Текст книги "Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении"

Сразу хочется задать встречные вопросы.

Проводили ли вы переговоры с вашими арендодателями по поводу ставок аренды? Готовились ли вы к этим переговорам? Каким образом вы узнали, что у целевой аудитории вашего магазина нет денег?

Как именно вы собираете информацию о своих клиентах – не о всех покупателях России и стран СНГ, а о тех, кто каждый день приходит к вам? Как вы пользуетесь собранной информацией в маркетинге и обучении продавцов? Пользуетесь ли в принципе?

Да, и мы тоже часто слышим, что интернет-магазины отбирают покупателей. Но и тут у нас много вопросов: у вас год за годом снижаются продажи с точки зрения объема, конверсии или среднего чека? У вас падают продажи постоянным клиентам или к вам стало ходить меньше случайных покупателей? Насколько регулярно вы проводите ABC-анализ? И если проводите, то у вас падают продажи товаров категории А, В или С? Есть ли у вас годовой план продаж за 2019, 2018, 2017 и 2016 годы? Какие показатели были запланированы в вашем плане продаж и какие реально достигнуты?

Видите, сколько встречных вопросов возникает – и каждый из них, если отвечать на него подробно, претендует на отдельную консультацию, поскольку вы спросили и о маркетинге, и о ценообразовании, и о бизнес-стратегии, и о финансах.

Ответим, но коротко.

1. О растущих ставках аренды

Вас должна интересовать не столько ставка аренды, сколько то, какую долю плата за аренду занимает в ваших расходах. Абсолютно нормально при увеличении доли прийти к вашему арендодателю и обсудить с ними условия договора. Многие опасаются, что, если они попросят уменьшить ставку аренды, то им сразу откажут от места. Но давайте подумаем о том, что арендодателю нужно будет искать вам замену, причем чтобы не просто заполнить помещение, а получить арендатора такого же договороспособного, как вы, и такого же обязательного, регулярно и вовремя вносящего оплату. Может быть, ему будет легче пойти вам навстречу? Помните, что при заключении договора аренды необходимо смотреть не только на сумму и валюту договора, но и на условия капремонта торгового центра и штрафы при досрочном расторжении договора. Все эти пункты могут стать предметом обсуждения во время переговоров.

2. О целевой аудитории

Вас не должно интересовать, что происходит со всеми покупателями сразу. Общие данные о том, что закредитованность населения выросла, – это как средняя температура по больнице: у кого-то 39, у кого-то 35, в среднем 36,6, но терапия у всех разная. Ваша задача – иметь в магазине тот товар, который нужен вашим покупателям. Для этого у вас должны быть инструменты сбора информации о покупателях (отличный источник знаний о клиентах – это карты лояльности) и инструменты воздействия на покупателей (как минимум, календарь акций). Возможно, стоит поставить вопрос еще шире и спросить, насколько правильно вы определяете вашу целевую аудиторию. Усугубим: вас не должна интересовать покупательная способность россиян до тех пор, пока вы видите на улице одетых людей. Вас должно интересовать, что знают о вашей целевой аудитории ваши маркетологи и ваши продавцы.

3. Об интернет-магазинах

Интернет-магазины отбирают покупателей не только из-за цены, но и потому, что вы позволяете это делать. Не задаетесь вопросом, в чем ваши собственные преимущества. Не выстраиваете учетную политику. Не работаете с покупателями. Это первая часть ответа – не отдавайте тех покупателей, которые уже есть, работайте комплексно над их удержанием. Вторая часть ответа – будьте грамотными в привлечении новых покупателей и возвращении старых; клиентская аналитика, RFM-анализ и разные способы поиска новых покупателей вам в помощь.

4. О продажах

Есть ли у вас директор, который понимает, какие факторы влияют на продажи и на какие кнопки и когда ему нажимать, чтобы тот или иной фактор включился? Если у вашего директора таких знаний нет, то готов ли он учиться?

