Текст книги "Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении"

Прямой зависимости между площадью и бюджетом товарных запасов не существует. Размер магазина может влиять только на ширину ассортимента, поскольку на уровне здравого смысла очевидно: чем больше у вас магазин, тем больше категорий или марок вы можете представить. А на бюджет закупок намного сильнее влияет глубина ассортимента – сколько единиц вы берете на артикул: 6, 10 или 30. Поэтому никогда не отталкивайтесь от площади магазина при планировании бюджета закупок.

На что тогда опираться? Бюджет закупок зависит от плана продаж. А тут нет зависимости от площади. Если ваш небольшой по площади магазин одежды с суперизвестным брендом стоит в хорошем месте, то он может продавать больше, чем большой магазин в спальном районе. Поэтому площадь не имеет большого значения для закупок. Все равно что вы спросите: «У меня площадь дома 50 кв. м, сколько колбасы мне купить на вечеринку?»

РЕЗЮМЕ

• От площади магазина зависит только количество артикулов, но не бюджет.

• Бюджет товарных запасов зависит от объема возможных продаж.

Глава 2
Финансы

25. Вы говорите, что управление компанией начинается с бюджета. Что это такое?

Какой прекрасный вопрос! Как хорошо, что вас начинают волновать такие вещи, – это значит, вы делаете первый шаг на пути к регулярному менеджменту и спокойному получению прибыли.

Итак, бюджетирование – это универсальная система управления.

«Универсальная» означает, что бюджетирование пронизывает и связывает все бизнес-процессы: и закупку, и маркетинг, и продажи, и управление персоналом.

«Система» говорит о том, что бюджет включает определенные элементы, и они между собой взаимосвязаны.

«Управление» предполагает способность влиять на события, процессы и людей. А на уровне компании эта способность проявляется в продуманной организации процессов, приводящих к поставленным целям.

Таким образом, бюджетирование начинается с цели. Нельзя управлять без понимания, сколько вы можете получить от того или иного процесса и сколько потратите на его обслуживание.

Бюджетирование приносит гораздо больше пользы, чем вы можете себе представить:

• позволяет планировать прибыль и держаться в рамках;

• предотвращает кассовые разрывы;

• помогает увидеть, насколько эффективно вы управляете.

Приведем пример из практики.

У торговой сети одежды были неплохие продажи – но она всегда была в состоянии кассового разрыва. Мы помогли внедрить систему бюджетирования и поняли, что у компании был несоизмеримо большим бюджет административных расходов. Стало понятно, что нужно сократить торговый персонал, а оставшемуся пересмотреть систему мотивации.

Бюджетирование сделало более прозрачным и товародвижение. И как выяснилось, у компании были проблемы и с товарным запасом: при хороших продажах оставались большие стоки и висели постоянные долги перед поставщиком. Однако снижение товарных запасов никак не влияло на продажи, они не уменьшались. И все эти сложности стали очевидными только благодаря внедренному бюджетированию.

Из каких же элементов складывается эта система?

Во-первых, бюджет продаж (он же бюджет приходов или план продаж).

Во-вторых, бюджет расходов: бюджет товарных запасов, бюджет коммерческих административных расходов и бюджет заработных плат.

И все бюджеты должны быть спланированы именно для вашего бизнеса, их нельзя скопировать, иначе получится, что вы прикручиваете руль от трактора к легковушке. Даже если получится, далеко не уедете.

Каждый бюджет выполняет свою функцию, под каждый бюджет предусмотрены определенные действия. И все вместе работает как химическая реакция. Какие-то вещества служат реагентами, какие-то катализаторами. Это позволяет принимать взвешенные решения на основе цифр.

РЕЗЮМЕ

• Бюджетирование – это универсальная система управления.

• Она складывается из бюджета продаж и бюджета расходов.

• Бюджетирование помогает спланировать прибыль, избежать кассовых разрывов и оценить эффективность управления компанией.

26. Мы делали закупку по одному курсу евро, а сейчас он изменился. Надо ли корректировать бюджет закупки?

Обменный курс важен для каждого ритейлера, поскольку Россия не производит достаточного количества товаров легпрома. А то, что производит, все равно делается на импортном оборудовании и с помощью заимствованных технологий.

К сожалению, если вы работаете с поставщиками, которые находятся в другой валютной зоне, то ваш бизнес всегда сопряжен с внешними рисками:

• ростом курса валют;

• таможенной очисткой;

• логистикой.

И если валютный курс растет, то придется платить больше за поставки.

