким заявлениям, подкрепляя их взглядами маргинальных практиков или разного рода бредовыми байками. Например, статья может начинаться с описания нейронауки или инструментов, используемых для измерения активности мозга (вроде аппарата МРТ, который применяют для измерения мозгового кровотока). А потом автор плавно (но чаще – резко) скатывается до уровня абсурда.

Типичная псевдонаучная статья о нейронауке:

«Как-то, проходя неподалеку от лондонского колледжа, мы встретили человека с картонной табличкой в руках. Он привлекал внимание прохожих громкими криками. Мы решили поговорить с ним, чтобы разобраться, в чем дело. Это был безработный мужчина 53 лет, будем называть его Дэвидом. Он сообщил нам, что правительство собирается использовать нейронауку для управления разумом граждан. И не просто собирается, а уже использует. Дэвид был готов “доказать это телепатическим путем”. Нам довелось пообщаться и с одним известным гуру (далее следует имя, это полностью вымышленный персонаж). Он считал, что “одно из недавних исследований полностью подтверждает все его предыдущие утверждения о власти разума над материей”, хотя пока и не готов объяснить, как это происходит».

Чаще всего такие лженаучные статьи опираются на недостоверные факты. Впрочем, от фактов авторы спешат перейти к фантастическому кликбейт-контенту и сенсационным маркетинговым заявлениям.

Будьте осторожны! Нужно уметь отделять истинно научные идеи от необоснованных, непроверенных и глупых утверждений.

Вывод

Нейронаука очень быстро развивается, у ученых появляются многообещающие и полезные наработки. Но нельзя забывать, что эта область пока относительно новая. К сожалению, приставка «нейро-» часто используется, чтобы продать доверчивому покупателю всем знакомую «Настойку для воскрешения больных»[7]7
  См. рассказ «Джефф Питерс как персональный магнит» из сборника «Благородный жулик» (О. Генри, пер. К. Чуковского).


[Закрыть], только под другим соусом.

Источники

Bear, M F, Connors, B and Paradiso, M (2015) Neuroscience: Exploring the brain, Lippincott, Williams and Wilkins, Philadelphia.

Bennett, C M et al. (2009) Neural correlates of interspecies perspectives taking in the post-mortem Atlantic Salmon: an argument for multiple comparisons correction, NeuroImage, 47 (1).

Chivers, T (2017) No, RBS can’t read your mind and tell you if you ought to work in banking, BuzzFeed News, 4 January. Available at: https://www.buzzfeed.com/tomchivers/the-magic-hat-said-rbs-but-i-was-really-hoping-for-slytherin?utm_ term=.djV3xyoVzy#.bhpJYvWrVv

Gray, J (2017) Royal Bank of Scotland uses brain scanning technology to help fill top graduate positions. Huffington Post, 3 January. Available at: http://www.huffingtonpost.co.uk/entry/royal-bank-of-scotland-uses-brain-scanning-technology-to-help-fill-top-graduate-positions_uk_586b8503e4b0f24da6e966f0

Porsche (2015) A corkscrew vs a left turn. Porsche. Uncommon. YouTube, 21 April. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=o1huW9RMgkM

Миф № 10. Успешному стартапу нужен уникальный лидер

В любой стране, индустрии, отрасли и компании хороший лидер должен обладать определенным набором качеств.

Любой компании, особенно стартапу, нужен сильный лидер, обладающий четким видением будущего и способностью его реализовать. Но зачастую за словами «сильный лидер» скрывается представление об агрессивном мачо. Неформальный подход к управлению, где принято рубить сплеча, привлекает некоторых своей дерзостью и новаторством. На самом деле подобное поведение демонстрирует скорее недостаток организованности.

Некоторые считают, что воплотить в жизнь дерзкие и инновационные проекты смогут только люди «нового типа». В Harvard Business Review вышла статья Джеффри Халла (Hull, 2016), посвященная неправильным представлениям о лидерах стартапов. Халл называет таких лидеров предпринимателями-визионерами: они чем-то похожи на студентов – работают по ночам и все делают в последнюю минуту. Эти люди обладают масштабным видением и формируют трудовую этику, развивая личные связи внутри сплоченной группы.

Конечно, черты, необходимые предпринимателю, отличаются от тех, которые характеризуют руководителей высшего звена. Первые, как правило, вовлечены в тактику – в детали бизнеса, а вторые более склонны к стратегии и стараются делегировать детали подчиненным. При этом широкое видение нужно обоим.

Некоторые считают, что лидеру можно простить проявления агрессии, неорганизованности, панибратства и вульгарности, поскольку именно он ведет компанию к успеху. В связи с этим хотелось бы снова процитировать статью из The New York Times (Lyons, 2017): «Настоящая проблема технарей-братанов заключается не только в хамстве – они понятия не имеют, как нужно управлять компанией».

Проблема в том, что подобный подход к лидерству действительно может помочь небольшим компаниям и стартапам на ранних стадиях развития. По мере роста бизнеса лидеру нужно будет изменить поведение, перестать быть запанибрата с сотрудниками и легкомысленно относиться к своей роли. Джеффри Халл (Hull, 2016) писал, что в первые годы деятельности во многих стартапах текучка кадров отсутствует в принципе, но к третьему году составляет до 40 %.

По мере расширения бизнеса, увеличения оборотов и количества сотрудников, появления новых отделов руководство должно адаптироваться к ситуации, повышая свой уровень. Иногда небольшая, дружная, неформальная команда вполне справляется с небольшим нишевым стартапом. Но неформальные отношения иногда превращаются в токсичные и деструктивные, как в следующем примере, посвященном «культуре братанов».

