Текст книги "Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество"

Для всех сбоев, независимо от их серьезности и продолжительности, которые могут варьировать, характерно наличие нескольких этапов.

На рис. 4.1 представлен профиль гипотетического сбоя. Он показывает эффективность работы компании (представленную показателями объема продаж, уровня производства, прибыли, обслуживания потребителей или другими) во времени. Природу сбоя и динамику реакции компании можно охарактеризовать в виде восьми этапов, приведенных ниже.

1. Подготовка. В ряде случаев компания может предвидеть сбой и подготовиться к нему, что позволяет свести его последствия к минимуму. При этом время упреждения может быть разным. Скажем, с момента оповещения о приближении торнадо до его появления на заводе GM в Оклахоме прошло 30 минут. А наблюдения за безуспешными переговорами с профсоюзами в портах западного побережья продолжались несколько месяцев. В других случаях, например во время событий 11 сентября или во время пожара на Philips, ничто или почти ничто не предвещает беды.

2. Деструктивное событие. Речь идет о времени, когда свирепствует торнадо, происходит несчастный случай или авария, взрывается бомба, поставщик уходит из бизнеса, профсоюз идет на несанкционированную забастовку или случается любое другое событие с низкой вероятностью и серьезными последствиями.

3. Первая реакция. Когда случается деструктивное событие, поначалу при материальном разрушении открывается поле деятельности для служб быстрого реагирования (полиции, пожарных, скорой помощи), которые занимаются первичным ущербом. Продолжительность этого периода может быть ничтожной (время тушения пожара) или растянуться на месяцы, как было при расчистке эпицентра взрыва на месте Всемирного торгового центра. На этапе первой реакции могут быть задействованы и ресурсы компании, например, компания Philips потушила пожар своими силами или 11 сентября персонал службы безопасности Всемирного торгового центра возглавил работы по эвакуации.

В случае событий иного характера, скажем при выступлениях рабочих или сбоях в компьютерных системах, первая реакция нацелена на предупреждение материального ущерба и телесных повреждений. Это может означать остановку процессов, чтобы даже в отсутствие работников или при отказе информационных систем избежать риска материального ущерба заводу и оборудованию или травм персонала.

4. Отсроченное воздействие. В некоторых случаев последствия сбоя в полном объеме видны сразу. Другие сбои могут оказать влияние на компании со временем, и тогда последствия зависят от масштабов события, предварительной подготовки и способности организации и ее цепочки поставок к восстановлению. Система управления запасами по методу «точно вовремя», которая применялась в NUMMI, означала, что в нормальных условиях в случае закрытия портов западного побережья сбой неизбежен в пределах нескольких часов. Запас деталей, который предприятие создало в порядке подготовки к предстоящим событиям, позволил предприятию проработать еще четыре дня, прежде чем работа остановилась. После непредвиденных событий 11 сентября автомобилестроительные компании ощутили последствия задержек на границах и остановки воздушных грузоперевозок по прошествии нескольких дней.

5. Последствия в полном объеме. Если воздействие сбоя проявляется в полной мере, эффективность работы обычно стремительно падает. Когда из-за локаута портов западного побережья запасы важнейших комплектующих иссякли, NUMMI остановило производство. После землетрясения в Тайване, которое уничтожило запасы чипов памяти, компания Apple попыталась поставлять на рынок более медленные компьютеры, однако потребители отказывались их покупать. Розничная торговля часто не готова к ажиотажному спросу при панической скупке товаров для создания запасов, например топлива в периоды нехватки горючего, пищевых продуктов перед снежными бурями или досок для заколачивания окон накануне ураганов.

Иногда, если сбой касается непосредственно территории, здания или оборудования компании, полный масштаб разрушений виден сразу. Например, завод Union Carbide в Бхопале вышел из строя сразу после аварии; сборочный завод GM в Оклахома-Сити остановился сразу после воздействия торнадо; а фирмы Уолл-стрит после событий 11 сентября немедленно прекратили торги.

6. Подготовка к восстановлению. Обычно подготовка к восстановлению начинается одновременно с первой реакцией или вскоре после нее. Предварительные меры по восстановлению включают оценку альтернативных поставщиков и переориентацию на другие источники поставок – так поступила Nokia после пожара на Philips в 2000 году. Кроме того, изыскиваются дополнительные возможности транспортировки, к чему прибегло NUMMI, используя доставку комплектующих по воздуху во время локаута портов западного побережья в 2002 году. Это может быть определение наличных компонентов и реализация изделий, изготовленных из этих компонентов, – путь, которым пошла Dell после землетрясения в Тайване в 1999 году.

