Текст книги "Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!"

Словесные атаки, как правило, начинаются внезапно. Атакующий рассчитывает на эффект неожиданности, надеясь застать вас врасплох. Пара домашних заготовок позволит выиграть время, которое понадобится вам, чтобы выработать встречную стратегию и подобрать контраргументы. Моя любимая фраза из этого репертуара звучит так: «То, что Вы говорите, очень интересно. Мне надо это обдумать…»

Рекомендую вам испытать эту тактику на деле! Ваш оппонент будет приятно удивлен: ему явно понравится, что вы столь быстро согласились с его замечаниями. Весьма вероятно, что он откажется от дальнейших наскоков и с удовлетворением будет наблюдать, как вы делаете записи в блокноте. Его радость сильно бы уменьшилась, знай он, что именно вы пишете: «Доктор Меншинг критиковал меня при всех: добро пожаловать в мой черный список!» Рекомендую ограничиться скупыми буквами – «М» (вместо «Меншинг») и «Ч» (вместо «черного списка») – на случай, если вы когда-нибудь потеряете свой блокнот и он попадет в чужие руки.

Достаточно будет и совсем короткого комментария: «Меншинг – полный идиот», разумеется, тоже в зашифрованном виде. Записи такого рода весьма полезны, ведь краткосрочная память может сыграть с вами злую шутку: вы забудете этот выпад Меншинга, а через пару недель, чего доброго, поможете ему в каком-нибудь каверзном деле. Безусловно, это будет очень любезно с вашей стороны, но вместе с тем и очень глупо. Уверен, что благодарности вы не дождетесь. Скорее всего, Меншинг решит, что его критика достигла цели, и впредь будет относиться к вам свысока.

Если вы узнаете о попытке оклеветать вас, действуйте немедленно, ведь прежде чем слухи достигли ваших ушей, они уже обошли весь отдел. Это похоже на ситуацию с супружеской изменой: рогоносец узнает о своих рогах последним. Важно, чтобы вы немедленно выстроили свою защиту, ведь слухи – и в этом опасность! – отрицательно отражаются на вашей репутации, даже если им не верят. Сказывается эффект украденных ложечек из известного анекдота: они потом нашлись, но осадок все равно остался. Будьте осторожны: если полностью игнорировать слухи, они могут перерасти в травлю. Особенно это относится к слухам, которые кажутся вам абсолютно абсурдными, а потому безобидными. Например, что вы ненадежны, нелояльны или несерьезны. Чем быстрее вы опровергнете такие сплетни, тем лучше.

Время от времени необходимо задавать себе вопрос, есть ли в вашей команде человек, который, возможно, улыбается вам в лицо, но за вашей спиной действует против вас: блокирует ваши начинания, ставит под сомнение ваши предложения или пытается сплавить вас в бесперспективную и конфликтную рабочую группу, способную на корню загубить самую лучшую идею. Таких «доброхотов» следует держать на расстоянии, никогда не хвалить их на заседаниях, не помогать им и постоянно заваливать работой, чтобы у них не оставалось времени на интриги! Только так у вас появится реальный шанс притормозить карьерный рост своего соперника и не позволить ему отодвинуть вас на вторые роли.

Усвоив эти восемь основных правил «стратегии пеперони», вы сможете стать более решительными и уверенными в себе. При этом очень важно понимать, кто ваш друг, а кто враг, и не сражаться с теми, кто ведет себя корректно и по-товарищески и с кем вы можете прийти к консенсусу в ходе рабочей дискуссии. Такие коллеги заслуживают мягкого и деликатного отношения (те 80 % вашей души, подобные вкусному сладкому перцу). Оставшиеся 20 % (острые до жгучести стручки) предназначены для ваших противников.