«Культура братанов»

Проблема «культуры братанов» в последние годы становится все более актуальной, особенно в стартапах и технологической индустрии (Minter, 2017). Каким-то образом молодым предпринимателям удалось возродить то, что раньше на западе называлось old boys’ club[8]8
  Закрытая неформальная система, в которую входят состоятельные мужчины со схожим социальным и экономическим бэкграундом. Принадлежность к системе обеспечивает доступ к возможностям, благам и преференциям. Изначально термин относился к неформальным сообществам выпускников (old boys) элитных закрытых школ для мальчиков из высших классов в Великобритании.


[Закрыть], и привнести в этот «клуб» культуру панибратства. Получилась весьма противоречивая, агрессивная, импульсивная рабочая среда, в которой принято хвастаться друг перед другом. Речь идет о завышенных ценах на акции и агрессивных решениях руководства, движимого скорее желанием показать себя и сугубо субъективным мнением, чем голосом разума и ответственностью.

Лидеры в этой культуре нередко принимают необдуманные и опрометчивые решения. На предприятиях упор делается на краткосрочную прибыль и агрессивный рост, независимо от долгосрочных последствий. Правила, вопросы деловой этики и чувства других сотрудников (особенно тех, кто не входит в группу самих «братанов») попросту игнорируются.

Еще одна особенность «братанов» заключается в том, что они склонны к женоненавистничеству и в той или иной форме дискриминируют любого, кто не вписывается в их модель «свободной, воинственной мужественности». Это явление описывают следующим образом: «В данной культуре женщинам не отказывают при приеме на работу, но редко повышают в должности. Иногда сотрудницы жалуются на преследования со стороны коллег-мужчин» (Lyons, 2017). Представителей меньшинств или старшего поколения в такие фирмы не принимают вовсе.

Корпоративную культуру формирует высшее руководство (MacRae, Furnham, 2014). Если топ-менеджеры рассматривают управление компанией как развлечение, это отражается и на сотрудниках. У таких компаний, как правило, начинаются серьезные проблемы: работники ведут себя неэтично, а женщины жалуются на издевательства или домогательства (Illing, 2017).

«Культура братанов» и армия

Здесь мы поговорим о «культуре братанов» в технологической индустрии – в последнее время руководители компаний Силиконовой долины и технологических стартапов уделяют этой проблеме много внимания. А пока давайте посмотрим, как зарождался этот токсичный феномен. До того как «культуру братанов» осудили в деловых кругах, она успела пустить корни в вооруженных силах США. Изучив ее влияние на военнослужащих, можно с уверенностью говорить об ужасных последствиях, к которым приводит «путь братана».

Гипермаскулинная и одновременно незрелая корпоративная культура создает проблемы, в том числе и в армии США (Sorcher, 2013). Армия – уникальное сообщество, в котором сексуальное насилие и домогательства могут принимать угрожающие масштабы. Кто-то критикует гипермаскулинную среду вооруженных сил США, сложившуюся в то время, когда армия была чисто мужской организацией, другие считают, что проблема в том, что от служащих требуют слишком многого.

Однако вопрос не в том, какой уровень насилия или какой вид преследований следует считать приемлемым. В вооруженных силах США все устроено куда проще, чем в компаниях частного сектора, где служебные романы имеют полное право на существование. В армии в отношении секса, как и во многих других отношениях, действуют особые правила и нормы. Предполагается, что солдатам секс строго запрещен. На военных базах не должно быть ничего подобного. Офицеры не могут встречаться со своими подчиненными (американские военные пытались запретить любые сексуальные контакты, но это не сработало).

При этом представители «культуры братанов» в армии, как и в любой другой сфере, склонны защищать друг друга, покрывать нарушения, неэтичное поведение и вступать в разного рода сговоры. Любая организация, которая развивает или продвигает такой тип культуры, столкнется с проблемами: краткосрочными и долгосрочными.

Пример из сферы технологий

В Силиконовой долине можно найти множество примеров проявления токсичной «культуры братанов». Технологическая индустрия славится завышенными оценками, сомнительными маркетинговыми стратегиями и огромными объемами инвестиций, вливаемых в проекты, многие из которых никогда не воплотятся в жизнь. Это не значит, что все технологические стартапы следует считать пустой тратой времени, просто в большинство из них вкладывается поразительное количество денег, которые затем тратятся на воплощение неоднозначных, часто бесплодных идей.

В качестве примера рассмотрим компанию Quirky – «платформу социального развития продуктов». Она была основана Беном Кауфманом в 2009 году. Кауфман сумел привлечь инвесторов – компания получила 185 миллионов долларов США, но «освоила» их в относительно короткие сроки и обанкротилась из-за критических ошибок руководства (Lyons, 2017).

В компании Uber проблемы с культурой лидерства начались еще раньше. В такие газеты, как The New York Times (Lyons, 2017) и Vox (Illing, 2017), поступили сообщения о сексуальных домогательствах. Бывший сотрудник Uber, инженер Сьюзен Фоулер, писала, что подвергалась сексуальным домогательствам, но руководство игнорировало ее заявления, поскольку виновник занимал высокий пост: «Они не хотели его наказывать. Позднее, после неоднократных обращений по поводу сексуальных домогательств, Фоулер объяснили, что проблема, оказывается, в ней и ее жалобах, а не в том, как ведет себя ее начальник».

Проблема с домогательствами не только в том, что страдают чувства тех, кто стал жертвой (это не значит, что не нужно защищать сотрудников от подобного поведения). Культура, в которой дискриминация, притеснения, импульсивное принятие решений и бравада – норма жизни, довольно токсична. В некоторых отраслях промышленности уже возродились древние и принципиально контрпродуктивные типы корпоративных культур – руководство и близкие к нему менеджеры управляют компанией так, будто единственная цель их – развлечься.

Такая культура и стиль управления негативно влияют на продуктивность, прибыль и результаты труда.