Текст книги "Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество"

В этой главе освещено несколько важных характеристик сбоев: внешне не связанные последствия и виды уязвимости, обусловленные всеобщей глобальной связью; паника и порождаемые ею действия правительства, способные порой усугубить разрушительные события низкой вероятности; а также этапы, по которым обычно развиваются различные сбои.

Сбои воздействуют на цепочку поставок не только сразу после событий, но и в течение длительного времени. Анализ работы 861 публичной компании в 2000 году{133}133
  К. В. Hendricks, and V. R. Singhal, «How Supply Chain Glitches Torpedo Shareholder Value», Supply Chain Management Review 6, no. 1 (January/February 2002): 18–24.


[Закрыть] показал, что сразу же после сообщения о нарушении функционирования цепочки поставок, например о задержках производства или поставок, курс акций компании снижается в среднем примерно на 9 %. Более того, в течение шести месяцев после такого сообщения акции теряют 29 % стоимости.

В ходе исследования 20 ведущих компаний, проведенного Центром транспортировки и логистики Массачусетского технологического института в 2002 и 2003 годах, была проанализирована реакция цепочки поставок на теракты. При этом изучалась оценка компанией собственной уязвимости с учетом определения возможных последствий сбоев в цепочке поставок{134}134
  James B. Rice, Jr., and Federico Caniato, «Building a Secure and Resilient Supply Network», Supply Chain Management Review, September/October 2003.


[Закрыть]. Хотя на тот момент немногие компании располагали систематическими методами оценки уязвимости, некоторые из них смогли дать количественную и финансовую оценку последствий сбоев в цепочке поставок, хотя и без привязки к конкретному виду сбоя. По оценкам General Motors, каждый день сбоя в системе поставок обходится в 50–100 миллионов; Masterfoods Inc. заявила, что неожиданный сбой может привести к тому, что фирма «лишится лицензии» и потребителей или упустит важный пункт розничных продаж (например, участие в программе «назад в школу»); а в Boston Scientific считают, что значительный сбой в производстве нескольких ключевых продуктов может вызвать кризис движения потоков наличности, ведущий к неплатежеспособности.

Глава 5 – это своего рода краткое руководство для начинающих. Речь в ней идет о том, как сбои отражаются на цепочках поставок. Она дает представление о цепочках поставок, управлении поставками, взаимоотношениях между торговыми партнерами и уязвимых местах цепочки поставок.

II. Азбука управления цепочкой поставок

5. Основы управления цепочкой поставок

Управление цепочкой поставок ставит перед розничными продавцами, дистрибьюторами, производителями и поставщиками двоякую задачу – добиваться максимального качества услуг при минимальных издержках. Для большинства участников цепочки поставок высокий уровень сервиса выражается понятием доступности товара, т. е. наличия нужного потребителю продукта в нужном месте и в нужное время. А задача сокращения издержек требует достижения этой цели при невысоких затратах.

Способ соразмерять поставки с постоянно меняющимся, непредсказуемым спросом отличает Wal-Mart от Sears, Dell от подразделения HP, которое производит компьютеры, а Zara от Marks & Spencer. Сбои в цепочке поставок снижают способность фирмы удовлетворять спрос из-за сокращения производственных или транспортных мощностей. Однако дефицит или отсутствие продукции из-за неправильных заказов тоже вызывает неспособность удовлетворить спрос, хотя в этом случае причиной служит не сбой, а ошибочный прогноз.

Известно, что спрос в ряде отраслей непредсказуем. Следовательно, многому можно научиться, поняв, как ведущие компании этих отраслей организуют свои цепочки поставок, чтобы смягчить связанные с этим проблемы. Глава 6 посвящена проектированию цепочек поставок, облегчающих трудности прогнозирования. А настоящая глава для начала раскрывает структуру и динамику цепочек поставок.

В 1927 году Ford Motor Company начала выпуск модели A на заводе в Ривер-Руж. Раскинувшееся на территории более 2000 акров предприятие было крупнейшим промышленным комплексом в мире. В 1929 году там работало более 100 000 человек, а производство включало все этапы создания автомобиля. Вплоть до 1942 года завод сам вырабатывал электроэнергию и изготавливал все комплектующие, даже стекло и резину, и выпустил 15 млн автомобилей. Завод в Ривер-Руж снабжали собственные железные рудники в северном Мичигане и Миннесоте и угольные шахты в Кентукки и Западной Виргинии. Сырье доставлялось на собственных кораблях или по принадлежавшим Ford железным дорогам{135}135
  Vivian Baulch and Patricia Zacharias, «The Rouge Plant – The Art of Industry», Detroit News. Информация получена 6 октября 2004 года с сайта info.detnews.com/history/story/index.cfm?id=189&category=business.


