Текст книги "Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении"

Очень правильное направление мысли, поскольку с шириной нужно быть исключительно осторожным. Посмотрите, к примеру, сколько артикулов у вас в середине сезона продано «в ноль»?

В нашей практике были случаи, когда из 400 артикулов было продано 15. И это при том, что было реализовано 66 % поставок. А во многих магазинах к середине сезона продается лишь 33 % закупки. Представляете, сколько хлама остается в конце сезона? Поэтому срочно чистим ассортимент по принципу «лучше глубже, чем шире».

Как очень широкий ассортимент делать более глубоким? Это несложно, вам нужно понять среднюю глубину на один вид ассортимента – с какого размера вы начинаете и каким заканчиваете.

Как правило, многие предприниматели грешат тем, что увеличивают размерную сетку, аргументируя это тем, что «к нам же разные люди приходят – и худые, и толстые».

Да, но каких-то все равно приходит больше. И с точки зрения прибыли гораздо выгоднее сузить размерную сетку и увеличить глубину, обрезанные «хвосты» как раз и уйдут в нее. Представьте, что вам надо продать 100 квартир. Что выгоднее – длинный одноэтажный дом или высокий многоэтажный? Конечно, второй, поскольку в первом случае вы заплатите и за строительство, и за землю.

Как решить, какие размеры убирать? Сделайте ABC-анализ по размерам. Посмотрите, какое количество артикулов попало у вас в каждую из этих групп.

А дальше, формируя размерные горки, отбирайте те размеры, которые вошли в группы А и В. Если бюджеты на оптовую закупку не очень большие, места для фантазий мало, то заказывать нужно очень точно. Это значит, лучше потерять одного клиента с 56-м размером, но закупить серединные размеры, которые вы точно продадите.

Убрать крайние размеры нужно в первую очередь, поскольку основные остатки создаются именно из «краев».

И не забудьте проверить единовременную вместимость торгового зала и решить, как вы будете представлять бренд: по три размера на артикул, по два или полным размерным рядом.

А дальше начинается высший пилотаж. С его помощью можно сбалансировать закупку просто ювелирно. К примеру, сделать три варианта размерной сетки, которые будут различаться по крою и трендам. И тогда в некоторых брендах или артикулах можно будет сдвинуть сетку в сторону маленьких или больших размеров. Зачем? Зная, что в одном бренде у вас лучше продаются маленькие размеры, а в другом – большие, вы будете соответственно углублять в первом бренде маленькие размеры, а во втором – большие.

Но глубина нужна не всегда – какие-то трендовые, остромодные, ситуативные модели лучше брать по единице.

Что влияет на углубление размеров?

1. Если у изделия хорошая комбинаторность, то его можно углубить. Если оно сочетается только с одним изделием, то глубина не увеличивается.

2. Если у магазина маленький трафик, то лучше брать по единичке на размер, а в магазине с большим трафиком стоит заглублять артикулы.

РЕЗЮМЕ

• Чтобы углубить размерную сетку, сначала сузим ширину.

• Решение о сужении принимаем на основе ABC-анализа по размерам.

• Проверяем вместимость торгового зала и принцип развески: по одному артикулу, по два, по три или полным размерным рядом.

• Увеличиваем глубину в магазине с большим трафиком и у изделий с высокой комбинаторностью.

• Отказываемся от углубления при заказе трендовых изделий.

• Держим в запасе несколько размерных сеток – для обеспечения гибкости в заказе.

Чтобы перевести заказ на производство по аутсорсингу, вам нужно будет ответить на четыре вопроса:

• какие модели шить;

• из какой ткани шить;

• где закупать ткань;

• кто будет шить?

А до этого нужно выполнить еще три действия:

• спланировать общую ассортиментную матрицу (тот ассортимент, который вы шьете сами, и тот, который закупаете);

• рассчитать план продаж (планируемую выручку магазинов сети на сезон);

• составить бюджет товарных запасов, чтобы эту выручку обеспечить.

При этом надо помнить о ключевых показателях: потери на скидках за сезон не должны превышать 20 %, сток на конец сезона должен быть не более 10 %.

Дальше вы делите бюджет товарных запасов на две части: то, что будете закупать (бюджет закупки), и то, что будете производить (план производства).

Порядок планирования заказа остается неизменным, не зависимым от ценового сегмента или товарной категории.

Предположим, вы понимаете, что вам на сезон нужно 100 000 единиц, которые вы распределите на товарные группы:

• футболки – 20 000 шт.;

• рубашки – 5000 шт.;

• брюки – 30 000 шт.;

• ветровки – 15 000 шт.;

• юбки – 10 000 шт.;

• топы – 20 000 шт.