Единственный вариант полного исключения рисков с доставкой – это заказ в официальном представительстве фирмы в РФ: Nike, Puma, Adidas и им подобных. В иных случаях рисков очень много, а перекрывает их только один плюс – громкий бренд, то есть возможность продавать товары под этой маркой по цене, которая покроет все издержки и даст возможность заработать.

С 2010 года работа с зарубежными поставщиками стала игрой в рулетку. Любое изменение курса валют в большую сторону бьет по экономике проекта, как термоядерная бомба. И ничего с этим не поделаешь, увы.

Как обезопасить себя от валютных скачков?

1. Зафиксировать курс, если вы работаете с зарубежным поставщиком. Это лучший способ, но он имеет много ограничений: у вас должны быть большие бюджеты на заказы, продолжительные отношения с поставщиком и хорошие перспективы на будущие поставки. И фиксация возможна только при условии открытого в России представительства бренда. Если его нет, то и фиксировать нечего. Ритейлер платит в валюте, и поставщика вообще не волнует, какой курс в стране ритейлера.

2. Искать поставщиков в странах СНГ в качестве замены европейским.

В долгосрочной перспективе стоит думать не столько о валютном курсе, сколько об отношениях с поставщиком. Вы можете стать более важным розничным партнером тремя способами:

1) увеличивая заказы – а для этого ритейлерам нужно отказаться от винегрета брендов в магазине, оставив только те, которые приносят деньги, и научиться управлять ассортиментом, к примеру, использовать ABC-анализ и другие инструменты, чтобы ваш заказ позволял вести переговоры с поставщиком;

2) обучаясь переговорным практикам – поверьте, люди не прекратят с вами торговлю, если вы научитесь говорить «нет» излишним для вашего магазина поставкам. А если вы будете приезжать на заказ с готовой ассортиментной матрицей и вести переговоры на основе цифр, то, наоборот, будут стремиться работать именно с вами;

3) выстраивая долгосрочную стратегию, которая даст возможность обсуждать перспективы будущих поставок с вашими партнерами не только на ближайший сезон, но и на перспективу. Наличие стратегии поможет вам избежать паники. Вспомните 2014 год. В условиях снижения цен на нефть произошла девальвация рубля. Сбербанк утверждал, что курс должен вернуться к 33 руб. за доллар. ЦБ говорил, что доллар не должен стоить больше 45 руб. А реально доллар стоил 80 руб. Игорь Сечин прогнозировал, что нефть будет стоить не менее 90 долл. за баррель, реально ее цена упала до 60 долл.

РЕЗЮМЕ

Иногда даже самые точные инструменты прогнозирования отказывают. В неспокойные времена никакая формула не сможет учесть все разнообразие жизни. Нет простого и точного ответа, сколько будет стоить доллар в будущем. Но ваша определенность – либо в твердости (хранил, храню и буду хранить деньги в трех валютах, закупал, закупаю и буду закупать у проверенных поставщиков из Европы), либо в гибкости (при колебании курса на 10 % тут же ищу замену поставщикам), главное – выбрать. Любой выбор поможет избежать метаний, которые иногда приносят больше вреда, чем внешние влияния.

27. Надо ли делать скидки на базовый ассортимент?

Короткий ответ – надо, но только просчитанные и оправданные.

Все маркетинговые действия (а скидка – это маркетинговое действие) должны быть просчитаны. Даже если вам срочно нужны деньги на закупку, и вы хотите вынуть их за счет распродажи текущего ассортимента, то стоит задуматься о последствиях. Вы сольете товар, на эти деньги закупите новый, а дальше его у вас никто не купит. Проблема в том, что нет продаж.

Мы находимся не в безвоздушном пространстве, клиент смотрит вокруг и видит, что 95 % ритейлеров делают скидки, причем сейл достаточно ощутимый – 30–50 %. И клиент не будет ждать, когда вы сделаете скидки у себя, он зайдет в интернет и купит там, где они есть.

Хочешь – не хочешь, мы часть общего fashion-рынка, и нам приходится делать скидки, поскольку другого выхода нет. Если мы сейчас в этом фантике, в этой красивой упаковке будем проигрывать, то клиенты уйдут. Наблюдайте за прямыми и косвенными конкурентами и в целом за ритейлом.

Важный момент: когда мы говорим о скидках, то стоит различать, скидки предоставляются во время акции или во время сейла. Удивительно, но многие собственники считают, что это одно и то же.