7. Восстановление. Возобновление производства и поставок, восстановление поврежденной инфраструктуры или информационных систем могут занять значительное время. После землетрясения в Кобе многие компании оправились очень нескоро из-за отсутствия водо– и энергоснабжения и работников (которые по кусочкам собирали собственную разрушенную жизнь). На восстановление серьезных структурных повреждений в порту Кобе ушло два года.

Чтобы вернуться к нормальному уровню производства, многие компании возмещают потери, работая на повышенных нагрузках, прибегая к сверхурочной работе и используя ресурсы поставщиков и потребителей. После локаута в портах западного побережья, несмотря на вынужденную остановку своего завода, NUMMI наверстало упущенное и к концу года объявило о рекордном объеме продаж. Брокерская компания Cantor Fitzgerald лишилась сотни сотрудников и всех компьютерных систем во Всемирном торговом центре во время событий 11 сентября. Компания возобновила работу к открытию фондовой биржи 17 сентября, а за два месяца вернулась к обычному объему биржевых операций.

8. Долгосрочные последствия. Как правило, чтобы восстановиться после сбоя, требуется время, однако если пострадали отношения с потребителем, последствия могут иметь долговременный характер и оправиться от сбоя бывает нелегко. Сеть мелких производителей обуви в Кобе изготавливала около 34 млн пар обуви в год, однако после землетрясения она потеряла 90 % клиентуры, поскольку покупатели переключились на продукцию китайских фабрик и большинство из них уже не вернулись. В качестве других примеров, упомянутых ранее, можно назвать прекращение производства сотовых телефонов компанией Ericsson после пожара на Philips и разорение множества сельских гостиниц и мотелей в Англии в результате вспышки ящура. В ряде случаев отсроченные последствия имеют косвенный характер. К примеру, на протяжении трех месяцев после событий 11 сентября множество людей, прежде летавших на самолетах, отдавали предпочтение наземным видам транспорта. В результате в дорожных авариях погибло на 353 человека больше по сравнению со средними показателями для этого времени года{121}121
  В. Bower, «9/11's Fatal Road Toll: Terror Attacks Presaged Rise in U.S. Car Deaths», Science News, January 17, 2004. Информация получена 5 октября 2004 года с сайта www.findarticles.com/p/articles/mi_ml200/is_3_165/ai_112943643.


[Закрыть].

В период локаута западного побережья компании Dell, P&G и Intel были недовольны позицией некоторых поставщиков, которые видели в выступлениях рабочих «Божье провидение» и выражали сожаления по поводу того, что все «оказались в одинаковом положении» и теперь «ничего не поделаешь и остается только ждать». В компаниях Dell, P&G и Intel полагали, что поставщики должны были предвидеть забастовку и прикладывать более энергичные усилия, чтобы изменить маршруты поставок и ускорить отгрузку и возобновить движение товаров. В компании Dell пассивность поставщиков объясняли культурными различиями, считая, что в самой Dell значительно острее ощущают необходимость своевременного выполнения работы. Для некоторых поставщиков сбой не закончился с возвращением портов к работе. Dell и P&G расстались с самыми инертными поставщиками.

Многие компании способны быстро восстанавливаться после сбоев, даже значительных, если они были к нему подготовлены и знают, чего ожидать. Оценивая возможные последствия сбоев с низкой вероятностью, следует учитывать два не самых очевидных потенциальных вида воздействий. К первому относятся лавинообразные эффекты, спровоцированные мерами, предпринятыми правительством (или иными организациями). Понимание таких ревербераций требует хорошего знания структуры цепочки поставок. Второй вид последствий определяется конкурентной позицией компании; если речь идет о высококонкурентном рынке товаров широкого потребления, компании следует реагировать быстрее, чем если она поставляет уникальный продукт.

Исходные причины влекут новые и новые последствия

Пожар на заводе Philips в Альбукерке значительно больше сказался на потребителе Philips, компании Ericsson, чем на самой Philips. Более того, последствия пожара отразились не только на потребителях Philips. Срыв производства в Ericsson и утрата этой компанией своей доли рынка означали сокращение продаж для всех ее поставщиков.

В конце 2000 года, спустя несколько месяцев после пожара, доходы Anadigics, другого поставщика чипов для Ericsson, сократились на 33 %{122}122
  Robert J. Lineback «Anadigics Expects Sales Drop Due to Fire Disrupting Wireless Customer», Silicon Strategies, September 15, 2000. Информация получена 6 октября 2004 года с сайта www.siliconstrategies.com/showArticle.jhtml?articleID=10813843&_requested=87229.