Вы знаете, что ваши партнеры в Узбекистане могут произвести, условно, футболки и топы, а для остального ассортимента у них не хватает мощностей или нет нужного оборудования. Соответственно 40 000 единиц вы производите, а остальное закупаете.

Главное, чтобы и производство, и отдел закупок работали по четкому графику и даты их поставок были синхронными.

Если футболки и топы, отданные на аутсорсинг, нужны вам в апреле, – значит, и легкие брюки, закупаемые у поставщиков, должны прийти в том же месяце. Если производство опоздает и брюки у вас появятся в апреле, а футболки и топы – только в конце мая, то пострадает комплексность продаж. И скорее всего, вы докупите футболки, а потом заплатите еще и за футболки, поступившие от аутсорсера, чтобы в конце сезона получить лишние стоки и невозвращенные инвестиции в ассортимент.

Как предупредить опоздания?

Российская практика говорит, что никак. Но можно подстраховаться юридически и составить такой договор с фабрикой, в котором будет прописано: если они опаздывают на 14 дней по сравнению с утвержденным графиком, то вы как заказчик оставляете за собой право не оплачивать/не выкупать ассортимент, произведенный с таким опозданием.

РЕЗЮМЕ

В любом случае начинать формирование заказа нужно с расчета общего плана продаж и составления ассортиментной матрицы.

Работу с остатками нужно начинать ровно в тот момент, когда пришла первая поставка. Не стоит рассчитывать, что в конце сезона какая-то волшебная акция поможет вам избавиться от зависшего товара. Только регулярная работа предупредит появление лишнего стока. Эта работа требует такого же равновесия, как жонглирование. Одной рукой вы управляете ассортиментом текущего сезона, а другой – пишете планы на ассортимент предстоящего сезона. Иногда в текущем и будущем сезонах ассортимент пересекается, и тогда ваши действия зависят от того, что для компании важнее – вытащить оборотные средства или своевременно начать новый сезон.

В первом случае вам нужно продать как можно больше и как можно быстрее. Во втором случае вы можете убрать ликвидный сток от старой коллекции на склад и вывесить новый ассортимент, стимулируя таким образом основные продажи. Однако этот вариант возможен, если у вас есть хотя бы небольшой запас прочности.

Более частая ситуация, когда уже нужны деньги на закупку следующего сезона, а товар еще продается. И тогда, чтобы высвободить средства, можно провести завершающую сезон акцию. У нее есть два железобетонных правила:

• акция должна касаться только ассортимента актуального и прошлых сезонов – не нового;

• акция не должна быть длинной – по нашему опыту, не более четырех дней.

В акции может участвовать и неликвидный ассортимент – с выбитыми размерными рядами или из позапрошлого сезона.

Общий алгоритм установления скидок таков: на неликвид – до 80 %, на ассортимент текущего сезона – до 50, на все остальное – от 60 до 70 %. При этом у вас в магазине должно быть 25–30 % товаров со скидками 80 %, 20–30 % товаров со скидками 60 %. Иначе у покупателей, которые придут и увидят, что реально скидки сделаны на две-три вещи, возникнет чувство разочарования.

К проведению акции обязательно готовим торговый персонал, иначе продавцы либо забудут вынести акционный товар в зал, либо не переклеят ценники, либо скажут, что выкупят акционный товар сами, а потом откажутся.

Для привлечения покупателей обязательно используем прямой маркетинг: СМС-оповещения и телефонные звонки. Не слушайте продавцов, которые говорят, что не надо звонить, поскольку никто не хочет разговаривать.

Конверсия при обзвоне выше, чем при рассылке СМС: соотношение примерно 32 % к 2–3 %. Почувствуйте разницу. Просто продавцы не любят звонить, а не любят, потому что не умеют.

Зато если им показать, как звонить, и отрепетировать процессы, то можно получить великолепные продажи: результаты см. в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Отклик на обзвон с анонсом акции

Другой вопрос, что и для обзвона, и для СМС-рассылки нужно сначала сегментировать вашу клиентскую базу и об акции рассказывать далеко не всем. Во-первых, следует исключить тех, кто купил у вас что-либо две недели назад, иначе они вернут купленные вещи, а на разницу купят новые, со скидкой. Они – с кэшем, вы – с убытками. Во-вторых, обязательно нужно включить в рассылку и обзвоны наиболее ценных клиентов. В идеале список таких клиентов составляется для каждого магазина, и у каждого магазина их должно быть не меньше 100 – число условное, но на него можно ориентироваться.

