Текст книги "Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении"

Это принципиально разные должности, с разными задачами и функционалом.

Категорийный менеджер:

• распределяет товарный ассортимент по точкам продаж;

• контролирует выполнение плана продаж по каждой категории;

• соблюдает нормативы товарного запаса по каждой категории в точках продаж;

• следует нормативам оборачиваемости товарных запасов;

• контролирует процент скидки.

Байер:

• мониторит поставщиков;

• организует сессии для написания заказов;

• пишет заказы;

• ведет переговоры с поставщиками;

• контролирует документооборот и факт поставки товара;

• составляет претензии поставщику по факту выявленного брака.

Бренд-менеджер:

• занимается оптовыми продажами и контролем выполнения плана продаж по бренду;

• ищет новые рынки и каналы сбыта для бренда;

• определяет стратегии для развития бренда на рынке.

Как видите, должностные обязанности этих сотрудников не пересекаются, все четко и понятно. Как вы назовете специалиста с тем или иным функционалом у себя – это ваше дело, главное, чтобы в рамках функционала не имелось пересечений, к примеру, чтобы у вас не было категорийного менеджера, несущего ответственность за обучение, и чтобы вы не штрафовали его за то, что после закупки ассортимента он не учит ваших продавцов. Это разные вещи. Мы видели случаи, когда собственники брали в штат директора розницы и грузили его всем, что не хотели делать сами: и ревизиями, и поездками по магазинам, и продажами.

Пересечение функционала приводит к конфликту интересов и потере производительности. Если сотрудник занимается и закупками, и оформлением торгового зала, и инвентаризацией, и ревизиями, то будет переживать за то, чтобы ничего не украли, и тормозить смену витрин или появление новых брендов в портфеле.

Байер не должен продавать в торговом зале или думать о сохранности изделий, он обязан организовать закупки и обеспечить покупателей нужным ассортиментом.

РЕЗЮМЕ

И категорийный менеджер, и байер, и бренд-менеджер несут ответственность за ассортимент, но для «категорийника» ассортимент – это товарный запас, для байера – поставки, а для бренд-менеджера – поиск и развитие новых каналов сбыта.

Когда вы слышите от IT-специалистов: «Эту программу надо менять, она нам не подходит», в 99 случаях из 100 вы просто потратите деньги, если согласитесь, – дело ведь не в программе, а в классификаторе. В классификации нет ничего сложного – достаточно навести порядок в учетной программе и правильно расставить иерархические уровни. Для минимально удобного классификатора вам потребуется пять уровней: деление ассортимента по категориям, торговым маркам, группам, подгруппам и наименованиям.

Иерархические уровни нужны, чтобы оценить вклад в продажи каждой отдельной категории. То есть задача классификатора – давать любую информацию по любому бренду, цвету, размеру, артикулу: сколько ассортимента пришло, сколько было продано, с какими скидками, на какую сумму. Классификатор должен быть настолько удобным, чтобы на основании отчетов можно было принимать решения – какой бюджет выделять на закупках под ту или иную марку, с кем углубить работу, а с кем закончить, какую категорию поддержать промоакцией.

Что нужно для классификатора?

Классифицировать ассортимент в магазине одежды нужно, чтобы наше предложение соответствовало желаниям покупателей.

Основой классификатора служит справочник товаров.

Каждый товар в справочнике обладает разными характеристиками: бренд, пол, цвет, размер, состав.

Задача справочника – сделать разнообразие единообразным, и критически важно, чтобы справочник строился по принципу от большего к меньшему.

Первым и главным различающим признаком ассортимента одежды служит категория. В fashion-ритейле всего три категории: обувь, одежда, аксессуары. А ритейлеры часто менее важный признак ставят на место главного. Например, если в список категорий включили одежду, обувь, сумки, аксессуары, то сумки тут будут лишними, поскольку априори являются частью категории аксессуаров. Сумки – это не категория, а группа или подгруппа товаров.

Вторым по значимости признаком в мультибрендовом магазине одежды выступает бренд.

Под бренд в классификаторе выделяют отдельную колонку. И нельзя в составе брендов писать «сумки Versace» или «сумки Chanel» – сумки не являются брендами. Это нарушение иерархии. И склеек в справочнике быть не должно, одна ячейка – один признак: либо сумки, либо бренды.