[Закрыть]. Ericsson отменила крупные заказы на чипы Anadigics в четвертом квартале из-за утраты доли рынка вследствие пожара. Таким образом, пожар у одного изготовителя чипов привел к сбою у другого производителя чипов из-за ущерба, нанесенного общему потребителю.

Закрытие портов на западном побережье США отразилось на поставщиках и потребителях по обе стороны Тихого океана. Оба эти примера демонстрируют лавинообразные сбои по всему земному шару.

Вспышка ящура в Англии являет собой еще один пример неожиданных лавинообразных последствий. Хотя мясо заражено не было, во многих регионах потребители избегали есть даже говядину. В первом квартале 2001 года объем продаж McDonald's снизился на 300 миллионов долларов в Европе (5 %) и Азии (6 %){123}123
  «Foot-and-Mouth Hits McDonald's», BBC News. April 19, 2001.


[Закрыть]. Из-за забоя миллионов голов скота, который мог быть заражен ящуром, производство кожи в Великобритании сократилось на 50 %. Это нарушило поток сырья к поставщикам кожи, обеспечивавшим материалами изготовителей обуви, таких как Nike (обувь), Louis Vuitton (дамские сумочки) и Jaguar (автомобильные сиденья). Эти компании были вынуждены искать новые источники поставок. Потеряв множество потребителей, производители кожи из Великобритании так и не смогли восстановить свой уровень до вспышки ящура.

Конкуренция и жизнестойкость

Важнейший фактор потенциального долговременного ущерба, причиненного сбоем, – это время, необходимое для компании, чтобы вернуться к нормальному состоянию в сравнении с передышкой, которую ей позволит рынок. Время восстановления – это функция от жизнеспособности компании, а время передышки зависит от ее положения на рынке.

Положение компании на рынке с учетом конкуренции определяет, насколько компания свободна относительно потребителей и как быстро необходимо восстановить цепочку поставок, чтобы не допустить потери потребителей. Если ситуация на товарном рынке такова, что потребители компании могут легко найти других поставщиков, компании нужно восстановиться очень быстро, иначе она начнет терять потребителей. Вследствие этого фирма, торгующая на рынке товаров широкого потребления – где есть множество других поставщиков и фирм, конкурирующих в ценах и уровне обслуживания потребителя, – весьма уязвима, если она не в состоянии быстро оправиться от сбоя.

Это самый опасный вариант развития событий. Примером подобной ситуации на сегодняшний день является множество традиционных авиакомпаний, которые работают по принципу «узловой аэропорт – радиальные маршруты». Рынок этих компаний стал сокращаться с появлением дисконтных перевозчиков, предлагающих практически тот же самый продукт, что уже не позволяет авиакомпаниям, работающим по принципу «узловой аэропорт – радиальные маршруты», диктовать цены. Скованные жесткими предписаниями профсоюзов, они неспособны на быстрый отклик и, судя по всему, в долгосрочной перспективе обречены. Почти в таком же незавидном положении находятся и автомобилестроительные компании США. Сталкиваясь с жесткой конкуренцией, они в силу сложившихся традиций (таких как ограничительный характер трудовых договоров и прочная бюрократическая система) не способны быстро и адекватно реагировать на сбои и вынуждены уступать конкурентам.

Высокая жизнестойкость на конкурентном рынке позволяет компании в ситуации сбоя обеспечить потенциал позитивного долгосрочного развития – увеличить долю рынка. Именно это сделала Nokia, которая расширила свою долю рынка, в то время как ее менее гибкий конкурент, Ericsson, напротив, сдал свои позиции. Поэтому уровень продаж Nokia спустя год после пожара на заводе Philips превышал показатели накануне сбоя.

Для компаний, сила рыночной позиции которых определяется производством уникальной продукции или монопольным положением, последствия сбоев зависят от того, насколько быстро компания способна восстановиться. Если компания не может быстро отреагировать на сбой, потери ее продаж определяются тем, насколько потребители могут отложить свои покупки. Хотя такие потери не смертельны, они могут обойтись очень дорого, учитывая высокие прибыли таких компаний. К примеру, уровень прибыли фармацевтических компаний при продаже патентованных средств достигает 90 %. Поскольку потери продаж обходятся им очень дорого, они заботятся о том, чтобы на складах и в розничной торговле всегда имелся запас продукции, достаточный, чтобы выдержать большинство сбоев. Более того, если монополист не учитывает нужды потребителей в период сбоя, те могут найти другие средства или переориентировать свою работу в долгосрочной перспективе таким образом, чтобы обойтись без монополиста.