Замечательно, если вы ведете учет количества звонков и конверсии.

А хорошим итогом обзвона и акции в целом для вас будут рост конверсии и комплексности покупки.

РЕЗЮМЕ

В целом наши рекомендации таковы: не надо надеяться на акции, с их помощью бизнес не встанет на ноги; акции – это костыли, которые временно помогают удержаться на ногах. Лучше, чтобы остатки не превышали 15 % запланированных, а для этого надо больше внимания уделить своим ошибкам в прогнозировании продаж и найти подходящие способы их избежать.

Давайте подумаем. Допустим, вы рассчитали план продаж и увидели, что он нереальный. Хорошая новость – вы это поняли.

Если вы видите уже на старте, что план нереальный, то ответьте себе на вопрос: за счет чего вы можете недобрать или потерять в продажах?

У нас всего два варианта.

1. Не продадим в нужном объеме – тогда останется большой сток.

2. Продадим со слишком большой скидкой – потеряем в марже.

Начинаем разбираться со вторым вариантом, поскольку и первый во многом зависит от него.

Зная, какую скидку мы собираемся дать покупателям в предстоящем сезоне, мы по-другому будем планировать и маркетинговую активность.

Допустим, у нас есть магазин, для которого идеальный план продаж составляет 86 млн руб. в сезон. Мы считаем этот план идеальным, так как в нем соблюдены все нормы по размерам средней скидки, непродаваемого остатка и ликвидного стока. Но мы также знаем, что в прошлых сезонах у нас были большие остатки, и средняя скидка по сезону достигала 45 % (так бывает, хотя, напомним, в ритейле норма – 20 %). Мы трезвые люди и понимаем, что за один сезон не снизим среднюю скидку с 45 до 20 %, поэтому к первому плану добавляем второй, где средняя скидка составит 30 %, а непродаваемый остаток – 10 %. Мы делаем это просто волевым решением, в расчетах уменьшая значения. Подчеркнем, что в данном случае мы как управляющие вольны снизить скидку, это будет не произвол, а осознанное стремление к наведению порядка. Акцентируем на этом особое внимание, поскольку многие собственники из года в год ставят одну и ту же среднюю скидку (обычно слишком высокую), мотивируя свои действия тем, что «так в компании исторически сложилось» или что это «специфическая региональная особенность».

На самом деле это не особенность региона – это особенность бардака, и так делать не стоит. Если средняя скидка по сезону больше 20 %, то всеми силами стремимся ее уменьшить.

В нашем примере потери на скидках однозначно будут выше нормы в наступающем сезоне.

Но нам нужно освежить ассортимент и расчистить склады от старого товара. Да, пускай сейчас на скидках мы потеряем больше, чем по плану, но все равно потери будут меньше, чем всегда, и появится понятный порядок действий и четкая цель, к которой мы должны прийти через несколько сезонов. План продаж в этом случае составит 78 млн руб.

Наконец, мы делаем третий вариант плана продаж – минимальный, где непродаваемый остаток увеличится до 15 %, а средняя скидка по сезону останется на уровне 30 %. В этом случае оборот составит 72 млн руб.

Заметьте, при одном и том же объеме закупок план продаж у нас в разных вариантах отличается на 14 млн руб. О чем это говорит?

Во-первых, о том, что для точных прогнозов нужно знать все элементы и нормы бизнес-процесса «Закупки» и уметь их настраивать как по отдельности, так и относительно друг друга.

Во-вторых, о том, что в компании пока еще нет порядка, поскольку по большому счету план продаж должен быть один. И то, что мы сегодня показали, – это исключение из правил, вынужденная мера, чтобы перейти к нормальному бюджетированию, нормальному обороту и нормальной прибыли. Не надо привыкать к таким исключениям.

РЕЗЮМЕ

• Обязательно включаем в расчет плана продаж товарные запасы прошлых сезонов.

• В случае больших остатков регулируем план размером непродаваемого остатка и средней скидки по сезону.

• Пропорционально регулируем маркетинговую активность.

• Стремимся привести все показатели в норму, упорядочивая бизнес-процессы.

Польза от того или иного способа доставки зависит от ваших приоритетов и того, что вы считаете выгодным. Оговоримся, что способ доставки для нас – это не выбор между фурой, поездом и самолетом, а комплекс работ по перемещению товара, включающий и собственно грузоперевозку, и обсуждение сроков, и условия оплаты – все, от чего доставка ускоряется или замедляется.