К следующему различающему признаку относится пол. В рознице есть только три варианта: мужской, женский и ассортимент для детей. Казалось бы, где тут можно ошибиться?

Например, неправильно записывать в справочнике «одежда женская» или «обувь мужская» в разделе «пол». Женская обувь – это уже группа. А пол бывает только мужским и женским, в крайнем случае унисекс.

Вслед за полом можно выделить еще несколько признаков: группы (головные уборы, галантерея, плечевая одежда, поясная одежда), функционально-стилевые группы (casual, деловая, вечерняя, спорт), подгруппы (портмоне, ремень, шапка, бейсболка) и наконец-то наименования (куртка джинсовая, бомбер, ветровка, анорак, парка, косуха).

Отдельно стоит остановиться на сезоне – это важная характеристика. Fashion-ритейл – сезонозависимая отрасль, и вам обязательно нужно следить за успехом или провалом продаж в целом по сезону.

Но как вы получите данные о продажах в сезоне, если у вас в справочнике товаров название сезона объединено с названием бренда – «Prada SS20»? Только долгим и муторным путем выборки продаж по каждому (!) бренду. Даже если их у вас всего три, зачем усложнять себе жизнь, когда все можно сделать одной кнопкой?

Как в правильном справочнике будет описано пальто?

Категория – одежда.

Марка – Max Mara.

Сезон – осень-зима.

Год – 20/21.

Пол – женский.

Группа – плечевая одежда.

ФСГ – классика.

Подгруппа – пальто.

Наименование – пальто длинное.

Артикул – 143019.

Цвет – бежевый.

Размер – 38.

Типичные ошибки в создании классификаторов

Если в основу учетной программы положен неверный справочник товаров, то одни и те же ошибки будут плодиться у вас из года в год, и чем раньше вы избавитесь от них, тем лучше.

Первая частая ошибка – оставлять ячейки с пустыми значениями. Например, для одежды признак пола указан, а для аксессуаров нет. Если принято решение выделить иерархический уровень, то его следует обозначить для всех товаров без исключения. Сумки, кошельки, броши, запонки тоже должны быть разделены на мужские и женские.

Вторая типичная ошибка – в рубрику «Наименование» включать и собственно наименование, и артикул, и цвет, и размер. Это приводит к тому, что вы не можете посмотреть продажи, например, только по футболкам или только по 44-му размеру. Вот почему правило «одна ячейка – один признак» должно быть железобетонным.

Третья ошибка – считать неважными регистры и знаки препинания, которые для машины различаются так же, как красное и белое.

Посмотрите, сколькими способами можно обозначить сезон:

• осень-зима 20/21;

• осень-зима 20/21 г.;

• осень-зима 2020/2021;

• осень-зима 2020/2021 г.;

• AW 20/21;

• AW 20/21 г.

Для учетной программы эти написания будут столь же различны, как для нас буквы А и Б.

Каждая ошибка в единообразном написании приводит либо к потере данных, либо к необходимости выполнять одну и ту же работу несколько раз.

РЕЗЮМЕ

• Цель классификатора – быть удобным для получения любых форм отчета.

• Сильнее всего ритейлерам мешает то, что при заведении товаров в карточку не соблюдается единообразие признаков.

• У каждого признака есть свой вес, и наименование не может быть выше категории, а ритейлеры одежды комбинируют признаки по принципу генератора случайных чисел.

• Для быстрого исправления классификатора в первую очередь разделите ассортимент по категориям, торговым маркам, группам, подгруппам и наименованиям. Этого достаточно, чтобы сделать правильную выгрузку.

Классификатор

Управление ассортиментом в магазине одежды начинается с составления товарного классификатора. Он нужен, чтобы знать, сколько, чего и где продается, чтобы составлять план будущих закупок, оценивать работу продавцов, готовиться к переговорам с поставщиками. Какая польза от классификатора? Вы знаете, сколько у вас категорий, групп, подгрупп, товаров, и можете посмотреть долю продаж в обороте каждой категории и/или каждой подгруппы. Если группа занимает в торговом зале больше места, чем составляет ее доля в продажах (условно доля платьев в закупке 20 %, а в продажах – 7 %), то вы теряете деньги (в случае платьев – 13 %, поскольку вы закупаете их слишком много, у вас столько не приобретают). Если доля продаж платьев – 30 %, а закупаете вы 3 %, то ровно на 27 % вы заработали меньше, так как покупатели хотят у вас именно платья, а их вы привозите мало.