Акцию, или кратковременное стимулирование, мы проводим во время активного периода продаж, до начала сейла. Конечно, если скорость продаж нормальная, то акции не нужны. Обычно в сезоне проводим три-четыре акции. Проходит четыре месяца с начала сезона, начинается сейл.

Вернемся к тому, что все скидки должны быть просчитаны. Как это сделать?

1. Исключаем перерасход

Посчитайте среднюю скидку по нескольким сезонам, к примеру, «весна-лето – 2020», «осень-зима – 2019/2020», «весна-лето – 2019» – по каждому сезону отдельно.

Допустим, у вас получилось, что средняя скидка не превысила 15–17 %. По идее, все в норме.

Но давайте сравним этот показатель со статистикой федеральных ритейлеров. Что получается? Вы не делаете скидки или делаете только на избранные модели или категории, а у вас средняя скидка такая же, как у федеральных операторов, которые дают на все скидки, доходящие до 50 %. О чем это говорит? О том, что вы идете не совсем правильным путем и где-то возникает перерасход. Нужно искать где.

2. Проверяем количество покупок со скидкой

Теперь посмотрим на клиентов группы А. Вы считаете, что если даете им скидку 20 %, то и весь сезон начинаете с той же скидкой. Так ли это? У вас же не все клиенты группы А делают покупки. Есть клиенты с меньшими скидками, есть небольшая доля клиентов (5–6 %), которые покупают вообще без скидок. Поэтому вряд ли сезон начинается со скидкой 20 %. Проверьте это в учетной программе, выгрузив все продажи за текущий сезон, и посмотрите, сколько клиентов покупают именно со скидкой 20 %. Заодно выгрузите продажи по картам лояльности и посмотрите, какие карты наиболее часто используются. Так вы проверите, нет ли злоупотреблений персонала. У нас был подобный пример, когда максимальная скидка по карте составляла 15 % и 99 % продаж делались именно с ней. А держателей карт с таким процентом было всего 80 человек из пятитысячной базы. Причем по некоторым картам продажи совершались практически еженедельно. Но это же невозможно! Ни один клиент, даже самый лояльный, не будет так часто приходить и покупать. Оказалось, что персонал сам себе делал эти скидки, кладя разницу в свой карман. Так что есть смысл проверить правомерность их начисления.

3. Усваиваем принцип проведения сейла, который включает три этапа

Чтобы стал понятен алгоритм проведения сейла, надо связать его с товародвижением.

Итак, у вас начинается сезон и приходит ассортимент. Он приходит разными поставками в течение нескольких недель. В среднем период продаж ассортимента из одной поставки составляет два месяца. Как правило, в сезоне бывают три-четыре поставки.

Через четыре месяца после начала сезона наступает время сейла. Он делится на три этапа.

1. Для первого этапа сейла вы отбираете ассортимент, который у вас продан на 30 %. Его надо двигать в первую очередь. И начинаете отбор с ассортимента из первых пришедших поставок, поскольку понятно, что ассортимент, полученный вчера, будет продан минимально. Ставите на отобранный ассортимент скидку 30 %. Этот этап длится две недели.

2. На втором этапе сейла добавляете ассортимент, который к этому моменту оказался продан на 30 %. И на него делаете скидку 30 %, а на тот ассортимент, который остался от первого этапа сейла, ставите скидку 50 %. То есть у вас в магазине одновременно будет продаваться ассортимент по регулярной цене, ассортимент с 30 %-ной скидкой и ассортимент с 50 %-ной скидкой.

3. На третьем этапе сейла то, что уже продается со скидкой 50 %, так и остается. То, что было со скидкой 30 %, начинает продаваться со скидкой 50 %. И в зависимости от ситуации в магазине вы либо вводите 30 %-ную скидку на весь оставшийся ассортимент, либо делаете total sale – 50 % на все. Такой подход позволяет удерживаться в рамках средней скидки по сезону не выше 20 %, поскольку в магазине все время есть ассортимент и со скидкой, и без нее.

РЕЗЮМЕ

• Скидки нужны даже на базовый ассортимент – таковы условия рынка.

• Следует различать скидки во время акций и на сейле.

• Для уменьшения скидки надо исключить перерасход и злоупотребления персонала.

• Сейл нужно проводить в три этапа.

28. Как определить план продаж, если они стабильно растут, – как понять, на сколько увеличиваться?

Отличный вопрос, поскольку одна из частых ловушек, в которую попадают ритейлеры, появляется после успешного сезона – продажи выросли, собственника накрывает волна эйфории, он тут же решает, что наступил коммунизм и в следующем сезоне абсолютно точно надо увеличить продажи на 40 %. При этом он не оценивает ни своего товарного запаса, ни спроса.