Противников надо знать в лицо: верный путь к успеху

Пришло время выяснить, кто же является вашими потенциальными противниками, кому предназначены 20 % жгучей стратегии пеперони. Какова структура личности тех, кто нацелен на достижение власти любой ценой? Хочу обратить ваше внимание: если вы вникните в то, как мыслят эти люди, то будете с легкостью просчитывать их действия. С одной стороны, вы сможете с полуслова понимать своих соперников, чем заслужите их доверие и репутацию у лояльных коллег. А с другой стороны – разработать эффективную встречную стратегию, которую ваши противники не сразу смогут раскусить. И в том и в другом подходе есть свои преимущества. Поэтому в дальнейшем мы займемся рассмотрением структуры личности успешных людей обоего пола. Зная структуру личности властолюбивых людей, вы не запутаетесь в хитросплетениях властных игр.

Итак, какими видят себя успешные люди, ориентированные на карьеру? Сколько агрессивности им нужно для того, чтобы взобраться на вершину иерархической лестницы? Ответы я получил, проведя интервью с 550 менеджерами обоего пола из Германии, Швейцарии и Австрии, а также с отдельными менеджерами из Голландии, Бельгии и Франции. Интервью проходили в Институте социальных и экономических исследований им. Готлиба Дуттвайлера (GDI) в городке Рюшликон под Цюрихом, в Немецкой экспертной академии в Мюнхене, в Институте менеджмента FORUM в Гейдельберге и в Центре обучения руководящих кадров компании Daimler AG в Штутгарте. Мои респонденты – представители различных уровней управления – охотно рассказывали о своих сильных сторонах, которые помогли им добиться успеха, и о «неизбежной оборотной стороне медали».

Руководящими работниками редко движет желание усовершенствовать мир. Скорее они стремятся к расширению своего влияния, к успеху и власти. Они хотят покорить деловой Олимп – и ставят перед собой эту цель уже в самом начале карьеры. Вместе с тем они понимают: тому, кто управляет компанией, приходится принимать непопулярные решения, а это значит, что необходимо выработать иммунитет к страданиям других людей, чтобы оставаться дееспособными. По словам философа Фридриха Ницше, сострадание только увеличивает страдания в этом мире. Поэтому не удивительно, что антиципация – т. е. размышление над вопросом, какие последствия ожидают жертв увольнений, – у руководящих работников не развита. Если они начинают задумываться над судьбой уволенных, им приходится нелегко, поскольку необходимость увольнений тяжким бременем ложится на их совесть. «Я выбрал эту профессию, потому что мечтал дать людям уверенность в завтрашнем дне. Сегодня я просто делаю свою работу, и мне бывает очень больно, потому что я очень хорошо знаю семьи многих своих работников и понимаю, какие ужасные последствия будут иметь для них увольнения», – поделился со мной начальник отдела кадров одной крупной гамбургской компании.

Руководители белыми и пушистыми не бывают. Им приходится марать себе руки, сокращать штаты, вытеснять конкурентов. И тут просто необходима определенная доля агрессивности. Филип Розенталь, основатель знаменитой фарфоровой мануфактуры, когда-то заметил на этот счет: «Чтобы сделать карьеру, нужно всего немного: таланта, куража и удачи».

Начальники любят чувствовать себя всесильными. Они гордятся своей профессиональной гибкостью, которая граничит со всеядностью, ведь им все равно, где работать, – в фермерском союзе или химической промышленности, и все равно, чем управлять, – редакцией газеты или хлебозаводом. При этом они уверены, что просто незаменимы. И даже если вдруг где-то что-то пошло наперекосяк, то ведь без них все было бы намного хуже! Подобная позиция позволяет все удачи приписывать себе, а все провалы сваливать на неблагоприятные обстоятельства.

Однако в большой гибкости есть своя оборотная сторона: быть гибким – значит уметь постоянно пересматривать собственные взгляды и при этом цепко удерживать контроль и власть. Не такое простое дело, учитывая быстрые изменения рынков, законов, технологий и корпоративных структур. Сегодня требуется не просто гибкость, а так называемое «управление случайностями», или контингенция. Современный мир слишком сложен, его многообразие невозможно свести к какой-то теоретической абстракции. Это означает, что, понимая важность долгосрочного планирования, следует смириться с тем, что жизнь будет постоянно вносить свои коррективы. «Современное мышление, умеющее поставить неопределенность себе на службу, заслуживает высшего знака качества!» – считает философ Райнер Отте. Неопределенность побуждает к новаторству, но вместе с тем вызывает чувство беспомощности, – ведь что может быть более неопределенным, как результат новаторских действий.