5. Об отрицательных эмоциях

Интонация вашего вопроса говорит о том, что вы на грани выгорания. Мы не будем рекомендовать обратиться к психологу или другому специалисту, просто просим задуматься о том, есть ли у вас свои способы восстановления. Мы работаем не только в самой красивой индустрии, но и в индустрии сервиса, и иногда количество общения слишком велико, мы устаем, и если не даем психике регулярно восстанавливаться, то постепенно начинаем разочаровываться в бизнесе и в себе. Но дело же не в том, что бизнес плох, страна не та или покупателей мало, дело в том, что когда-то вы не дали себе возможность прийти в себя. Ритуалы восстановления у каждого человека свои. Кому-то помогает физическая активность – парк, йога, бокс, плавание, прогулки с собакой, кому-то – переключение внимания (пообщались – посчитали, посчитали – порисовали), кому-то нужен релакс – ванны с солью, массаж, ароматерапия, кому-то – разговоры со специалистами. Мужчинам особенно важно искать такие способы восстановления, поскольку в России принято думать, что мужчина – герой, причем рыцарь без страха и упрека, поэтому ему нельзя расслабляться, он же все время на страже, из-за чего наша страна занимает первое место в мире по мужской смертности от сердечных приступов. Поэтому берегите себя, чтобы у вас были силы заботиться о своем бизнесе.

РЕЗЮМЕ

Как выживать при росте издержек?

Учиться считать и управлять. Высоко ценить клиентскую базу. Не отдавать тех покупателей, которые уже есть, комплексно работать над их удержанием. Грамотно привлекать новых покупателей. Заботиться о профилактике своего профессионального выгорания. Учиться делегировать, ставить задачи, доверять и проверять. И у вас все получится.

Стоимость компании – один из главных показателей финансового успеха, и любой нормальный предприниматель стремится к ее росту.

Как возник этот показатель?

Благодаря противоречиям в интересах участников бизнеса.

Сейчас объясним, что имеем в виду.

Но сначала ответьте на вопрос: в чьих интересах должна действовать фирма?

Если только в своих, то уйдут клиенты: вы хотите продать дороже, они хотят купить дешевле. Если работать в интересах клиентов, то будут ущемлены интересы поставщиков или производителей. Если в интересах производителей, то не останется прибыли для собственного развития.

А еще есть интересы государства и общества в целом.

То есть интересов много, и они часто противоположны.

Требовался какой-то общий показатель, который был бы оптимальным для всех. Так появилась стоимость компании.

Стоимость компании – аналитический показатель, представляющий собой оценку стоимости компании с учетом всех источников ее финансирования: долговых обязательств, привилегированных акций.

Американский экономист Ирвинг Фишер говорил, что максимизация стоимости компании – наилучший способ решения конфликта интересов в компаниях.

Современные экономисты уточняют, что на основе объединения финансового и стратегического менеджмента возникает «управление стоимостью компании».

Для оценки стоимости предприятий малого бизнеса может использоваться метод множителей. В этом случае базой для расчетов служит не стоимость акций, а показатели дохода (валовый объем продаж, валовая выручка от продаж и запасов или чистая прибыль), которые умножаются на определенный коэффициент. Он зависит от отрасли, условий рынка и ситуации внутри фирмы. Можно использовать показатель, полученный от деловой ассоциации или экспертов по оценке стоимости бизнеса.

Капитализацию компании можно рассчитывать, исходя из финансовой модели: вы делаете финансовый прогноз и доказываете себе и потенциальному покупателю, что в будущие 10 лет суммарно получите, например, 100 млн руб. свободных (чистых) денег, которые можно будет безболезненно изъять из компании.

Стоимость предприятия = стоимость всех обыкновенных акций предприятия (по рыночной стоимости) + стоимость долговых обязательств (по рыночной стоимости) + стоимость доли меньшинства (по рыночной стоимости) (доля меньшинства – это статья консолидированного баланса, на которой отражается доля участия внешних владельцев в акционерном капитале дочерних предприятий) + стоимость всех привилегированных акций предприятия (по рыночной стоимости) – стоимость инвестиций в ассоциированные компании – денежные средства и их эквиваленты.

Для упрощения можно сравнить с ростом или снижением ВВП в стране. Если ВВП растет, то это хорошо, это говорит о том, что в целом экономика развивается. Конечно, всегда найдется отстающая отрасль, и если мерить успешность экономики не по главному, а по второстепенным показателям (заработная плата, цена на продуктовую корзину и т. д.), то никогда не поймешь, идет развитие или нет. А ВВП четко показывает, правильно ли выбран курс. Так и со стоимостью компании: растет – хорошо, не растет – плохо.

