Текст книги "Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении"

Это зависит от того, что для вас важнее – отношения или результат. В норме вы живете по принципу Win-Win. Это означает, что вы с поставщиком находитесь в равных условиях – он заинтересован в вас, вы заинтересованы в нем. Постановка вопроса «Как не испортить отношения, отказавшись?» говорит о том, что вы живете по принципу Lose-Win, считая, что отношения с поставщиком для вас важнее, чем результативность. Давайте подумаем, что для поставщика сейчас лучше – потерять часть вашего заказа, но сохранить вас как клиента или искать нового клиента? Согласитесь, первый вариант надежнее. И народная мудрость гласит, что коней на переправе не меняют.

К сожалению, сейчас в некоторых случаях приходится видеть, что у поставщиков слово расходится с делом. Они говорят: «Мы вместе, в одной лодке, надо поддерживать друга друга», но при этом добавляют: «От заказов не отказывайтесь. Вдруг вам не хватит товара».

Понятно, что при сокращении заказа менеджер шоу-рума теряет в гонораре. Но это меньшее зло, чем нераспроданные склады. Какая ситуация лучше для фабрики: когда менеджер настоит на своем, ритейлер оставит заказ в полном объеме, фабрика его выполнит, а ритейлер не сможет выкупить, и менеджер будет сидеть с полным складом готовой одежды, или когда изначально мы предупреждаем о лимитах закупки, и фабрика эти заказы не производит?

Какие аргументы вы можете использовать в переговорах?

Например, ссылки на исследования. Эксперты BCG и «Ромир» провели исследование потребительских настроений в нашей стране, и оказалось, что 28 % россиян старше 36 лет планируют сократить расходы на одежду, а 31 % – на обувь.

Вы можете обратиться к сравнению: «Мы весь заказ снизили на 30 %, но ваших брендов берем всего на 10 % меньше. Это несущественно и не так болезненно. Это же не 60 % и не 70 %».

РЕЗЮМЕ

Если вы хотите провести переговоры с вашими поставщиками, сохраняя позицию Win-Win, то вам нужно помнить, что вы нужны поставщикам так же, как они вам, поддерживать уверенность в себе и, конечно, вести переговоры на основе предварительно сделанных расчетов.

Переговоры

Что мешает заключать выгодные контракты на оптовую поставку одежды и обуви? Хотя бы то, что из семи переговорных трендов российские fashion-ритейлеры попали только в один.

Учиться надо не приемам («клиент сказал это – а ты в ответ скажи это»), а системному подходу, умению влезать в шкуру партнера, смотреть на свой бизнес его глазами. Тогда продавать и закупать станет проще.

Хороший переговорщик обладает следующим рядом компетенций:

• экспертность в предмете переговоров;

• мастерство аналитики, умение просчитывать варианты, высокая скорость перебора вариантов;

• развитая воля. И это не всегда умение прессинговать. Это просто уверенность – цена вашей коллекции должна быть такой, а поставки придут в наш город тогда-то;

• гибкость – умение быть на одной волне с собеседником и менять тактику разговора при необходимости.

Кроме того, у хорошего переговорщика есть своя антистрессовая программа: сон, массаж, живопись, танцы, автогонки, звуки природы.

Байер в магазине одежды – одна из ключевых фигур, он отвечает за формирование ассортимента магазина, и его ошибки нельзя исправить маркетингом, мерчандайзингом или обучением персонала. Для оценки работы байера лучше всего использовать профиль компетенций специалиста, сначала описать знания, навыки и мотивацию бай-ера, а затем продумать, по каким внешним признакам и результатам можно понять, что байер занимается полезным делом.

Профиль компетенций байера

Знания:

• анализ трендов сезона (поиск источников, адаптация источников к целевой аудитории своих магазинов);

• представление о сегментации рынка, месте магазина на рынке одежды и сегментации покупателей;

• экономические показатели (анализ продаж, себестоимости, рентабельности);

• материаловедение (свойства тканей, конструкций и методов обработки изделий) и стилистика;

• методы управления ассортиментом;

• принципы построения сетевых и календарных графиков;

• представление о мотивации поставщиков и покупателей.