Зачастую трудное положение одной компании дают шанс другой. Если конкурент оступился, быстрая реакция позволяет расширить долю рынка, познакомив новых потребителей с продукцией или услугами компании, а впоследствии сделав их постоянными клиентами.

Землетрясение в Нортридже, штат Калифорния, в январе 1994 года вывело из строя четыре скоростные автомагистрали, разрушило несколько эстакад и многоэтажных автостоянок, а также повредило множество зданий и другие элементы инфраструктуры. Среди закрытых скоростных магистралей было шоссе Санта-Моника, которое соединяет Лос-Анджелес с международным аэропортом. По этому шоссе проезжало 300 000 машин в день. Землетрясение нанесло ощутимый урон и без того перегруженным дорогам Лос-Анджелеса{124}124
  Влиянию землетрясения в Нортридже на транспортную систему был посвящен специальный выпуск The Journal of Transportation and Statistics. Это был том 1 № 2 от 2 мая 1988 года, ISSN 1094–8848, изданный Бюро транспортной статистики Министерства транспорта США.


[Закрыть].

Проблемы с транспортом открыли новые возможности для Metrolink, региональной железнодорожной системы Лос-Анджелеса, и для Metropolitan Transit Authority (MTA), транспортного управления, которое занималось автобусными перевозками по округу Лос-Анджелес. Сразу после землетрясения объем пассажирских перевозок Metrolink вырос в 20 раз{125}125
  «Effects of Catastrophic Events on Transportation System Management and operations, Northridge Earthquake, January 17, 1994», U.S. Department of Transportation, John A. Volpe National, Transportation Systems Center, Cambridge, Mass. Информация получена 21 октября 2004 года с сайта www.itsdocs.fhwa.dot.gov/JPODOCS/REPTS_TE/13775.html.


[Закрыть].

Не довольствуясь дополнительными доходами, два транспортных управления объединились, чтобы повысить качество услуг на волне роста объема пассажирских перевозок и расширить круг потенциальных клиентов в долгосрочной перспективе. На железнодорожных станциях были созданы дополнительные автостоянки для постоянных пассажиров железной дороги и увеличено количество поездов в расписании. Metrolink (железнодорожные перевозки) и MTA (внутригородские автобусы) совместно разработали систему связи и координации двух транспортных систем и предложили услугу регулярного сообщения между ними. Кроме того, эти два управления осуществили изменения в интересах удобства велосипедистов. Metrolink смягчила свои правила, разрешив пассажирам провозить велосипеды в поездах, что позволило людям добираться до железнодорожных станций на велосипеде. MTA, в свою очередь, оборудовала в автобусах подставки для велосипедов{126}126
  Steven Debban, «Innovative Traffic Management Following the 1994 Northridge Earthquake», Intelligent Transportation Systems Joint Program Office, August 9, 1995. Информация получена 16 октября 2004 с сайта www.itsdocs.fhwa.dot.gov/JPODOCS/REPTS_TE/1BJ01!.


[Закрыть].

После того как автомагистрали были восстановлены, многие пассажиры продолжали ездить на поездах и автобусах. Через три года после землетрясения количество пассажиров городского транспорта в районах, пострадавших от землетрясения, более чем вчетверо превышало объемы пассажирских перевозок до землетрясения. Примечательно, что когда Metrolink вручал приз 35-миллионному пассажиру, им оказалась женщина, которая начала перешла на этот вид транспорта из-за землетрясения{127}127
  «Simi Valley Resident Named Metrolink's 35 Millionth Rider», Metrolink News Update, October 26, 1999. www.Metrolinktrains.com/news_update/detail.php?news_id=117565.


[Закрыть].

Расширение бизнеса в случае сбоя у конкурента предполагает умение выждать удобный момент и дать возможность новым потребителям опробовать продукт или услугу. Забастовка 1997 года в компании UPS позволила компании FedEx продемонстрировать свои услуги нескольким новым клиентам. К сожалению, общий объем заказов новых клиентов оказался чрезмерным для сети FedEx, и компании пришлось ввести ряд ограничений на свои услуги, чтобы обеспечить надежность работы. Тем не менее она сумела привлечь некоторых новых клиентов, в том числе Unique Photo Inc. в городе Флорхэм-Парк, штат Нью-Джерси. Качество обслуживания в FedEx во время забастовки в UPS произвело такое впечатление на генерального директора Unique Photo Inc., что тот [неоднократно] заявлял об этом публично в пресс-релизах FedEx{128}128
  «FedEx Announces Return to Normal Services», FedEx Archives–1997 Press Releases, August 2, 1997. Информация получена в августе 2004 года с сайта www.fedex.com/us/about/news/pressreleases/archives/pressrelease457076.html.