Ошибки составления классификатора:

• копировать классификатор у «соседей» по бизнесу;

• в основу классификатора положить не те критерии, которые нужны;

• называть группы одинаково, например «Блузки 1», «Блузки 2»;

• в одной ячейке объединять то, что нельзя.

Ликвидные остатки – это базовый ассортимент в полных размерных рядах либо ассортимент, на который мода в следующем сезоне не пройдет. Неликвидные остатки – это хиты продаж прошлого сезона, но оставшиеся в крайних размерах. Ликвидные остатки – это ваш актив, точнее, они могут стать вашим активом, если вы будете правильно с ними работать.

Шаг номер один – в конце сезона отсмотреть ликвидный сток: что у вас осталось ценного, что еще будет иметь спрос. По-хорошему, это тщательная ручная работа, заодно и аналитическая, поскольку, имея полные размерные ряды в конце сезона, логично спросить и у себя, и у продавцов: как так получилось? Почему этот ассортимент не продан?

В очень редких случаях бывает, что виноват поставщик – пришла поздняя поставка, но чаще нужно пересмотреть структуру ваших закупок и объем закупки или несбалансированность ассортимента, либо научиться правильно работать со стоками. Пока мы видим, что владельцы магазинов одежды со стоками не работают, они их просто копят.

Нас постоянно спрашивают, по какой цене продавать ликвидный сток? По полной. Иначе перебьете продажи нового ассортимента.

Шаг номер два – зафиксируйте в розничной цене сумму ликвидного стока. На эту сумму вы уменьшите бюджет закупки.

Часто приходится слышать: «Ой, у нас все остатки ликвидные». Так не бывает, не стройте иллюзий, обычно соотношение процентов ликвидного и неликвидного стока составляет либо 50:50, либо 60:40.

РЕЗЮМЕ

В конце сезона пересчитываем остатки, фиксируем сумму ликвидных остатков в розничных ценах. При планировании следующего сезона уменьшаем на долю ликвидных остатков бюджет закупки. Между сезонами ищем причину появления ликвидных стоков либо в том, как делаем прогнозы, либо в том, как работаем с продажами.

Наценка должна быть достаточной, чтобы покрыть постоянные и переменные издержки и зафиксировать прибыль.

Наценка зависит от ассортимента, ценового сегмента: это очевидно, что в люксе можно поставить более высокую наценку, чем в масс-маркете.

А вот то, что совсем неочевидно и где ритейлеры часто делают ошибку, – это вопрос, от какой цены ставится наценка: от закупочной или от себестоимости?

Закупочная цена ниже себестоимости, поскольку в себестоимости учитываются и стоимость товарного запаса, и логистика, и таможенные платежи. Наценка считается от себестоимости.

И когда люди говорят: «Мы работаем с наценкой 300 %», нужно понимать, от чего они ее считают и что включают.

От себестоимости нам нужно заложить такой процент наценки, который даст нам розничную цену, чтобы при продаже нашего ассортимента мы получили издержки строго определенного уровня. При этом наценка должна находиться в пределах розничных норм и соответствовать ценовому сегменту и ожиданиям покупателей.

К примеру, если вы нашли на зарубежной выставке какой-то интересный бренд, привезли его к нам, сделали наценку 400 % и ждете, что он разлетится в момент, то оснований для таких ожиданий немного.

И стоит прислушиваться к рекомендациям поставщика, поскольку у них есть статистика продаж разных ритейлеров.

В fashion-ритейле размер наценки колеблется от 80 до 300 %.

Старайтесь искать ассортимент, на который вы можете поставить наибольшую наценку, поскольку 80 % – это, конечно, мало. Вы достаточно много потеряете на скидках, картах лояльности, маркетинговых акциях, и прибыль у вас останется небольшой. Тут, кстати, возникает частая ошибка, когда ритейлеры считают: у меня наценка 80 %, вычту среднюю скидку по сезону 20 %, получится, что он отработал с наценкой 60 %. А это не так! Совсем не так!