1. Если для вас «выгодно» означает «вовремя», то надо выбирать поставщика, у которого не бывает задержек поставок. И самому помогать ускорению поставок вовремя проведенной предоплатой. Мы говорим об этом, поскольку владельцы магазинов иногда откладывают оплату поставки на максимально длительный срок (может быть, потому, что не хочется морозить деньги или краткосрочные приоритеты оказываются более важными). К сожалению, однажды нам пришлось услышать искреннее недоумение европейского поставщика: «Почему этот товарищ вместо того, чтобы заплатить за поставку, потратил деньги на покупку морского тура? На какой успешный сезон он тогда рассчитывает?»

Допустим, так или иначе поставка опаздывает: ритейлер поздно перевел деньги за поставку, поставщик поздно отправил. Тогда, чтобы выкрутиться, нужно доплатить за ускоренную доставку или смириться с отложенным началом сезона. Поэтому лучше несколько раз перепроверить сроки доставки у поставщика и самому быть аккуратным с оплатой авансов, чтобы товар оказался у вас в торговом зале ровно тогда, когда нужно.

Что делать, если ритейлер делает все вовремя, а поставщик опаздывает, – кроме очевидного ответа «менять поставщика»? Стоит тщательнее описывать условия поставки в договоре, чтобы штрафы распространялись не только на покупателя, но и на поставщика.

Пока у нас не так много прецедентов, когда малый бизнес предъявляет грамотные претензии поставщику за позднюю отправку. Как правило, все решается на словах – «пообижались» друг на друга и забыли. Естественно, такая коммуникация не способствует дисциплине, причем с обеих сторон. Одни платят не вовремя, другие сначала отправляют ассортимент своим ключевым клиентам, а потом занимаются всеми остальными.

2. Если «выгодно» – это «бюджетно», то разбираемся, из чего сложилась высокая стоимость доставки. Может быть, у вас в портфеле 40 брендов, а площадь магазина – 80 кв. м, и тогда вам стоит задуматься о пересмотре портфеля брендов: нужно ли вам такое количество торговых марок?

Иногда нас спрашивают: можно ли сравнить разные логистические схемы в зависимости от того, на свои деньги закуплена коллекция или на кредитные?

Такой зависимости нет, и закупки можно делать на заемные средства, просто обязательства нужно брать по силам и изначально прогнозировать движение денежных средств. Это значит, что если вы берете кредит на доставку закупок, то, по возможности, надо учесть проценты по кредиту при формировании наценки, чтобы компенсировать эти потери.

Логистика в любом случае будет расти в цене, поэтому поиск легальных способов сокращения расходов на нее должен быть постоянным – нужно сесть с калькулятором, таблицей Excel и заняться расчетами. И тогда скучные слова «коэффициент оборачиваемости запасов» трансформируются в занимательный вопрос – а насколько быстро средства, вложенные в запасы, превращаются в живые деньги? Или другой не менее интересный вопрос – сколько раз в сезон я могу обернуть ту или иную категорию? А ответы вы легко найдете в категорийном менеджменте.

Вы спрашивали о выгодных схемах логистики, но логистика – как дверь, только начинает товарооборот, и чтобы найти самую выгодную схему, нужно знать, как ведет себя товар в течение сезона. Этому знанию помогает правильная классификация ассортимента.

РЕЗЮМЕ

• Простой и быстрый рецепт выгодной логистики – платите вовремя и требуйте соблюдения сроков доставки.

• Простой и длительный рецепт – вводите управление ассортиментом. Гораздо проще решать логистические вопросы, если вы знаете, что и в каком количестве будете привозить.

Закупить ассортимент, который будет хорошо продаваться шесть месяцев спустя, просто – немного коммерческой интуиции и много расчетов. И тогда погрешность между прогнозом продаж и реальными продажами не превысит 3 %.

Наша главная рекомендация: готовьтесь к заказным сессиям заранее и отправляйтесь на них с прогнозом продаж, учитывающим как внешние, так и внутренние факторы.

Как подготовиться к поездке на заказную сессию?

• Заранее просмотрите каталоги новых коллекций.

• Оцените статистику продаж ассортимента отдельно по каждому месяцу.

• Составьте корректную товарно-ассортиментную матрицу с учетом ваших ликвидных стоков.

С каталогами все понятно – смотрим на цвета, фактуры, материалы, силуэты, чтобы понять тренды. Если пролистывать или скроллить каталоги в ускоренном режиме, то общее направление определится быстрее.