Для нейтрализации этого давления в человеческой психике заложен механизм, чертовски привлекательный для руководителя: чувства беспомощности он может избежать, подрезая крылья талантливым сотрудникам и опуская окружение до «безопасного» для себя, заурядного уровня. Социальный философ Эрих Фромм расценивает деструктивность как защиту от разрушения личности, которой грозят новые, непредсказуемые испытания. Он называет это «блестящим одиночеством» (splendid isolation): «Я разрушаю, значит, я… великолепен!» Великолепен, потому что можно продолжать делать вид, будто именно ты определяешь правила игры. Пользуясь своей властью, можно проводить в жизнь и неправильные решения, испытывая при этом обманчивое чувство, будто сам управляешь своей судьбой. Принцип Питера – названный так по имени открывателя Лоуренса Питера – описывает такую ситуацию более прагматично: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». A 59-летний член правления одного концерна сформулировал эту мысль так: «Я имею больше, чем умею».

Разрыв между мечтами об успехе и страхом перед провалом психологи называют диссонансом. Чем больше разрыв, тем сильнее раздражительность, тем более непредсказуемыми становятся управленческие решения. Диссонанс подтачивает психику, что приводит к расстройствам сна, язве желудка или нарушениям пищевого поведения (особенно часто у женщин). А ведь в глазах общественности успешные люди не могут позволить себе подобных слабостей. Ведь страхи и непредсказуемость совершенно неприемлемы в сфере, где более всего ценятся последовательность и сила воли. Психологическим проблемам и подавленности нет места в мире успеха. Эти вполне человеческие проявления приписываются только неудачникам.

Неудачи или угроза финансовой несостоятельности негативно сказываются на многих уровнях. Соратники начинают постепенно отдаляться, организаторы различных экономических форумов перестают присылать приглашения. И дело не том, что так уж сильно хочется посещать все эти статусные мероприятия, но приглашение на них – знак того, что входишь в число избранных. «Высоко летать – больно падать» – прописная истина, которая отпечаталась в мозгу преуспевающих людей. Дело не только в страхе потерять работу, а в угрозе собственной идентичности. Ведь что остается от успешного человека, если успех покидает его? По мнению Даниэля Гедевера, менеджеры испытывают особый страх перед «потерей своей функции, своей власти, поскольку от этого зависит все их существование… Если менеджер вдруг окажется «за бортом», то это не только утрата престижа, что само по себе полбеды, это еще и потеря идентичности».

Этот страх держит многих руководителей в постоянном напряжении, что заставляет их стремиться к покорению все новых вершин. Сил на это расходуется немало, особенно если учесть неослабевающий страх перед потерей ставшего привычным уровня жизни. Давление очень сильное, особенно в нашем обществе, где сохранение и повышение жизненного уровня считается одной из приоритетных задач. Это заставляет быть жестким не только по отношению к себе, но и к окружающим.

Чтобы выжить и удержаться на плаву, многие руководители развивают в себе агрессивность. В конкурентной борьбе агрессия проявляется, как правило, в виде реакции на действительное или мнимое ущемление собственной власти. В деловой практике, особенно на управленческом уровне, чаще всего встречается «функциональная агрессивность», которая не преследует агрессивных целей, но позволяет закрывать глаза, например, на снижение жизненного уровня «освобожденных от работы», a попросту говоря, уволенных, сотрудников. Подобные решения больно ударят по своим жертвам, но это все же лучше, чем «враждебная агрессивность».