По-хорошему, никому не нужен высокорентабельный, но дешевый бизнес. Лучше иметь компанию малорентабельную, но о-о-о-очень дорогую. В принципе, это разные процессы.

Увеличение рентабельности продаж – это оптимизация внутренних бизнес-процессов в уже построенной компании.

А увеличение стоимости компании – это освоение новых географических рынков, открытие новых объектов (как вариант – развитие франчайзинга), брендинг (когда логотип компании настолько известен, что также добавляет стоимости бренду/компании: Adidas, Nike, Max Mara).

Пример

Предположим, есть маленький магазин, который продает обувь handmade на 2 млн руб. в месяц и имеет потрясающую рентабельность оборота – 45 %. И есть большая сеть с оборотом 100 млн руб. в месяц и рентабельностью оборота 1 %.

У потенциальных инвесторов интерес вызовет вторая компания, хотя у нее рентабельность в 45 раз меньше. Зато у нее высокая стоимость, а рентабельность можно быстро повысить. А вот быстро увеличить стоимость уже сложнее.

И непонятно, как поведет себя этот бизнес с handmade-обувью при тиражировании. Может быть, там все держится на одном-единственном мастере с уникальным опытом и повторить его работы не сможет никто. А у сети бизнес основан на регулярном менеджменте, регулярном сборе показателей, регулярном планировании и регулярном выполнении регламентов. И регулярном повторении достижений! Хотите стать большим бизнесом – регулируйте бизнес-процессы, чтобы обеспечить повторяемый устойчивый результат.

Если я как владелец десяти магазинов не думаю продавать свою компанию, зачем мне нужно знать ее стоимость?

Такая позиция встречается часто, что удивительно, поскольку это самый непродуктивный подход к бизнесу. «Не думаю продавать» подразумевает «не планирую управлять расширением, пусть растет как растет», что означает «я живу сегодняшним днем и не могу мыслить о далеком будущем». Так и останетесь с десятью магазинами, а скорее всего, закроете и их через какое-то время. Потому что в спину всегда дышат новые, молодые, энергичные ребята или старые большие компании, и они будут вас вытеснять. Компания Zenden купила Mascotte, Thomas Munz и Alba. Melon Fashion Group покупает права на Sela, Surya Group и обсуждает покупку сети Pazolini. Asos купил Topshop. Boohoo купил Debenhams, Oasis и Warehouse.

Это лишь несколько примеров.

При кредитовании банки также оценивают стоимость компании, чтобы определить возможную сумму кредита.

С какого момента нужно начинать считать стоимость компании?

С момента начала бизнеса. Только для правильных расчетов нужны навыки финансового менеджмента. Их можно развивать двумя способами – через обучение или сопровождение (вы приглашаете к себе в компанию консультантов и слушаете их рекомендации).

РЕЗЮМЕ

• Стоимость компании – показатель, который помогает избежать конфликта интересов.

• Растущая стоимость компании – это гарант надежности для покупателей.

• Никому не нужен высокорентабельный, но дешевый бизнес. Лучше иметь компанию малорентабельную, но очень дорогую.

Финансовый менеджмент

Десять навыков, которые нужны владельцу розничного бизнеса:

• вести управленческий учет;

• разбираться в финансовом анализе и строить финансовую стратегию;

• проводить инвестиционный анализ;

• обеспечивать бюджетирование;

• управлять рисками;

• проводить оценку бизнеса и имущества предприятия;

• обеспечивать внутренний финансовый контроль;

• вести бухгалтерский и налоговый учет;

• управлять заемными и собственными денежными средствами;

• вести оперативный финансовый менеджмент (включая управление денежным потоком, общение с банками, поставщиками и потребителями с точки зрения расчетов).

По большому счету все рекомендации по увеличению прибыли, адресованные владельцам магазинов одежды/обуви (а таких советов – большинство), можно сгруппировать в один большой блок под условным названием «научиться любить цифры». Цифры в статистике, бюджетах, финансовой модели развития бизнеса.