Навыки:

• проведение качественных и количественных исследований;

• составление бюджетов закупок и расчет ассортиментной матрицы для сезона, для магазина;

• проведение переговоров для работы с поставщиками;

• закупка ассортимента с учетом того, как он будет представлен в магазине;

• продуктовый маркетинг;

• управление ассортиментом.

Мотивация:

• нацеленность на сотрудничество;

• ориентация на результат;

• организованность;

• открытость новому;

• коммуникабельность;

• клиентоориентированность;

• умение работать в команде;

• многозадачность, умение вести несколько проектов параллельно;

• ответственность за результат;

• стремление к повышению своего профессионального уровня.

Байерам российских магазинов одежды не хватает в первую очередь знания законов планирования ассортимента и прогнозирования трендов, колористики и стилистики, методов исследования и сегментации покупателей, но сейчас этот недостаток можно быстро устранить с помощью системного обучения.

Компетенции могут относиться к профессиональным знаниям и личностным характеристикам. Например, байеру одежды нужно знать модели расчета закупок, уметь составлять ассортиментную матрицу, работать с 1С или TradeX, иметь представление о стилистике, владеть техниками переговоров – это профессиональные знания. Одновременно ему нужно быть нацеленным на сотрудничество, ориентированным на результат, организованным и открытым новому – это свойства характера.

Личностные характеристики часто называют soft skills – мягкими навыками, в отличие от hard skills – профессионального опыта. В работе важны и те и другие компетенции. На опыт вы как работодатель можете повлиять обучением и созданием рабочей атмосферы в компании, а мягкие навыки корректируются с трудом, поэтому при поиске байера обращайте внимание на человека с нужными вам чертами характера и потенциалом для развития профессиональных знаний.

Вы составили список компетенций и теперь понимаете, с каким человеком хотите работать. Возникает вопрос: по каким признакам его узнать? Например, нацеленность на результат может проявляться в том, что человек энергичен, в процессе работы помнит о цели, доводит начатое до конца, сохраняет работоспособность в критических ситуациях. А способность к сотрудничеству выражается в уважительном отношении к собеседнику, умении найти компромисс в переговорах с учетом баланса интересов всех сторон.

Как оценить работу байера? Быстрее и нагляднее всего – по отчетам.

РЕЗЮМЕ

На этапе поиска байера вам нужен профиль компетенций с описанием функционала, чтобы оценить знания, навыки и мотивацию, на этапе ежедневной работы – формы отчетов и их регулярное заполнение, чтобы оценить пользу сотрудника для компании. Раз в год можно проводить ассессмент-центр, чтобы понять, продолжает ли байер совпадать с вами в интересах и потребностях.

Для начала было бы неплохо определить функционал байера, поскольку все собственники, как правило, также занимаются закупками, и какую-то зарплату за эту работу они должны получать, при том что как владельцы получают дивиденды. И какую-то зарплату следует платить штатному сотруднику, который непосредственно занимается закупками.

Посмотрим на примере, из чего и каким образом складывается зарплата байера. У нас есть четыре магазина, продажи в целом неплохие, и структура зарплаты достаточно простая: 50 % оклад, 50 % премиальная часть, которая в свою очередь тоже делится пополам – за продажи и за доходность. Если мы планируем, что байер будет получать 60 000 руб., то оклад составит 30 000 руб., премия за продажи – 15 000 руб., премия за доходность – 15 000 руб.

Уточним, что для владельца не все магазины одинаковы по значимости и сложности заказа – в управлении есть и мультибренд площадью 1000 кв. м, и монобренд меньшей площади с более простой ассортиментной матрицей и помощью со стороны владельца бренда, поэтому владелец попросил ввести коэффициент, чтобы сотрудник не получал одинаковые деньги за каждый магазин.

Тогда премиальная часть с учетом объема работы и сложности перераспределится следующим образом:

• магазин 1 – 9000 руб.,

• магазин 2 – 3000 руб.,

• магазин 3 – 6000 руб.,

• магазин 4 – 12 000 руб.