В этот момент собственник попадает в цепкие лапки прогрессивных издержек, выпутаться из которых весьма непросто.

Прогрессивные издержки – это такая ситуация в бизнесе, когда переменные издержки растут быстрее выручки. Поэтому главная задача при повышении продаж – не допустить появления прогрессивных издержек. Если вы не заметите эту проблему, то ничего хорошего при каком бы то ни было росте продаж в вашей компании не будет.

Как заметить? Очень просто. В большинстве случаев прогрессивные издержки возникают потому, что мы закупаем слишком много ассортимента. Не надо закупать больше, чтобы больше получать, – при том же объеме закупок можно чуть-чуть уменьшить скидки, чуть-чуть увеличить наценку, уменьшить в ассортименте долю категории С по АВС-анализу, то есть выполнить какие-то понятные и несложные действия, которые в комплексе принесут достаточную прибыль и гарантированно помогут избежать больших остатков, прогрессивных издержек, нагрузки на склад, необходимости маркетинговых расходов, уменьшения маржи.

Еще раз – в fashion-ритейле не работает прямая логика: «Если я закуплю больше товара, то получу больше денег», поскольку у вас и расходы будут больше.

Вернемся к началу: как понять, на сколько можно увеличить закупку, если продажи растут?

Допустим, вам надо принять решение по какой-то конкретной группе, например по пуховикам. И представим, что менеджеры по продажам бьют себя в грудь рукой и кричат, что им пуховиков не хватило, что у компании был страшный дефицит этой группы и на следующий сезон надо увеличить закупки. Собственник решает последовать их совету и увеличить закупки с 3000 до 9000 шт.

Насколько резонно такое увеличение? Считаем:

• общие продажи в магазине составили 55 млн руб. в сезон;

• продажи пуховиков – 9,7 млн руб.;

• было продано 2288 шт.;

• доля пуховиков в продажах достигла 17,5 %;

• средняя цена – 4300 руб.

Это факт. Теперь нужно сделать прогноз.

Алгоритм остается прежним. Сначала составляете общий план продаж для всего магазина.

Мы спрогнозировали, что если увеличить комплексность и вернуть старых клиентов, то можно повысить продажи на 25 %, до 73 млн руб. Мы понимаем, что если был дефицит товара, то оставить долю пуховиков в продажах на уровне 17,5 % было бы неправильно – дефицит же. Но для начала стоит убедиться: а он действительно был? И если до, то на сколько не хватило ассортимента?

1. Смотрим на среднемесячные продажи пуховиков (или любой другой нужной вам группы).

В нашем случае 450 шт.

2. Находим месяцы, в которые было снижение. У нас это ноябрь и декабрь, когда было продано 194 и 75 шт. соответственно.

3. Рассчитываем разницу: 450–194 = 256, 450 – 75 = 375. 450 мы взяли, поскольку и в ноябре, и в декабре магазин не смог бы продать больше среднемесячного объема. Размер дефицита определен.

4. Суммируем и видим, что продажи пуховиков при наличии товара могли бы составить не 2288, а 2900. Общие продажи увеличились бы до 57 млн руб., продажи пуховиков – до 12,7 млн руб., и их доля в продажах составила бы 21 %. Так мы определили предельную величину, на которую можно повысить бюджет закупки. Переводим эту величину в рубли и штуки.

Рассчитываем, какую сумму составит 21 % от нового общего бюджета (напомним, он увеличился до 73 млн руб.). И понимаем, что продажи по этой группе не могут превышать 15,5 млн руб.

А дальше все как обычно. Увеличиваем бюджет на размер средней скидки по сезону и прогнозируемого товарного остатка. Уменьшаем бюджет на стоимость ликвидных остатков.

Делим на среднюю стоимость. Получаем наш заказ в штуках – 3713. Но никак не 9000!

РЕЗЮМЕ

Как только у вас появляется мысль, что не хватает ассортимента, тут же задаетесь вопросами: когда его стало не хватать и насколько реально его не хватало?

29. Как мне повысить маржу в рознице?

На заре капитализма владельцы первых крупных корпораций говорили, что прежде чем начать делать что-то хорошее, нужно перестать делать плохое. Это правило в полной мере применимо и к fashion-бизнесу. Когда вы спрашиваете, как повысить маржу, вы хотите узнать, как сделать так, чтобы бизнес приносил больше денег. И мыслите типично по-предпринимательски: если нужно заработать – значит, надо что-то увеличить, добиться, достичь – больше, дальше, выше, быстрее, сильнее. Но гораздо больше денег теряется по дороге.