Чтобы повысить доходность бизнеса, нужен комплексный подход: планировать закупки, усиливать продажи, продвигать то, что продается.

1. Планировать закупки

Планировать исключает слово «примерно». Вы точно знаете, что и сколько закупите в каждый из магазинов вашей сети. Это подразумевает, что заказы для магазинов будут отличаться по размерному ряду и количеству ассортимента.

Вопрос прогнозов оптовых закупок одежды/обуви – это вопрос ваших отношений с цифрами (знаете ли вы методы прогнозирования и умеете ли ими пользоваться). Это вопрос дисциплины («Теоретически понимаю ценность расчетов, но…»). Это вопрос фокусировки (сделали расчет на сезон и каждую неделю возвращаемся к нему, чтобы свериться – в фарватере идем или сбились с курса). И наконец, это вопрос уверенности, что все получится. Даже в проблемных ситуациях. Плохая коллекция – а у меня есть запас альтернативных брендов. Продавцы ушли всей командой – сам могу выйти в торговый зал. Изменился валютный курс – приглашу поставщиков на ужин, предложу отсрочку, выплаты по частям. Что бы ни случилось, вы всегда возвращаетесь в состояние «Я все могу, и у меня все получается».

Умение планировать закупку складывается из четырех навыков: знать методы прогнозирования, уметь ими пользоваться, применять регулярно и быть уверенным в том, что у вас все получится.

2. Планировать стратегию развития

Нужно планировать продажи на сезон, месяц, день. Точка. Все сомнения – а если покупатели не придут, а если поставка опоздает, а если продавцы будут продавать мало – несущественны по сравнению с преимуществами, которые дает план. План продаж на сезон позволяет вам точно знать, сколько товара магазин должен продавать, чтобы быть прибыльным, и сколько товара нужно закупить, чтобы выйти на намеченные показатели. Да, опоздание поставок расстраивает, но это не повод отказываться от плана. Планировать нужно не только продажи, но и работу с клиентами – весь маркетинг. Планировать следует весь мерчандайзинг – посчитайте один раз, сколько денег вы сэкономите, если закажете в типографии все POS-материалы на сезон за раз? Столько, что вам больше не захочется отправлять в типографию по одному макету на изготовление афишеток.

Как правило, компании планируют то, в чем лучше разбираются, и редко думают о балансе всех бизнес-процессов. Думайте о балансе – и получите конкурентное преимущество.

3. Дополнить интуицию логикой и расчетами

У владельцев fashion-бизнеса феноменальная интуиция. Но, полагаясь только на нее, вы не сделаете бизнес устойчивым, поскольку вся работа будет зависеть только от вас. И очень скоро вы окажетесь привязанными к магазину стопудовой гирей – ни уехать, ни отдохнуть, ни заболеть, ведь каждое решение принимается лично и ситуативно. Выход? Не просто дополняем интуицию расчетами и планами продаж, но и учимся делегировать полномочия.

Пример: магазины в Баку открыты в стрит-ритейле, район спальный, но рядом с центром города. В магазинах высокий трафик, но возможности роста бизнеса были ограничены личным временем владельца. Он обладал феноменальной деловой интуицией, но ее нельзя делегировать другому человеку. Эксперты «Академии Розничных Технологий» выехали в Баку для диагностики и обнаружили, что в невероятно красивых магазинах учет велся вручную, в бумажных бухгалтерских книгах. А перезаказ ассортимента и большие остатки не давали расти товарообороту. В итоге план закупок и план продаж были пересмотрены, консультанты сформировали товарные матрицы для работы на заказе и выехали на закупки вместе с владельцем, чтобы помочь при выборе ассортимента и переговорах с поставщиками. И так восемь сезонов подряд. Продажи увеличивались от сезона к сезону в среднем на 20 %.

4. Заказывать то, что продается

Мы рекомендуем предпринимателям действовать по принципу «Представлять не то, что есть у бренда, а то, что нужно нам». Как правило, российские предприниматели работают прямо противоположным образом: сначала ищут или находят бренд, а уже потом думают, как и кому его будут продавать. Это сильно усложняет их жизнь.