Зарплата байера должна быть привязана к выполнению плана продаж. Есть общий план, расчетный и фактический. Расчет тут тоже несложный. Максимум, который может получить байер за выполнение плана продаж, – 15 000 руб. И у нас есть «вес» каждого магазина в продажах, который влияет на премиальную часть. Соответственно, если магазин выполняет план продаж, то наш сотрудник получает некую оговоренную сумму; если магазин перевыполняет план, то премия байера пропорционально увеличивается; если магазин не выполняет план продаж, то сумма выплаты снижается.

Второй показатель, к которому имеет смысл привязывать зарплату байера, – это ROI, возврат инвестиций на вложенный рубль.

Конечно, можно учитывать и среднюю скидку, и выход на начало сейла с нужным стоком, и объем стока в конце сезона, но по большому счету показатель ROI включает в себя все это, так как для выхода на планируемый показатель ROI надо удержаться в рамках средней скидки, избежать слишком глубоких скидок, продать нужный объем товара.

Допустим, мы сделали оптовые закупки одежды на 5 млн руб., поставили наценку 180 %, в рознице наш товарный запас составил 14 млн руб. Мы понимаем, что на 14 млн никогда не продадим, поскольку будут потери из-за средней скидки по сезону и непродаваемого остатка. Учитываем их. Соответственно розничные продажи должны составить 9,7 млн руб. Значит, ROI будет 96 %. Этот показатель и станет плановым, и в него у нас уже все включено.

Важный нюанс состоит в том, что таким образом мы рассчитываем ROI на конец сезона, а зарплату байеру надо платить каждый месяц. Что делать? Правильно – посчитать ROI для каждого месяца.

Допустим, сумма оптового заказа на сезон составляет 532 тыс. евро. В ценах розницы он будет пересчитан до 1,617 млн евро. С вычетом потери на скидках и непродаваемого остатка он будет спланирован на уровне 1,132 млн евро. Максимальная доходность, которую мы здесь можем получить, равна 113, то есть на каждый вложенный 1 евро вы получите 1 евро и 13 центов.

Дальше вопрос: как распределить их по месяцам? Просто. Делаете таблицу, где указываете сумму заказа, сумму заказа в розничных ценах, прогноз продаж, прогноз ROI и распределяете по месяцам (табл. 2.2).

Таблица 1.2. Расчет ROI по месяцам

Нюанс: отношение продаж к объему оптового заказа в первом месяце отрицательно – продаж еще мало, товарный запас большой. А дальше объем продаж будет определяться нарастающим итогом, и отношение будет выравниваться.

Затем рассчитываете ROI обычным способом для каждого месяца и вносите плановый показатель в общую таблицу. По итогам месяца вычисляете фактический показатель и либо платите за выполнение, либо уменьшаете выплаты за невыполнение.

Мы считаем такой подход к мотивации байера справедливым, поскольку он действительно должен заботиться о продажах и не просто приезжать на предзаказ с умением разбираться в модных тенденциях, но и думать о том, как дальше это продавать. Именно показатель доходности хорошо дисциплинирует и в процессе закупочной сессии помогает вовремя остановиться, ведь в этот период обычно «несет» всех байеров. То есть к хорошему знанию стилей и трендов надо обязательно добавлять знания второй части – как продать и вернуть деньги.

РЕЗЮМЕ

Премиальная часть зарплаты байера должна складываться из двух частей – выполнения плана продаж магазина и реализации плановых показателей доходности, которая рассчитывается через такой показатель, как ROI.

Для определения цены вам потребуются: себестоимость одежды, пороговая цена, эластичность спроса, ценовые ожидания покупателей и влияние на них дополнительных услуг, цены конкурентов. Для расчета розничных цен вы будете использовать два метода: средние издержки + прибыль и вычисление цены на основе анализа безубыточности.

Чтобы установить правильные для вашего магазина цены, ответьте себе на несколько вопросов.

1. Какова себестоимость одежды?

Посчитайте, какие издержки вы несете, получая товар для своего магазина: на что вы тратили деньги до того, как одежда появилась в магазине. Обычно это оплата поставщику, то есть закупочная стоимость, и затраты на логистику. У производителей в себестоимость одежды дополнительно входят затраты на сырье, зарплату швеям, труд дизайнера и другие издержки.