[Закрыть].

Генри Форд не желал зависеть от поставщиков. Но хотя он управлял вертикально интегрированным предприятием, где все стадии производства контролировались компанией Ford, перед ним так или иначе стояла сложная задача координации внутренних элементов этой разветвленной системы.

Самым трудным для операционных менеджеров Ford было решить, что производить, сколько производить и когда производить. Запланировав изготовление, к примеру, 20 000 автомобилей в течение недели, они должны были иметь в наличии детали для всего этого количества машин. Чтобы выполнить сборку колес, компании требовалось 40 000 осей, 80 000 колес и 400 000 гаек (по пять на каждое колесо). Кроме того, было нужно 80 000 автопокрышек (не считая запасок), а значит, шинный завод в Ривер-Руж должен был располагать достаточным количеством сырья, на обработку которого ушли бы недели и месяцы до сборки машины на заводе Ford в Южной Америке. Даже в 1927 году автомобиль состоял из тысяч узлов и деталей, а их изготовление, в свою очередь, подразумевало наличие других деталей и сырья. Изготовление всех этих деталей требовало времени, поэтому менеджерам приходилось планировать производство задолго до изготовления самих автомобилей.

Для обеспечения полного комплекта деталей для такого сложного изделия, как Ford модели A, первым делом нужно составить их полный список. На языке производства перечень всех деталей с указанием их количества, необходимого для изготовления одного изделия, называется ведомостью материалов (bill of materials – BOM). Рассмотрим процесс производства игрушечного автомобиля{136}136
  Этот пример предложил доктор Джордж Кошур (отделение гражданского строительства и инженерного обеспечения охраны окружающей среды Массачусетского технологического института) во время личной беседы.


[Закрыть]. Ведомость материалов и соответствующие операции изображены на карте процесса на рис. 5.1. В данном примере два стержня для осей (деталь № 2) нарезаются (операция 3 – все операции обозначены на рисунке номерами в кружочке), в четырех цилиндрах (деталь № 3) просверливаются отверстия (операция 4), после чего детали свариваются (операция 5) в колесную пару (деталь № 6). Колесная пара покрывается металлической краской (деталь № 7), устанавливаются покрышки, после чего комплект оси-колеса (деталь № 8) готов. Этот комплект устанавливается (операция 12) на кузов машины (деталь № 14), и игрушечный автомобиль (деталь № 15) собран.

Плановики производственного отдела используют ведомость материалов в процессе планирования потребностей в материалах (material requirement planning – MRP), чтобы определить, какие нужны детали и в каком количестве, какие детали есть в наличии и когда их следует заказать, чтобы обеспечить процесс производства.

Современные цепочки поставок предполагают значительно более сложные ведомости материалов и процессы MRP. В большинстве случаев при планировании потребностей в материалах используются специальные компьютерные приложения, позволяющие контролировать десятки тысяч деталей и процессов. Такие программы определяют ситуации, в которых несколько видов готовой продукции зависят от одного и того же поставщика или от одного и того же производственного процесса с точки зрения эффективности, и приводят в соответствие требования и объемы работ. При этом та же логика MRP может использоваться и применительно к выявлению слабых мест поставщиков, заводов и процессов. Таким образом, ведомость материалов можно превратить в карту уязвимости цепочки поставок, которая упоминалась в главе 2.

Главный поставщик компании Lucent Technologies, который изготавливал индукторы для десятков видов ее изделий, в период бума на рынке коммуникационных технологий прекратил поставки всем заводам Lucent. Производительность этого поставщика оставалась неизменной, а спрос был огромным, и он решил поставлять всю изготовленную продукцию лишь одной крупной фирме бытовой электроники. В Lucent немедленно проверили ведомости материалов по всей продукции, чтобы выяснить, где используются конденсаторы и каков спрос на эти изделия в будущем. После этого они вновь обратились к ведомостям материалов, чтобы оценить будущий совокупный спрос на конденсаторы, и принялись искать новые источники снабжения. Благодаря столь оперативной реакции и непосредственным контактам высшего менеджмента с поставщиком Lucent сумела восстановить поставки. Этот эпизод, однако, показал руководству Lucent значение жизнестойкости компании и послужил одним из импульсов к созданию организации Supply Chain Network (описанной в главе 11), включающей группу менеджеров, которые занимаются отношениями с поставщиками. Так меры по снижению вероятности подобных сюрпризов и их потенциального воздействия на компанию сделали Lucent еще более жизнеспособной.