Функциональная агрессивность часто сопровождается тайной склонностью руководящих работников к структурному насилию. Им очень нравится иерархическая система – когда они находятся на ее вершине. Здесь можно даже дать волю некоторым своим страстям и страстишкам. Но, разумеется, не в примитивной форме. Так, топ-менеджеры не приемлют открытого насилия. Однако удовольствие от (не только положительной) агрессии, от подковерных игр и борьбы за власть они, безусловно, получают, как бы компенсируя этим свое постоянное напряжение, хроническую нехватку времени, вынужденный конформизм. Тайное упоение вероломными стратегиями и хитрыми маневрами действует как бальзам на душу. Это одновременно и выброс эмоций, и отдых. «Манипуляция людьми подобна для меня глотку свежего воздуха», – поделился со мной 53-летний член правления, принимавший участие в семинаре по агрессии.

Звучит бесчеловечно, но это вынужденная стратегия, позволяющая выжить в нашем жестоком мире. Руководители, которые хотят остаться у руля, эмоционально подпитывают себя, наслаждаясь властными играми и своей стратегической ловкостью. A продуманные тактические маневры позволяют сдерживать противников. Топ-менеджеры искусно создают систему взаимозависимостей, подавая себя прагматичными и дальновидными капитанами экономики. Они погружают своих сотрудников в убедительную иллюзию безопасности и надежности, выставляя себя борцами с кризисом и экономическим оплотом всего региона. Они – холодные стратеги с продуманными методами и целевыми установками, ценящие свободу, которой они пользуются для принятия решений.

В идеале характер руководящих менеджеров на 80 % должен состоять из социальной ответственности, коллективизма и способности к нахождению консенсуса. Но при этом им совершенно необходимы 20 % решительности и твердости, без которых не достичь успеха и не выстоять в стрессовых ситуациях, без которых они были бы вынуждены принимать неправильные решения – из боязни конфликтов или стремления к гармонии любой ценой.

Поэтому менеджеры обоего пола любят власть и не боятся ее применять. Независимо от пола, руководители, как правило, не имеют никаких принципиальных возражений против «коварных» стратегий.

Психологический портрет успешных мужчин

Руководители-мужчины – а сегодня их доля в частных компаниях составляет более 80 % – считают, что прекрасно разбираются в людях, и для укрепления своего влияния целенаправленно применяют тактику запугивания, прививая сотрудникам чувство неполноценности. Благодаря этому они умело создают неформальные иерархические структуры и укрепляют полезные связи, на которые могут опереться в кризисные времена.

Их честолюбие, в первую очередь, подогревает стремление к власти: к власти внутри компании, в обществе и в личной жизни. Влияние и авторитет привлекают и манят их, a власть оказывает почти эротическое притяжение, ведь она позволяет им почувствовать себя значимыми и востребованными. «Мое слово – закон», – утверждал глава одного немецкого семейного предприятия, явно примеряя на себя роль папы римского. Разумеется, высокий авторитет предполагает позитивное отношение к агрессивности. И самое главное: власть приносит удовольствие, становится источником наслаждения. Своей агрессивной энергией лидер внушает подсознательный страх. Подчиненные не испытывают ненависти к властным руководителям, а наоборот, уважают их, иногда даже любят.

Опрошенные мной менеджеры подчеркивали важность тонкого чутья, которое позволяет им определить грозящие неприятности. Благодаря хорошо натренированной интуиции они способны предугадать, когда последует очередной выпад со стороны коллег или конкурентов. Это дает необходимую свободу маневра и возможность своевременно подготовить контрудар.

Современные руководители очень уверены в себе и считают это одним из своих достоинств. Они убеждены, что способны горы свернуть, и не боятся время от времени нарушать моральные принципы: «Меня не интересует, что я там наобещал вчера!»

Сильные руководители присваивают себе широкие полномочия и любят все решать сами, не принимая во внимание ничьих интересов, кроме своих собственных. «L’etat, c’est moi – Государство – это я!» – говорил в свое время французский король Людовик XIV. Сегодняшние руководители несколько скромнее. Они заявляют: «Корпоративную культуру определяю я!» Эвфемистически это называется фирменным стилем (Corporate Identity). Каждый новый шеф с подобными амбициями пытается перестроить компанию под себя и навязать свои личные предпочтения. Обычно такая перестройка проходит под девизом «реструктуризации», превращаясь во всеобъемлющий процесс. Иногда структурная перестройка совершенно выходит из берегов, сметая на своем пути даже слаженно работающие подразделения компании. Под предлогом обновления разворачивается активнейшая деятельность, лишенная всякого смысла.