Допустим, у вас изделие в закупке стоило 1000 руб. При наценке 80 % в рознице его можно продавать за 1800 руб. Теперь от розничной цены отнимаем потери на скидках – 20 %. Это 360 руб.

1800 – 360 = 1440 руб.

Какую долю от 1000 руб. составляет цифра 1440? 44 %. То есть реальная наценка после всех скидок – не 60, а 44 %.

Вы же добавляете скидку к реальной цене, поэтому нельзя рассчитывать сезонную наценку простым вычитанием.

И представьте, если ваша средняя наценка по сезону будет 44 %, то какой будет ваша прибыль?

Давайте посчитаем – у нас есть изделие стоимостью 1440 руб.

Себестоимость – 1000 руб.

Себестоимость в обороте – 70 %.

У вас 31 % на то, чтобы покрыть аренду (до 15 %), зарплату (до 7 %), маркетинг (до 2 %), банковскую комиссию (1,5 %), налоги (7 %). Уже 32,5 % составляют обязательные платежи. Что вы говорили про «заработать»? Забудьте. Это мы еще не посчитали накладные расходы и не включили в ФОТ зарплату офисных сотрудников.

Вот почему так важно правильно исчислять наценку и находить товар, на который можно поставить высокую наценку.

И популярная у ритейлеров фраза «Я зарабатываю на обороте» скорее говорит о том, что ритейлер занимается цыганским бизнесом, постоянно пытается что-то продать, ничего не зарабатывая и только стараясь со всеми рассчитаться.

РЕЗЮМЕ

• Наценка должна покрывать постоянные и переменные издержки и учитывать прибыль.

• Наценка рассчитывается не от закупочной цены, а от себестоимости.

• Нельзя устанавливать наценку простым вычитанием средней скидки.

Дело не в количестве отчетов, а в том, какую информацию из них вы хотите получить.

Количество отчетов должно быть достаточным, чтобы вы принимали правильные решения по управлению ассортиментом.

Как правило, вам нужна следующая информация.

1. Построение рейтинговых списков

Например, вы хотите разобраться, какие артикулы были наиболее успешные, – строите рейтинг. Вы желаете лучше понять клиентов и узнать, кто и как давно в последний раз приходил в магазин, – строите рейтинг.

Легкость построения зависит от того, насколько удобно у вас настроен классификатор и владеете ли вы ABC-анализом.

2. Отчет по оборачиваемости товарных запасов

Нам нужно знать оборачиваемость, чтобы понять, что происходит с товарной массой – обычно владельцев волнует вопрос, достаточно ли быстро она уменьшается.

Именно оборачиваемость связывает закупки и продажи и показывает нам, насколько успешно реализуется товарный запас. Как правило, этот показатель рассчитывается еженедельно или ежемесячно и вычисляется как отношение продаж в ценах себестоимости к среднему товарному запасу за выбираемый период (неделя или месяц).

Хорошим показателем является отношение 0,25–0,3 в месяц – это означает, что вы продаете около 30 % от вашего товарного запаса. Если оборачиваемость значительно ниже – то у вас профицит, если значительно выше – дефицит.

3. Отчет по реализации ассортимента из новой коллекции

В отличие от ABC-анализа, этот отчет покажет вам, какой процент ассортимента присутствует на необходимую нам дату, поскольку в ABC-анализе учитываются и продажи из других сезонных коллекций, а в этом мы получаем данные только по новой.

В зависимости от месяца показатели должны быть разными: в начале сезона будет продано 30 % поставки, к началу сейла – около 50, в конце сезона – 90 %.

Для этого отчета важно контролировать среднюю скидку по сезону, скорость продаж и возврат инвестиций на вложенный рубль, то есть ROI.

В fashion-ритейле средняя скидка по сезону в норме не должна превышать 15–20 %.