Во второй половине XX века многие производители поняли, что полная вертикальная интеграция имеет немало недостатков. Компания не может быть лучшей во всем. К примеру, Ford было трудно стать лучшим в мире изготовителем шин, поскольку все усилия компании были направлены на то, чтобы изготавливать лучшие в мире автомобили. Поэтому компании начали сосредоточиваться на основных видах деятельности, приобретая готовые детали и услуги у поставщиков с преимущественной специализацией на соответствующих продуктах или услугах. Поставщики же имели возможность сосредоточиться на производстве конкретных деталей, пользуясь преимуществами экономии за счет масштаба. Обслуживая нескольких потребителей, они накапливали знания и опыт в своей области. Эта тенденция наряду с глобализацией и уменьшением государственного регулирования экономики усилилась в 1980–1990-е годы, что привело к широкому распространению практики аутсорсинга. Во многих случаях производство переводится за рубеж, поскольку ряд стран и регионов мира, например Китай, достигли значительного уровня и опыта в отношении многих производственных этапов. Кроме того, появилось современное управление цепочками поставок, обеспечивающее поток продуктов через глобальную сеть поставщиков, производителей, дистрибьюторов, транспортных компаний и розничной торговли. Поток, который начинается с сырых материалов и заканчивается готовой продукцией и ее использованием, включая переработку отходов и утилизацию.

На рис. 5.2 в упрощенном виде представлены основные этапы производства одежды от сырья до готовой продукции. Начальный этап – превращение хлопка, шерсти или химического сырья в волокно. Волокно служит основой для изготовления нити. Нить текстурируют, скручивают, вытягивают, ткут, промывают и окрашивают. Полученную в результате ткань свертывают в рулоны, запаковывают и отправляют производителю швейных изделий. Теперь остается раскроить ткань и сшить из нее одежду, которая поступает в розничную торговлю, где ее покупают потребители.

Иногда производители текстильных изделий контролируют несколько таких этапов, происходящих в одном и том же месте, в других случаях используются специализированные предприятия, расположенные в разных местах. В главе 1 приводится пример производства спортивных бюстгальтеров компанией Griffin Manufacturing в городе Фолл-Ривер, штат Массачусетс. Компания закупает материал на Дальнем Востоке, обрабатывает его в Массачусетсе, Гондурасе и Вермонте, и лишь после этого готовые изделия отправляются в розничную торговлю США.

Другой пример описывает Виктор Фун, руководитель Li & Fung – крупнейшей экспортной торговой фирмы Гонконга, в интервью журналу Harvard Business Review:

«Представьте, что европейская розничная сеть дала нам заказ – изготовить 10 000 единиц одежды… Мы можем принять решение закупить нить у корейского производителя, с условием что ткать и окрашивать ее будут в Тайване. Японцы делают самые лучшие молнии и пуговицы, но производят эту продукцию они преимущественно в Китае. Поэтому мы обращаемся к YKK, крупному японскому производителю молний, и заказываем нужные нам молнии, изготовленные на одном из китайских заводов. Потом мы решаем, что с учетом квот и условий труда лучше всего изготовить эту одежду в Таиланде, и переправляем все материалы туда. Поскольку потребитель хочет получить продукцию побыстрее, мы можем распределить заказ между пятью таиландскими фабриками… Через пять недель после получения заказа на полки европейских магазинов поступают 10 000 готовых изделий. Продукция выглядит так, словно ее от начала и до конца делали на одном предприятии, в частности с точки зрения цветового соответствия»{137}137
  John Magretta, «Fast, Global and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style», Harvard Business Review, September-October 1998.


[Закрыть].

Термин цепочка поставок упрощенно обозначает сеть или систему поставок, объединяющую поставщиков, заводы-изготовители, розничную торговлю и бесчисленные вспомогательные компании, которые участвуют в разработке, снабжении, производстве, хранении, транспортировке, продаже и обслуживании товаров. На рис. 5.3 представлен упрощенный вид системы поставок и основные потоки в такой сети.