2. Каков уровень пороговой цены?

Пороговая цена одежды – это минимальная цена, которая обеспечивает безубыточность компании. В нее включены все издержки, которые должны гаситься даже в том случае, если вы делаете скидку на товар. Некоторые продавцы, вдохновившись примером конкурентов-сетевиков, снижают цены в стремлении угодить покупателю. Но часто они не учитывают тот факт, что сетевики, в отличие от них, могут позволить себе такие игры с ценой, ведь товар им достается иногда в несколько раз дешевле, чем частному предпринимателю. В итоге владелец магазина, не просчитав свою пороговую цену, вступает в ценовую гонку с крупным ритейлером и работает в убыток. Подняв цену снова, продавец, скорее всего, растеряет клиентов (ведь они ходили к нему только из-за низкой цены) и вновь окажется на грани разорения. И даже на распродаже розничная цена не должна опускаться ниже пороговой.

3. Какова ценовая ситуация в отрасли и каков характер конкуренции?

Разумеется, вы должны понимать, с какими ценами на одежду работают ваши розничные конкуренты. Однако вояж по магазинам конкурентов должен быть только ориентиром, а не основой для принятия решения.

4. Эластичен ли спрос на одежду, которую вы продаете?

Спрос считается эластичным, если меняется при снижении или увеличении цены. Продавали шубы по 100 000 руб., снизили до 80 000 – и у вас сразу толпа покупателей. Спрос эластичный. Продавали в январе школьную форму по 6000 руб., снизили до 3000 – все равно не берут. Спрос неэластичный.

Только в случае эластичного спроса на товар имеет смысл делать скидку, иначе заработать на нем не получится. Поскольку в обувном магазине или в магазине одежды есть товары с разной эластичностью, ее нужно замерить и посчитать по формуле

Э = K / Ц,

где K – изменение спроса, %; Ц – изменение цены, %.

5. Повлияют ли на увеличение продаж дополнительные услуги?

Отреагируют ли покупатели, если вы предложите потребительский кредит на одежду или обувь, покупки по карте «Совесть» или «Халва», химчистку в конце сезона или услугу подгонки по размерам?

6. Какую цену покупатель готов платить за одежду?

Этот показатель зависит от многих факторов, например от местоположения магазина и дохода целевой аудитории. Когда нам известен точный портрет покупателя, мы хорошо понимаем, что именно ему нужно и сколько денег в месяц он готов тратить на гардероб. Допустим, после всех расходов у клиента нашего магазина остается около 6000 руб. в месяц, а это значит, что примерно такую цену мы можем установить на большинство моделей в магазине. Но это средняя цена, поэтому к ней мы должны прибавить 25 % вниз и 25 % вверх от средней цены. Это будет нашим ценовым шагом. Делать его больше 25 % неразумно, так как диапазон цен становится широким, что размывает целевую аудиторию и заставляет конкурировать с более дорогими или более дешевыми магазинами.

То есть базой для определения розничной цены в магазине одежды будут результаты нескольких расчетов: себестоимость одежды, пороговая цена, эластичность спроса, ценовые ожидания покупателей, влияние на них дополнительных услуг, цены конкурентов.

Переходим непосредственно к расчетам.

1. Метод ценообразования: средние издержки + прибыль.

Простой и эффективный метод образования цены на одежду, который отталкивается от затрат, хотя не учитывает перемен на рынке и не показывает, до какого предела можно снижать цены при распродаже (вы же помните про пороговую цену).

Суть метода заключается в том, что цена на товар складывается из суммы всех затрат и желаемой доли прибыли. Например, вы закупили товара в сезоне на 5 млн руб. и выяснили, что издержки по сезону составят примерно 8 млн руб. Если вы сделаете наценку на товар в размере 100 %, то прибыль составит всего (5 × 2) – 8 = 2 млн руб., а если сделаете наценку в размере 150 %, то товарный запас в денежном эквиваленте будет равен 12,5 млн руб., что принесет вам 4,5 млн руб. Часть ассортимента продастся со скидкой, поэтому наценка 150 % позволит вам хотя бы остаться на плаву.