Жизнь под постоянным давлением и беспрестанная защита уже достигнутого сильно подрывают здоровье и самочувствие людей действия. Они не могут расслабиться даже в отпуске, непрерывно тревожась о том, что без них в компании все будет делаться не так, как надо. Кроме того, боли в груди и нарушения сердечного ритма у ведущих менеджеров чаще всего наблюдаются именно во время отпуска. Врачи и психологи объясняют данный феномен тем, что как только ослабевает ежедневный самоконтроль, организм начинает мстить за постоянные нагрузки. Получается замкнутый круг: трудоголик не обращает внимания на признаки истощения, гордится невообразимыми объемами своего труда, переживает настоящие приступы эйфории во время авралов и лишь при снижении рабочей нагрузки начинает замечать психосоматические симптомы, с запозданием понимая, что его сила и выносливость были обусловлены всего лишь выбросами адреналина в кровь. Здоровье уходит, социальные связи рушатся.

Если вы ни в чем не похожи на описанный тип успешных людей (и не испытываете особого желания попасть в эту группу), не стоит огорчаться – важно лишь не попадать им под горячую руку. Кстати, не стоит думать, что вы исключение: как ни странно, большинство мужчин нерешительны или аутоагрессивны в том смысле, что не проявляют во всей полноте агрессивную составляющую своей личности.

Меня всегда удивляло, как много таких скромных и деликатных людей работает даже в крупных транснациональных корпорациях – и при этом постоянно страдают от своей скромности. Так, опрос, проведенный швейцарской консалтинговой фирмой Management Training Systems среди руководительниц среднего и высшего звена, показал, что недовольство вызывают у них не авторитарные, а слабовольные коллеги и начальники! «Вы когда-нибудь пробовали припереть к стенке кисель?» – спросила меня одна дама, вконец разочарованная таким типом мужчин без четкой позиции.

A теперь хорошая новость: вам не обязательно ломать себя, стремясь вписаться в психологический портрет успешного человека. Однако вам следует как минимум избегать столкновений с подобными деятельными людьми в служебной обстановке, что само по себе не так сложно. Исходя из написанного выше, хотел бы дать несколько простых советов, так сказать, рецептов общения с фанатиками успеха.

1. Создавайте и лелейте сеть полезных связей! Без таких связей вы будете беззащитны и полностью зависимы от благосклонности или антипатии со стороны руководства и коллег. Стабильная сеть контактов с коллегами-единомышленниками может защитить вас и компенсировать ваши слабости. Люди действия предпочитают избегать конфликтов со сплоченными группами, так как в этом случае им пришлось бы бороться со слишком многими противниками одновременно.

2. Выразите свое искреннее уважение властям предержащим. Вас должны принять за союзника, «брата (или сестру) по духу». «Он славный малый, опасности не представляет», – решит для себя руководство.

3. По собственной инициативе и достаточно убедительно демонстрируйте свою лояльность (даже если верите в нее не на все сто). Тогда вам не нужно будет опасаться нападок начальства, ведь ферзь – используя сравнение с шахматной игрой – никогда не нападает на собственных пешек, слонов или коней. Лояльность обеспечивает бесконфликтную рабочую жизнь, поскольку ваши слабости будут вам прощены: ферзь и король возьмут вас под свою защиту, насколько это только возможно.

4. Из всего сказанного напрашивается вывод, особенно для любителей вставлять критику и непрошеные комментарии: хватит считать, что пространные рассуждения, критиканство и честные комментарии являются разумной и смелой стратегией. «Критически мыслящий человек» скрупулезно взвешивает все «за» и «против», после чего, запутавшись в собственной критической рефлексии, оказывается ни на что не способным. Для людей действия такая рефлексия – как красная тряпка для быка! Не стоит их дразнить.