Эти потоки включают перемещение деталей и изделий от начала к концу цепочки (от поставщиков к розничной торговле) и денежный поток, который движется в обратном направлении. Два эти потока определяют отношения поставщик-потребитель. Не менее важен и информационный поток: потребители направляют заказы и требования к продукции в начало потока, а поставщики оповещают потребителей об уровне наличных запасов и своих действиях (например, ордеры и накладные на отгрузку). Таким образом, информация движется в обоих направлениях{138}138
  Управление современными цепочками поставок включает и продукты, возвращаемые для повторного использования или переработки, в этом случае направление потоков продукции и наличных средств противоположно показанному на рис. 5.3.


[Закрыть].

Когда компания Ford управляла собственной системой предприятий в Ривер-Руж, управлению запасами во всех звеньях внутренней цепочки Ford уделялось мало внимания. Поскольку Ford получала доход лишь после продажи автомобиля, главным было наличие готовой продукции. Отсутствие достаточного количества сырья или комплектующих считалось смертным грехом для руководителя, поскольку это порождало простои производства и упущенный доход. Поэтому подразделения Ford, отвечавшие за изготовление сборочных узлов и деталей, держали огромный запас деталей, сборочных узлов и готовой продукции. Подобный подход к управлению запасами преобладал до 1970-х годов, пока Toyota не продемонстрировала преимущества системы бережливого производства, позволяющей снизить затраты и повысить качество. Такая система предполагала небольшой объем запасов, поставки точно вовремя, тесные отношения с поставщиками, параллельные процессы разработки, производства и реализации продукции, непрерывное повышение качества, а также культуру расширения полномочий сотрудников.

Один из основных принципов современного управления цепочкой поставок – контроль уровня запасов. О роли запасов и о том, как компании управляют ими, рассказывает следующий раздел.

Фирмы не заинтересованы в хранении запасов материала, деталей или готовых изделий. Запасы требуют дополнительного внимания со стороны менеджмента, а каждый день хранения стоит денег. Поэтому возникает вопрос: зачем они нужны вообще?

Некоторых видов запасов избежать нельзя. Другие могут быть полезны, но их следует соизмерять с затратами на хранение. Невозможно обойтись без запаса незавершенного производства. Незавершенное производство представляет собой материалы в процессе обработки, который добавляет стоимость. Таким образом, материалы, обрабатываемые на производственной линии в ходе технологического процесса – это запасы незавершенного производства.

Однако зачастую время, в течение которого материалы и товары находятся в процессе добавления стоимости, ничтожно мало в сравнении с интервалами между операциями. Так, в компании DuPont Inc. подсчитали, что в 1993 году для изготовления из сырья конечного продукта – нити требовалось около 168 дней. При этом, к сожалению, добавление материалу стоимости занимало всего восемь часов. Остальное время материал пребывал в ожидании очередного этапа обработки.

И все же запасы играют очень важную роль. Они дают возможность разделить разные процессы цепочки поставок. Разделение означает, что процессы могут осуществляться независимо друг от друга – шинный завод может изготавливать шины в удобное для него время, а автомобилестроительный завод использует их по мере собственной надобности. При отсутствии запасов понадобилось бы осуществлять эти два процесса синхронно – комплекты из четырех автопокрышек (нужного размера) должны сходить с производственной линии к тому времени, когда ими укомплектовывают автомобили на сборочной линии.

Разделение необходимо, поскольку процессы, составляющие цепочку поставок, имеют различные параметры и экономическую структуру. Они функционируют лучше, когда осуществляются независимо от предшествующих или следующих за ними процессов. В последнем примере производители автомобилей и шин могут синхронизировать свои производственные процессы. Трудность для производителя шин заключается в том, что ему придется синхронизировать свою работу с работой множества производителей автомобилей и к тому же изготавливать шины для послепродажного обслуживания. Поэтому полная синхронизация работы с единственным клиентом может привести к повышению совокупных затрат.