[Закрыть].

Оперативность действий Dell во время землетрясения в Тайване в 1999 году позволила компании удовлетворить спрос на компьютерные системы, корректируя цену на компоненты. Такая корректировка дала компании возможность продать то, что было в наличии, и при этом не разочаровать потребителей. В тот же период компания Apple оказалась связанной долгосрочными обязательствами и предварительными заказами, в то время как Dell расширила свою долю.

Подобную стратегию Dell применила и во время закрытия портов западного побережья. На протяжении всего периода конфликта компания работала с производителями жидкокристаллических мониторов (ЖК-мониторов), снижая цены на эти мониторы за счет наращивания объема продаж компьютеров Dell. По сравнению с громоздкими электронно-лучевыми мониторами (ЭЛТ-мониторами) ЖК-мониторы занимают значительно меньше места, что делает их доставку по воздуху достаточно экономичной. В результате спрос на компьютеры с ЖК-мониторами вырос на фоне снижения спроса на ЭЛТ-мониторы, и эта тенденция сохранилась и после возобновления работы портов. Что самое важное, продажи компьютеров Dell продолжали расти даже во время локаута.

Упущенные возможности

Некоторые поставщики упускают подобные возможности. В период отзыва миллионов автопокрышек Firestone и широкого освещения в СМИ дорожных происшествий, когда внедорожники Ford Explorer переворачивались из-за некачественных покрышек, продажи продукции Firestone упали более чем на 15 %. Вдобавок компания Ford порвала свои более чем 100-летние отношения с поставщиком. Крупные производители шин, такие как Goodyear, Michelin и BF Goodrich, немедленно принялись обхаживать потребителей, проникшихся идеей безопасности. «Недавние печальные события напомнят потребителям о значении бренда и качества», – заявил глава Michelin Эдуард Мишлен{129}129
  Tim Ruel, «Isle Drivers Lining up for New Tires», Honolulu Star-Bulletin. September 1, 2000.


[Закрыть].

Список тех, кто мог выиграть от случившегося, возглавляла компания Goodyear, поскольку представители Ford заявили, что владельцы Explorer могут бесплатно заменить шины у любого из 5000 дилеров Goodyear под гарантию Ford. Goodyear, со своей стороны, увеличила объемы производства на семи заводах. Однако руководство компании в городе Акрон, штат Огайо, решило, что качество продукции компании заслуживает награды, и в январе 2001 года повысило цены на 7 %, а потом сделала это еще раз – в июне 2001 года, чтобы получить прибыль за счет всплеска спроса. «Мы надеемся, что это принесет прибыль. Иначе и быть не может», – заявил представитель пресс-службы Goodyear Крис Эйкед{130}130
  Jeff Plungis and Joe Miller, «Firestone Fires New Salvo at Ford», The Detroit News, May 24, 2001. Информация получена 30 октября 2004 года с сайта www.detnews.com/2001/autos/0105/25/b01-227749.htm.


[Закрыть].

В то же время при высоком спросе на новые автомобили Goodyear не успевала своевременно удовлетворять поступающие от дилеров заказы на замену шин Firestone. Goodyear не считала нужным в первую очередь заниматься заказами дилеров, хотя рынок замены покрышек значительно шире рынка шин для новых автомобилей (комплект новых покрышек на заводе устанавливается на машину один раз, а в процессе эксплуатации их заменяют многократно). В результате дилеры постоянно страдали от нехватки шин{131}131
  Christine Tierney, «Goodyear: Still Spinning Its Wheels», Business Week, May 28, 2003.


[Закрыть] и начали бунтовать, подыскивая других поставщиков.

Что еще более важно, когда на страницах газет выплыла история с отзывом покрышек Firestone, водители при замене шин приняли типичную для условий современных рынков модель поведения – покупать то, что продается со скидкой. Иными словами, они стали относиться к покрышкам как к товарам широкого потребления, которые различаются лишь по цене и доступности. Люди просто не считали шины Goodyear лучше прочих, что бы по этому поводу ни думали руководители компании в Акроне. К началу 2002 года Goodyear потеряла всю ту долю рынка, которую завоевала во время кризиса, и ее доля продолжала сокращаться{132}132
  Timothy Aeppel, «How Goodyear Blew Its Chance to Capitalize on a Rival's Woes», Wall Street Journal, February 19, 2003, p. Al.


[Закрыть]. Летом 2002 года Goodyear для восстановления своей конкурентоспособности начала снижать цены на некоторые модели, и это позволило ей частично повысить объемы продаж.