«Заказывать то, что продается» – звучит как само собой разумеющееся. Казалось бы, а как иначе можно работать. На практике «заказывать то, что продается» означает, что вы хорошо знаете своих покупателей и корректно собираете статистику продаж, на основе которой грамотно делаете аналитические выводы и строите прогноз закупок. И с тем, и с другим, и с третьим возникают сложности.

Клиентская база не содержит ничего кроме телефонного номера. Правильно собрать статистику нельзя, поскольку не настроен классификатор. Зато сложностей с прогнозированием не возникает, так как его никто не делает.

5. Уменьшить заказ, если он превышает размеры вашего магазина

Вы не можете за сезон продать миллион курток на 100 кв. м. И 1000 курток не реализуете в этом магазине. И даже если у вас интернет-магазин, где, казалось бы, полки безразмерные и можно выставить все что угодно, вы все равно ограничены покупательскими потребностями.

И тут возникают две сложности.

Сложность первая – владельцы магазинов одежды не просчитывают будущие продажи. Выход простой. Считаем.

Сложность вторая связана с психологией. Теоретически понятно, что на такой площади в таком городе с такими покупателями столько ассортимента не продашь, но когда приезжаешь на заказную сессию и смотришь в глаза менеджерам поставщика, просто нет сил сказать им «нет». А менеджеры поставщика могут действовать лестью («Вы для нас самый ценный клиент») или угрозами («Не возьмете такой большой заказ, лишим эксклюзива»). И лесть, и угрозы – это эмоциональные факторы, которые разбиваются о сухие цифры. Но а) эти цифры должны быть и б) эти цифры нужно еще и верно преподнести, для чего нужны навыки ведения переговоров и понимание менталитета поставщиков из другой страны.

РЕЗЮМЕ

Повысить прибыльность магазина одежды можно, если:

• планировать все. Умение планировать оптовые закупки одежды складывается из четырех навыков: знать методы прогнозирования, уметь ими пользоваться, пользоваться регулярно и быть уверенными в том, что у вас все получится;

• интуитивное ведение бизнеса заменить делегированием на основе расчетов и стандартов;

• развивать навыки ведения переговоров;

• регулярно учиться самим и учить сотрудников;

• заказывать то, что продается. На практике это означает иметь корректно настроенный классификатор и уметь работать с клиентской базой.

Синергетический эффект не заставит себя долго ждать.

Для корректного ответа нужны дополнительные данные: объем товарооборота, штатное расписание, ценовой сегмент представленного ассортимента, статистика текущих продаж. Иначе мы будем тыкать пальцем в небо, поскольку процент с продаж всегда привязан к другим показателям.

Ваш магазин – живой организм, в котором все со всем связано. Вы начинаете есть, мозг дает сигнал желудку, что пора выделять желудочный сок. Так и в магазине – приходят деньги от покупателя за товар, мозг дает сигнал в CRM – пора распределять, кому, сколько и за что.

Ключевой вопрос – за что? И вот тут ваше видение должно перевернуться. Ведь обычно владельцы магазинов при определении процента исходят из интересов персонала: сколько я могу им платить?

Нет! Вы должны исходить из задач компании: какой товарооборот я должен получить?

И только потом решать, какой процент от этого оборота получат продавцы.

Эта сумма не может быть абстрактной, чтобы можно было без расчетов ответить. Более того, она может различаться даже в магазинах одной и той же сети, но механика расчета для сети будет одна. Представьте, что у вас один магазин в центре города, оборот 4 млн руб. в месяц, работает давно, а второй недавно открылся в спальном районе, и оборот 2 млн руб. Естественно, что в магазине с бо́льшим оборотом заработные платы будут больше, при том, что механика расчета одна и та же.

Почему этот вопрос всегда вызывает столько споров?

Потому что с помощью процента вам как владельцам бизнеса нужно решить взаимоисключающие вопросы: удержать продавцов (заплатить продавцу так много, насколько можно) и сохранить максимальный оборот (заплатить продавцу так мало, насколько можно).

Это действительно непросто. Как правило, наши владельцы, а чаще владелицы магазинов одежды с большой заботой относятся к продавцам – и это прекрасно. Осталось с такой же заботой начать относиться и к собственному бизнесу.

РЕЗЮМЕ

Процент с продаж, который имеет смысл платить продавцу, определяется только в привязке к обороту и другим коммерческим показателям.