Проблема еще более очевидна, если речь идет о продажах потребителям, где невозможно идеально согласовать спрос и предложение. Чтобы свести запасы к минимуму, как только потребитель приходит в магазин, чтобы купить одну пачку стирального порошка, нужно поставлять в супермаркет одну пачку порошка с завода. Однако потребители не уведомляют супермаркет, когда они намерены отправиться за покупками и что собираются приобрести. Более того, даже если бы они это делали, доставлять порошок с завода в супермаркет по одной пачке невыгодно. Поэтому супермаркеты держат на полках запас товаров на случай, если они понадобятся потребителям, и таким образом процесс закупки и поставки товаров и процесс их продажи потребителям разъединяются. Подобным образом производитель может держать запас сырья, которое может потребоваться для изготовления продукции в ситуации неожиданного заказа. Принимая во внимание случайный характер спроса и затраты на заказ и хранение запасов, классическая теория запасов вооружает менеджеров, отвечающих за снабжение, инструментами для оптимизации заказов, что позволяет снизить ожидаемые общие затраты, в том числе издержки из-за потерь продаж.

В середине 1990-х годов в шведской автомобилестроительной компании Volvo скопился избыток машин зеленого цвета. Чтобы стимулировать их реализацию, отдел продаж и маркетинга стал предлагать покупателям привлекательные скидки, порой продавая машины в убыток компании, лишь бы избавиться от запасов. Объемы продаж зеленых автомобилей стали расти, но никто не удосужился сообщить о мероприятиях по стимулированию сбыта производственному отделу. Там же, заметив рост продаж, решили, что потребителям полюбился зеленый цвет, и стали наращивать объемы производства зеленых машин, что усугубило проблему и нанесло удар по рентабельности{139}139
  В статье «Chain Reaction», опубликованной в Economist от 31 января, эта история приписывается профессору Стэнфордского университета Хо Ли.


[Закрыть].

Еще труднее добиться координации, если речь идет о двух разных компаниях, а не о подразделениях одной организации. Поскольку с момента получения заказа до поставки продукции проходит определенное время, компаниям приходится прогнозировать будущий спрос в момент размещения заказа. Они должны сообщить о своих потребностях в материалах поставщикам, которые, в свою очередь, должны сделать заказы собственным поставщикам, включенным в цепочку поставок. Более подробно проблемы прогнозирования рассматриваются в главе 6.

Однако потребность в прогнозировании не единственная трудность, с которой сталкиваются участники цепочки поставок. Ряд проблем носит структурный характер.

Эффект кнута

Большинство младенцев, не догадываясь о проблемах управления цепочкой поставок, постоянно нуждаются в подгузниках. Количество подгузников, которые родители приобретают в Wal-Mart, K-Mart, Carrefour и El Corte Inglés S.A. из недели в неделю практически не меняется. Однако в начале 1990-х годов компания Procter & Gamble (P&G), производитель детских подгузников «Pampers», «Luvs» и «Hipoglos», обнаружила странные закономерности структуры сбыта. Несмотря на стабильный уровень рождаемости в США и устойчивый характер использования подгузников, объем заказов дистрибьюторов заводам P&G ощутимо колебался. Объемы заказов P&G ее собственным поставщикам материалов, в частности 3M, колебались еще больше{140}140
  Hau L. Lee, V. Padmanabhan, and Seungjin Whang, «The Bullwhip Effect in Supply Chains», Sloan Management Review 38, no. 3 (Spring 1997): 93–102.


[Закрыть]. Вскоре стало очевидно, что уровень запасов и объемы заказов подвержены все большим колебаниям по мере продвижения к началу цепочки поставок – от потребителей к розничным торговцам, от розничных торговцев к оптовикам, от оптовиков к производителям, от производителей к поставщикам и поставщикам поставщиков.

Этот феномен, отраженный на рис. 5.4, в P&G назвали эффектом кнута. Он заключается в том, что амплитуда колебаний объема заказов и уровня запасов возрастает по мере продвижения к началу цепочки поставок. В компании Hewlett-Packard (HP) подобную закономерность обнаружили, когда анализировали объемы заказов и темпы сбыта принтеров компании в розничной сети Office Depot. В то время как продажи канцелярских принадлежностей в магазине демонстрировали незначительные изменения во времени, объем заказов, которые Office Depot размещала в HP, колебался значительно больше. Заказы от подразделения HP по производству принтеров смежному подразделению различались еще больше. Даже Barilla, итальянский производитель пасты, в 1980-е годы ощущала значительные колебания объема заказов оптовиков, несмотря на стабильный уровень потребления пасты в Италии. Это порождало колебания случайного характера в уровне запасов у оптовиков и приводило к нехватке 6–7 % продукции{141}141
  Janice Hammond, «Barilla SpA (A)», Harvard Business School Case #9-694-046, June 1994.


[Закрыть].