Поэтому ваше первое действие – ликвидировать те дыры, через которые деньги утекают. Очевидно, что с той наценкой, которая была в 2010–2011 годах, мы работать уже не сможем, и каждая ошибка будет обходиться все дороже. А одна из частых ошибок – невнимание к средней скидке по сезону. Нормой считается средняя скидка по сезону на уровне 20 %.

Откуда появилось такое значение?

Рассмотрим это на примере весенне-летнего сезона, который начинается в марте.

В марте, апреле и мае мы продаем всю коллекцию по регулярной цене и видим, что у нас высокая лояльность, около 70 % клиентов приходят с картами постоянных покупателей. С учетом их бонусов получаем, что средняя скидка за эти месяцы составит 5–7 %.

А в мае мы еще проводим короткую маркетинговую акцию, скидка за месяц – 12–10 %.

В июне начинается сезонная распродажа со скидками до 30 %, но на часть ассортимента, в результате средняя скидка в месяц получится около 15 %.

В июле скидка на распродаже достигает 30 %.

В августе у нас total sale и 50 %-ные скидки.

(7 % + 7 % + 10 % + 15 % + 30 % + 50 %): 6 месяцев = 19,8 % (общая скидка по сезону).

У нас простой бизнес – нужно знать сложение и вычитание. Есть товар, сделал наценку, заложил в нее все операционные расходы и прибыль – все. Кстати, можно еще более точечно подойти к акциям и программе лояльности и добиться уменьшения средней скидки по сезону.

Какие еще важные моменты обычно упускают владельцы магазинов одежды, теряя маржу?

Часто они не контролируют продавцов, которые в начале сезона направо и налево раздают скидки. У нас была незабываемая история в Новосибирске: в магазине ввели программу лояльности, и максимальная скидка по ней составляла 15 %. Но проводя диагностику, мы увидели, что в начале сезона постоянные клиенты получали скидку 19 %, и ни один продавец не мог объяснить, откуда взялась разница в 4 %.

Поэтому в обязательном порядке усиливайте контроль продаж в период полной цены: в это время больше возможностей украсть. И в принципе обращайте больше внимания на то, как ваши продавцы предоставляют скидки.

В нашей практике была сеть, в которой за весь год прошла одна (!) продажа без скидки. Такое происходит, если у продавца есть дежурная карта либо открыт ручной ввод скидки. Хорошо, что такие вопросы решаются за один день, – предупредите и объясните, что произойдет, если такое повторится.

РЕЗЮМЕ

Хотите увеличить маржу – уменьшайте среднюю скидку по сезону. Средняя скидка по сезону неизбежна, но она не должна превышать 20 %.

Бюджет

Хотите сделать сезон прибыльным – готовьтесь к заказным сессиям заранее: планируйте товарный запас, анализируйте ассортимент, прогнозируйте продажи и рассчитывайте бюджет закупок. Сначала определяется общий бюджет закупок на весь магазин, затем внутри него распределяются суммы для каждой категории; внутри категорий – по группам, внутри групп – по наименованиям, в наименованиях – по количеству единиц. Важный момент: бюджет закупок составляется на основе имеющегося бюджета продаж. А тот, в свою очередь, формируется с учетом анализа торговой статистики. Чтобы ее собирать регулярно и правильно, вам нужно делать несколько отчетов.

Отчеты, необходимые для магазина одежды:

• сравнительный анализ продаж каждого отдельного сезона;

• ABC– и XYZ-анализы;

• отчет по оборачиваемости товарных запасов и скорости продаж;

• отчет по эффективности инвестиций;

• отчет о движении денежных средств.

Грамотно составленный бюджет закупок обеспечит вам сразу несколько преимуществ:

• увеличение прибыли за счет сбалансированного заказа коллекции;

• снижение товарных остатков на конец сезона;

• сокращение вложений в закупку ассортимента;

• обеспечение прозрачности – вы точно знаете, что и сколько будете закупать.

Правильно выстроенная работа с бюджетами всех видов обеспечит эффективность вашей торговли. Оценить ее можно всего по трем критериям.

Нормы эффективно работающего магазина одежды:

• 10 % – сток на конец сезона;

• 20 % – средняя потеря на скидках в течение сезона;

• 96 % – ROI, эффективность инвестиций при наценке 180 %.