Как рассчитывается ROI? Если вы вложили миллион рублей, то должны определить, что получите на выходе. Если работаете с наценкой 180 %, средняя скидка по сезону – 20 %, планируемый сток – 10 %, то заработаете 1,960 млн руб. Это те деньги, которые вы должны получить, чтобы окупить все издержки и зафиксировать прибыль. Фактически это ваш план продаж – по отдельной товарной категории или отдельной марке. Соответственно ROI будет равен 96 % на каждый вложенный рубль. Это не много и не мало, это ваш план.

Скорость продаж характеризуется тем, что в начале сезона непонятно, достаточная ли она. 5 единиц в день в феврале – это много или мало? Ни то, ни другое. Поэтому скорость продаж обязательно надо дополнять другими показателями, например, связывать ее с прогнозированием остатков на конец сезона.

И лучше рассчитывать этот показатель отдельно по каждому артикулу.

Скорость продаж определяется как отношение количества проданных изделий ко времени нахождения товара в торговом зале.

Допустим, артикул 007 в количестве 250 изделий поступил 15 марта и сразу же пошел в продажу. На 1 июня было продано 50 единиц. То есть артикул находился в продаже 77 дней, и скорость продаж составила 0,64. До конца сезона остается 92 дня, на складе у нас еще 200 единиц. Умножив 200 (оставшееся количество изделий) на 0,64 (скорость продаж), мы увидим, что если ничего не изменится, то за оставшееся время мы продадим лишь 57 единиц, а 143 изделия уйдут в сток. И он превысит 50 %.

Проблема? Очевидная.

Конечно, впереди сейл и скорость продаж должна вырасти.

Возможно, это был летний ассортимент, не нужный в апреле. А в августе спрос на него вырос.

Предположим, что скорость продаж выросла на 30 %.

Посчитаем и увидим, что продадим 76 единиц, и тогда в сток уйдут 123 изделия.

Не самый лучший результат? Да. Но по крайней мере его видно уже в середине сезона.

А если вы соедините его с периодом продаж, то поймете, с какими стоками вы закончите сезон. И если они больше, то закупку следующего сопоставимого сезона уменьшите. Поверьте нашей многолетней практике – ни объем продаж, ни прибыль от этого не пострадают.

4. Отчет по лидерам продаж

Отчет позволяет увидеть самый востребованный ассортимент в каждой товарной категории и каждой торговой марке. Периодичность формирования – еженедельно.

РЕЗЮМЕ

Для управления ассортиментом вам нужны четыре документа:

• построение рейтинговых списков;

• отчет по оборачиваемости товарных запасов;

• отчет по реализации коллекции нового сезона;

• отчет по лидерам продаж.

На вопрос «как» ответ остается традиционным – ищем на выставках и в интернете. Выставки продолжают работать в онлайн-формате. Тут все понятно.

Если для вас главное слово «поставщик», то вам нужны компании, которые можно назвать мировыми звездами, у которых есть много линий и все бизнес-процессы прозрачны и отработаны.

Таких компаний мало, и все они требуют значительных объемов закупок. Они ждут такой же высокой отлаженности и прозрачности процессов от розничных партнеров. А судя по нашей практике, в 99,9 % случаев в среднем и малом розничном бизнесе есть проблемы и с классификацией ассортимента, и с подбором продавцов, и с учетом денег, и с финансовой дисциплиной. Соответственно возникают вопросы: если вы ищете поставщиков-«звезд», так ли хороши вы сами для них и готовы ли вы соответствовать их требованиям?

Если для вас важнее «найти хорошего поставщика», то правильный ответ – никак. Почему? Потому что вы должны искать не поставщика, а ассортимент. И, возможно, вам потребуются 15 поставщиков. А если это будут не мировые бренды, то кто? Те, кто рядом, – отечественные швейные фабрики.

Но если вы рассчитываете, что они сами, без ваших уточнений и постоянного контроля сошьют полноценную коллекцию и вовремя, в полном объеме поставят, то вы должны представлять, насколько сильны ваши иллюзии, поскольку на наших фабриках такое количество проблем на производстве, что ни в сказке сказать, ни пером описать.

Хотя нет, пером можно.

Посмотрите на то, как выглядит процесс поиска поставщика со стороны директора швейного производства из Иванова: «Заказчики прислали техническое описание и образец. Естественно, одно другому не соответствует. Спрашиваем:

– На что ориентироваться? На описание или на образец?