Эффект кнута усиливают несколько факторов. Важнейший из них – отсутствие координации между покупателями и продавцами на протяжении всей цепочки поставок. Оптовик, к примеру, может решить, что небольшое повышение объема заказов розничной торговли не временное, а показатель роста спроса в будущем. Полагая, что в дальнейшем объем заказов может вырасти еще больше, оптовик заказывает избыточное количество продукции у производителя – с тем чтобы не просто выполнить имеющиеся заказы розничной сети, но и быть готовым к росту их объема в будущем. Повышение объема заказов оптовика служит для производителя сигналом о том, что в будущем заказы, вероятно, будут еще крупнее, и в расчете на это он заказывает еще больше материала у поставщиков. Когда на уровне розничной сети выясняется, что спрос не растет, у оптовика скапливается избыток запасов, он сокращает число заказов, а порой и вовсе прекращает заказывать продукцию, и этот процесс вновь передается по цепочке. При неверном истолковании изменения объема заказов отдельным звеном цепочки поставок, колебание объема заказов и уровня запасов передается к началу цепочки с все возрастающей амплитудой.

Более того, зачастую подобные колебания вызывают умышленно. Так, скидки и стимулирование сбыта заставляют потребителей приобретать больше продукции во время подобных акций и меньше – после них. Известно, что 1980-е годы в Wal-Mart извлекала выгоду из промоакций, которые проводила P&G. Когда P&G предлагала, скажем, десятицентовую скидку на пачку стирального порошка «Tide» в Нью-Йорке, сеть Wal-Mart скупала в Нью-Йорке весь порошок, предназначенный для удовлетворения нужд потребителей в масштабах страны, и развозила его в свои магазины в других регионах.

Неустойчивость спроса может вызвать и пакетирование заказов или поставок. Многие компании делают заказ лишь раз в месяц или раз в две недели, создавая таким образом «всплески» количества заказов у своих поставщиков. Кроме того, продавцы поставщиков, подогреваемые перспективой получения квартальных премий, нередко создают для своих потребителей стимулы, побуждающие тех в конце каждого квартала завышать объем заказов по сравнению с необходимым. Это ведет к избыточным поставкам в последний месяц квартала, после чего в следующем месяце объем заказов снижается.

Несколько иной механизм порождает эффект кнута при ограниченном количестве продукции, к примеру при выводе на рынок нового ходового товара вроде Sony Play Station или «жука» Volkswagen. В подобных случаях производители могут распределять продукцию между компаниями розничной торговли, иначе говоря, каждая из них получит лишь часть того, что заказывает. Зная о подобной практике, представители розничных сетей удваивают и утраивают объем своих заказов, хотя понимают, что не нуждаются в таком количестве продукции и не в состоянии ее продать (в торговле такие заказы известны как «заказы-призраки»). Производитель, видя, что спрос на продукт превышает его ожидания, может вложить дополнительные средства в расширение производства. Увы, когда предложение начинает соответствовать спросу, и «заказы-призраки» исчезают, производителя ждет разочарование, поскольку у него скапливаются излишки продукции, которую приходится сбывать с более низкой прибылью.

Чтобы преодолеть эффект кнута, необходима строгая координация и постоянный обмен информацией между компаниями и между подразделениями и структурными единицами в пределах одной компании. Далее описаны несколько применяемых в промышленности программ, которые позволяют оптимизировать коммуникации или смягчить эффект кнута.

Координация во время сбоев

В случае сбоя эффект кнута подчеркивает значимость постоянной коммуникации между участниками цепочки поставок. Компании могут заказать больше у другого поставщика при появлении проблем у одного из поставщиков или могут увеличить объем заказов, предвидя забастовку либо закрытие порта. Если при этом поставщики не проинформированы о временном характере наращивания заказов, они могут решить, что рост объема заказов свидетельствует о росте спроса. В этом случае есть вероятность, что они увеличат мощности или объем заказов у собственных поставщиков, что и провоцирует эффект кнута. Подобный феномен наблюдается, когда компания сокращает заказы на отдельные виды материалов или деталей из-за временных сбоев. Подобные сбои включают закрытие заводов на реконструкцию (или для подготовки к запуску новой модели), аварии и несчастные случаи на производстве и простои, вызванные забастовками. Если поставщики не знают о временном характере подобных сбоев, они могут принять неадекватные меры и найти своим производственным мощностям иное применение или перестать заказывать комплектующие у собственных поставщиков.