2. Метод ценообразования: расчет цены на основе анализа безубыточности.

Суть принципа безубыточности – установить тот объем продаж, при котором не будет убытков. Чтобы найти точку безубыточности, надо из объема планируемой валовой выручки вычесть переменные издержки и поделить полученное число на объем планируемой валовой выручки. Например, (15 млн – 8 млн) / 15 млн × 100 % = 46 %. Этот коэффициент говорит о том, что разница между ценой закупки и ценой продажи должна быть 46 %, в противном случае вы будете работать себе в убыток.

С помощью данного метода можно посчитать и торговую наценку. Формула такова:

1 – (объем планируемой валовой выручки / переменные издержки) × 100 %.

В нашем примере может получиться такой расчет:

1 – (15 млн / 8 млн) × 100 % = 87,5 %.

Именно такой должна быть торговая наценка, чтобы вы хотя бы покрыли все издержки, ничего не зарабатывая.

Этих методов достаточно для того, чтобы установить адекватные вашему ассортименту цены.

РЕЗЮМЕ

• Базой для определения розничной цены в магазине одежды у вас будут результаты шести расчетов: себестоимость одежды, пороговая цена, эластичность спроса, ценовые ожидания покупателей, влияние на них дополнительных услуг, цены конкурентов.

• Для вычисления цены вы будете использовать два метода: средние издержки + прибыль и расчет цены на основе анализа безубыточности. Первый удобен своей простотой, а второй покажет, при каком уровне цен ваш магазин останется на плаву.

Цена

Цена – это та сумма денег, которую клиентам следует заплатить для получения товара. При этом назначенная компанией цена должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения. Как добиться соответствия и правильно выставить цены на товар? Для определения цены вам потребуется знать себестоимость одежды, пороговую цену, эластичность спроса, ценовые ожидания покупателей и влияние на них дополнительных услуг, цены конкурентов. Это минимум. Для вычисления цены вы будете использовать два основных метода: средние издержки + прибыль и расчет цены на основе анализа безубыточности. И, конечно, прокачивать свои финансовые знания.

Увеличение розничной цены без серьезных на то оснований не приведет к росту продаж. Зато вы гарантированно получите две проблемы: резкое снижение продаж и отток покупателей. Ценообразование включено в общую систему управления ассортиментом, поэтому для увеличения цены должны быть веские причины.

Посмотрим на модельном примере, как могут правильно и неправильно меняться цены.

У Марии первый магазин одежды был открыт еще в середине 1990-х годов. К середине нулевых, пройдя огонь, воду и таможню, Мария стала асом в ритейле и сейчас уверена, что в своих магазинах, а их уже несколько, она может делать все что угодно, например ставить любые цены. Она работает точно так же, как в 1990-х годах: считает, что покупатели и так придут, и так купят.

Мария, будучи собственником сети магазинов, рассуждает так: «Я хочу увеличить розничную цену. Главное – выбрать, на сколько повысить процент наценки, и дальше посмотреть, сколько денег мне останется после сезонного сейла. Я посчитаю это для двух случаев: если на сейле снижу розничные цены на 30 и на 50 %. И уж если с предыдущим процентом наценки все было неплохо, то после повышения наценки станет еще лучше.

Допустим, себестоимость изделия 3000 руб., розничная цена – 9300 руб. То есть коэффициент составляет 3,1.

Если мы увеличим коэффициент до 3,5, то получим: 3000 × 3,5 = 10 500.

Розничная цена изделия – 10 500 руб.

Минус 30 % на распродаже – остается 7350 руб.

Минус себестоимость 3000 руб. – 4350 руб.

А если розничную цену увеличить до 10 900 руб., то останется 4750 руб.».

А если поставить коэффициент не 3,5, а 4, то математически у Марии все будет еще лучше, но только кто по этим ценам покупать будет?! При том подходе, который использует Мария, розничная цена увеличивается больше чем на 15 %. А это опасно.

Прежде всего, нет ни малейшей уверенности в том, что с такой наценкой продажи будут расти. Наоборот, скорее всего, спрос снизится, так как цена увеличится: при первом способе расчетов на 12 %, при втором способе – на 17 %. А к ценам прошлого сезона мы получим увеличение в первом случае на 21 %, во втором – на 27 %.