– На образец!

На всякий случай сшили два. Как они просят и как мы предлагаем – упростить элементы без ухудшения эксплуатационных свойств. То бишь без дурацких фантазий дизайнеров и их руководителей. Отправили клиенту.

– Что вы прислали?! Это ужасно и совсем не то!

– Конкретно, что «не то»? Сшито по аналогии с предоставленным образцом и оговоренными изменениями.

– На образец вообще не надо было смотреть! Надо было по описанию делать!..»

Занавес.

Если говорить объективно, то в проблемах размещения швейных заказов виноваты обе стороны. Есть четкий набор «косяков» со стороны заказчика, который не представляет себе процесс производства. Но и швейные цеха в долгу не остаются, часто они знают, как делать, но общаться с внешним миром не готовы. Пропасть между этими двумя моделями мышления – почти как Марианская впадина.

То есть фабрики тоже будут ждать от вас конкретики – какой ассортимент вам нужен.

Еще одна иллюзия: все хотят найти одного-единственного поставщика. Однако очень редко у производителя бывает хороший ассортимент во всех категориях. Даже такие крупные компании, как «Спортмастер», с продуманной ассортиментной матрицей, разрешают розничным партнерам добавлять в магазины до 40 % ассортимента других брендов.

И это правильно. Ведь на первом месте стоят интересы покупателей, вы должны знать, какой образ жизни они ведут, и отталкиваться от него. Простой пример из жизни. В течение нескольких последних лет офисный дресс-код становится все менее строгим, это значит, что в гардеробе почти у каждого человека увеличивается доля одежды casual. Очевидный факт? Абсолютно. Как могло бы изменение образа жизни повлиять на логику закупок? Например, вы решите повысить долю ассортимента casual за счет других категорий. Логично? Вроде бы да. А теперь внимание – суровая правда жизни.

Разговариваем с ритейлерами:

– Вы снизили долю классики в своей закупке?

– Нет, мы берем то, что предлагает поставщик.

Тогда вопрос: вы работаете для того, чтобы обслужить поставщика или чтобы удовлетворить покупателей?

Еще раз: вам нужно искать не поставщика, а ассортимент для вашего покупателя. А покупатели мыслят другими категориями.

Покупатель думает: «Мне надо пальто». Собственник думает точно так же: «Мне нужно закупить пальто, в такой-то стилистике, такого-то качества и не дороже такой-то цены». И только потом смотрит, у кого из поставщиков есть такие пальто.

Покупатель думает: «Мне надо трикотаж на весну». Собственник думает точно так же: «Мне нужно закупить трикотаж», потом решает – какой, какого качества, по какой цене. И лишь после этого ищет, у кого из поставщиков есть именно такой трикотаж.

Сейчас у многих происходит наоборот. Сначала они находят компанию, а потом решают, что из ее ассортимента подойдет к концепции магазина. Недовольными остаются обе стороны.

Мало того, что ритейлеры хотят закрыть все вопросы ассортимента одним поставщиком, они еще пребывают в уверенности, что поставщик все знает и порекомендует такой ассортимент, который будет лучше у них продаваться.

В идеале так и должно быть. Но поставщик не знает, какая размерная сетка вам нужна, какие у вас ходовые размеры, насколько вам нужно увеличивать глубину, – это зона ответственности ритейлера.

Задачи поставщика на заказе – обеспечить выбор и продать. Понятно, что он будет убеждать ритейлера взять весь размерный ряд, у некоторых поставщиков он включает размеры с 42-го по 56-й. И многие ритейлеры соглашаются, а потом складируют остатки. Если у вас в оптовом заказе одежды появляется всего лишь два-три лишних размера, то вы сразу получаете 25 % стока. А потом бегаете с горящими глазами – какую бы акцию провести, чтобы вытащить деньги из остатков. Вкладывать их туда не надо.

Для наших постоянных клиентов при заказе на 300 тыс. евро мы включаем в оптовый заказ одежды всего пять размеров. И знаете, вполне хватает!

РЕЗЮМЕ

Вы не должны искать поставщика, вам следует искать ассортимент!