Со статистикой продаж уже возникают сложности. Нередко мы слышим вопрос от клиентов: «Сколько единиц товара мне надо заказать в следующем сезоне, если в прошлом было продано 500 шт.?». Вопрос столь же частый, сколь некорректный. Ведь сначала заказ следует просчитывать в денежном эквиваленте, а затем уже в количественном. Это как с организацией банкета: вначале нужно понять, какими средствами мы располагаем, чтобы затем определиться с количеством гостей, согласовать меню и только после этого закупать продукты.

Сначала выясняется общий бюджет закупок на весь магазин, затем внутри него распределяются суммы для каждой категории; внутри категорий – по группам, внутри групп – по наименованиям, в наименованиях – по количеству единиц. Похоже на матрешку.

А дальше начинается самое страшное – заполнение товарной матрицы. На самом деле товарная матрица – это всего лишь документ, где расписаны все группы и категории товаров, которые вы закупаете, их количество и ценовые уровни – низкий, средний и высокий, во всех категориях отражается соотношение базовых, модных и ультрамодных вещей. Часть работы по заполнению матрицы можно сделать до выезда на заказы, часть – уже на выставке. Убедительная просьба – не полагайтесь на память: заполняйте таблицу товарной матрицы сразу после общения с оптовиком, после посещения каждого шоу-рума, так вы не потеряете важные данные.

Самая большая сложность при подготовке к закупочной сессии заключается в том, что на заказ нужно выезжать в то время, когда текущий сезон еще не окончен, а уже необходимо прогнозировать продажи на следующий сезон (на год вперед). И если вы хотите делать точные прогнозы, не закупать лишнего, не пропускать лучшего – каждый день, каждую неделю, каждый месяц собирайте статистику о пиках и спадах продаж, остатках, потерях на распродажах. Тогда и рассчитать закупки с учетом наложения сезонов будет просто.

Долгосрочный прогноз на сезон мы советуем сделать в трех вариантах: оптимистическом, пессимистическом и реалистичном.

Включаем счетчик: как готовиться к выезду на закупки

Предположим, что за последние полгода магазин принес 18 млн руб. валовой выручки, в среднем по 3 млн руб. в месяц.

• Посещаемость – 2800 человек в месяц.

• Конверсия – 8 %.

• Комплексность чека – 1,8 ед./чек.

• Средний чек – 13 393 руб.

С учетом этих факторов можно сделать прогноз выручки на следующий сезон.

Если месячная посещаемость составила 2800 человек, то наивно ждать, что она поднимется до 5000, поэтому в следующем сезоне мы планируем сохранить тот же уровень посещаемости, но эффективнее работать с посетителями.

Конверсия составила 8 %. Было бы неплохо ее увеличить. Решаем, что в следующем сезоне нужно сделать все, чтобы этот показатель вырос до 10 %. Поскольку конвертация посетителей в покупатели – это прямая обязанность торгового персонала, проводим обучение, организуем аттестацию и поддерживаем уровень сервиса с помощью метода «Тайный покупатель».

Надо увеличить и комплексность чека, с 1,8 хотя бы до 2. А для этого нужно разобраться с мерчандайзингом и оценить, насколько грамотно продавцы работают с комплектами, допродажами и другими стимулирующими инструментами.

Цену оставляем без изменений. Увеличивать продажи будем за счет конверсии и комплексности. Затем проанализируем количество лояльных покупателей и решим, нужны ли акции, стимулирующие спрос, для повышения лояльности держателей карт и для привлечения новых клиентов.

Делаем расчет. Количество людей, которые приходят в магазин за сезон (~16 800 человек), умножаем на коэффициент конверсии (10 %). Получается, что нам нужно пробивать 1680 чеков за сезон. При увеличении комплексности чека на 10 % вырастет и стоимость чека. Было 13 393 руб., стало 14 732 руб. 1680 чеков умножаем на 14 732 и получаем ожидаемую выручку за сезон – 24 750 000 руб. Разбиваем ее по месяцам и детализируем план продаж: в декабре выручка немного выше, в январе – несколько ниже.

Рассчитав оборот, смотрим, хватает ли этих денег для покрытия издержек, можем ли мы заплатить за аренду, выплатить зарплату, налоги, заплатить поставщикам. Если денег хватает и остается чистая прибыль, то мы молодцы.

РЕЗЮМЕ

Как подготовиться к выезду на оптовые закупки одежды?

• Обеспечьте корректный сбор торговой статистики в течение всего сезона.

• Заранее просмотрите каталоги новых коллекций.

• Оцените статистику продаж ассортимента отдельно по каждому месяцу.

• Составьте корректную товарно-ассортиментную матрицу с учетом ваших ликвидных стоков.