Вы считаете, что покупатели не заметят такое повышение?

Для них такой рост будет ощутимым. И они отреагируют негативно: уйдут к конкурентам, в интернет или сменят предпочитаемые марки.

Естественно, возникает вопрос: а как тогда повышать цены?

Вы можете регулярно, от сезона к сезону, увеличивать розничную цену, но в пределах 7–10 %, чтобы это было не так болезненно для клиентов. По отдельным артикулам допустим рост цены на 20 % или даже больше, но это должно быть исключением, а не правилом!

Необоснованное повышение коэффициента наценки – это лишь первая проблема. Вслед за ней возникает следующая: при расчетах того, выгодно ли увеличение и на сколько можно повышать цены, Мария использует показатель, вырванный из контекста. Например, сколько у нее останется денег после сейла.

Что такое вырванный из контекста показатель? Представьте, что вы видите обрывок бумаги, на котором написано «…стекло…». Без контекста вы не поймете, что имеется в виду. Может быть, «Надо вставить стекло в раму». Может быть, «В реку стекло сто кубометров отходов». В fashion-бизнесе то же самое. Нельзя по одному показателю судить о влиянии изменения цен в рамках всего сезона.

Мария взяла розничную цену, которую она произвольно увеличила, вычла цену закупки и доставки, учла розничную цену с наложенной во время сейла скидкой и сделала вывод, что повышение цены оправданно. Но позвольте, при чем тут вообще сейл? Мы же должны учитывать оборачиваемость нашей продукции, а в fashion-бизнесе она не такая, как при продаже мороженого, хлеба или помидоров. Для этого и вводится такой параметр, как средняя скидка по сезону, и в fashion-бизнесе она не должна превышать 20 % с учетом всех типов скидок: акций, распродаж, продаж по дисконтным картам. У нас одна единица в артикуле может быть продана в начале сезона по полной цене, а вторая – в конце сезона, со скидкой 50 %, средняя скидка по сезону составит 15 %.

Мария сделала расчеты для двух скидок розничной цены (РЦ):

• 30 % (РЦ 9300) = 6510–3000 руб., себестоимость = 3510 руб.

• 50 % (РЦ 9300) = 4650–3000 руб., себестоимость = 1650 руб.

На основании расчетов она пришла к выводу, что при наценке 3,1 и наложенных скидках 50 % ее маржинальный доход составит 17 %.

Да, но!..

Как можно вырывать из общего контекста только период со скидками 50 % и на основании этого делать вывод о маржинальности?! А если у вас артикул продается не только во время акции, но и в течение всего сезона? Как вы это учтете? Если учтете среднюю скидку по всему сезону, а не только в период акции.

Следующий момент, который не принимается в расчет при подходе Марии.

Она продает одежду разных номенклатурных групп. На них в разные периоды времени накладываются различные скидки. Если бы она продавала рельсы одной длины, одной себестоимости, одинакового качества стали, то пример со скидкой 50 % еще мог бы иметь какой-то смысл. Но как в таком расчете учесть ситуацию, когда у вас в течение недели продается со скидкой 10 % трикотаж и одновременно в течение месяца идет акция «бонус при покупке куртки»?

И наконец, еще один не учтенный Марией важный момент.

У грамотных ритейлеров в магазине происходит наложение одного сезона на другой: у вас же не бывает так, что в воскресенье вы продавали только коллекцию осень-зима, а в понедельник уже все изменилось, и магазин целиком заполнен одеждой на весну и лето. А это никак не отражено в расчетах.

РЕЗЮМЕ

• Хорошо, если вы запомните, что средняя скидка по сезону в fashion-рознице должна быть не более 20 %, еще лучше – если поймете, как она рассчитывается.

• Прекрасно, если в своих магазинах вы будете повышать цены с оглядкой на покупателей.

• Хорошо, если вы будете иметь комплексное представление о ценообразовании, а не только о тандеме «полная цена – цена на сейле».

• Здорово, что комплексному представлению можно научиться.

• Умение работать с цифрами – это не только интересно, но и прибыльно.