Текст книги "Управление организационным поведением в АПК"

Во-первых, они неличностны. Эти роли прилагаются к тому человеку, который занимает определенное положение. Вовторых, рабочие роли связаны с поведением при выполнении конкретной задачи, т. е. это набор ожидаемых поведенческих стереотипов. В-третьих, рабочие роли трудно совместить друг с другом. Трудно совместить, как мы относимся к нашей роли, что об этом думают другие и что есть на самом деле. Эти мнения могут значительно различаться. Все зависит от того, кто определяет, что от кого ожидается.

К своей роли человек привыкает достаточно быстро, и она начинает оказывать заметное влияние на его позиции и на его поведение. С изменением ролей меняются и наши взгляды.

Понимание ролей дает возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком-то конкретном положении. Роли помогают понять процессы взаимоотношений и взаимодействия, происходящие в организации.

Для того чтобы человек приспособился к своей роли в организации, существует такая тренировочная техника, как ролевые игры. Цель ролевых игр: знакомить людей с ситуациями, которые могут встретиться в действительности и давать практику для выработки навыков.

Американские профессора Мескон, Альберт, Хедоури предлагают разделить все роли на целевые и поддерживающие. Целевые роли дают возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают следующие виды деятельности:

1. Инициирование деятельности ─ новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей, решений;

2. Поиск информации, необходимой для разъяснения предложений;

3. Сбор мнений ─ опрос членов группы;

4. Предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы;

5. Высказывание мнений и убеждений, касающихся какоголибо предложения и содержащих его оценку;

6. Проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений;

7. Координирование путем разъяснения взаимосвязи идей и суммирования предложений, интегрирование деятельности подгрупп или членов группы;

8. Обобщение предложений и оценок.

Поддерживающие роли включают следующие виды деятельности:

1. Поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям;

2. Обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы;

3. Установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;

4. Исполнительность в части принятых решений;

5. Выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли.

3.3 Формирование команд и управление ими

В настоящее время все больше укрепляется мнение о том, что эффективная работа фирм должна быть основана на командной работе, способной обеспечить необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество и создать атмосферу сотрудничества и поддержки. По мнению многих экспертов, сегодня конкурируют не компании, а их команды.

Команда ─ это группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающих над достижением общей групповой цели.

Создать эффективно работающую команду нелегко. Менеджер должен отобрать членов будущей команды с учетом их навыков, умений и возможностей, обеспечить четкие правила их поведения и определить цели совместной работы. Поддерживать эффективность работы команды тоже непросто.

Налаженная эффективная командная работа, способствует достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить их мотивацию, улучшить коммуникации.

Группа подчиненных работников ─ это еще не команда, а только набор людей, зачастую преследующих разные цели. Главное условие формирования команды ─ общность целей. Команда потенциально может добиться гораздо большего, чем группа подчиненных, состоящая из отдельных работников.

Выбор членов команды на основании только знаний, навыков и способностей, необходимых для индивидуального выполнения задачи, недостаточен, чтобы достичь оптимальной эффективности командной деятельности.

При подборе членов команды необходимо обратить внимание на те качества участников, которые способствуют функционированию группы. Для того чтобы определить наилучшее сочетание кадров, обеспечивающее эффективность командной работы, требуется учесть факторы, связанные с межличностной совместимостью. В совместимости людей можно выделить несколько уровней:

– ценностно-ориентационное единство, совместимость жизненных ценностей, устремлений, идеалов, интересов, убеждений людей ─ это высший и наиболее сложный уровень совместимости;

– функционально-ролевая согласованность ожиданий, представлений человека о своих ролях и функциях в данной группе;

– индивидуально-психологическая совместимость характеристик людей: 1) психофизиологическая совместимость (совместимость темпераментов), 2) совместимость врожденных качеств психотипов (экстраверсия ─ интраверсия, рациональный ─ иррациональный, мыслительный ─ эмоциональный, ощущающий ─ интуитивный), 3) совместимость приобретенных качеств характера.

Для обеспечения совместимости с другими людьми требуются следующие основные качества характера: способность критически относиться к себе, терпимость к другим, доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он практически несовместим с другими людьми.

Формируя команду, необходимо оценить личностные особенности предполагаемых участников команды. При выборе между интровертом и экстравертом надо учитывать, что экстраверты воспринимаются другими членами команды как участники, оказывающие большее влияние на функционирование группы, чем интроверты, т. е. более сдержанным сотрудникам труднее заставить команду принять их идеи и предложения. Интроверты, чей уровень способностей высок, склонны испытывать раздражение и тревогу, пытаясь оказывать влияние на процесс и результаты функционирования команды.

В целом результаты исследований свидетельствуют, что общительные люди, обладающие доминантностью, оказывают значительное влияние на функционирование команд, однако группам, состоящим лишь из таких людей, может мешать их внутренняя динамика.

Кроме этого, большое значение имеет уровень общих интеллектуальных способностей. Когнитивные и специальные навыки столь же необходимо учитывать при формировании команд, как и личностные особенности. Многие исследователи приводят слова руководителя одного предприятия: «Сотрудничество некомпетентных людей, какими бы старательными и благонамеренными они ни были, не может быть успешным».

Менеджеры, когда формируют команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод: каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать двух партнеров для ее решения, конфиденциально сообщив свой выбор менеджеру. Затем начальник составляет схему предпочтений (она называется социограммой), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Руководителю остается выбрать лидера и приступить к формированию команды. Этот метод позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе людей. А значит, самых лучших работников; кроме того, руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Американский исследователь Б. Басс выделяет следующие четыре стадии процесса становления команды:

– принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать;

– развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делают группу способной к принятию коллективных решений;

– формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу;

– стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения в команде достигают зрелости, позитивно сказываясь на эффективности труда.

Для функционирования команды чрезвычайно важна ее структура. Одним из первых структуру команды стал изучать Белбин. Он считает, что структура команды отражается в том, какие роли исполняют участники.

Эффективные команды состоят из людей, роли которых различны и определяются наличием определенных умственных способностей и личностных качеств.

1. Лидер. Лидер должен отвечать за успешность команды в целом, осознавать ее сильные и слабые стороны, а также следить за тем, чтобы команда в полной мере использовала потенциал каждого участника.

2. Организатор. Организатор влияет на усилия команды, обращает внимание на постановку целей и выстраивание приоритетов, стремится структуировать результат ее деятельности. Лидер и организатор вместе определяют направление и конечный продукт деятельности команды.

3. Исполнитель. Исполнитель превращает понятия и планы в практические трудовые процедуры, систематически и эффективно реализует согласованные планы.

4. Генератор идей. Он предлагает новые идеи и стратегии, акцентируя и наиболее важные моменты, пытается найти новые способы решения проблем, стоящих перед командой.

5. Исследователь ресурсов. Эта роль имеет отношение к идеям, разработкам и ресурсам вне команды. Исследователь ресурсов устанавливает внешние контакты, которые могут быть полезны команде в ее деятельности.

6. Контролер-оценщик. Эта роль предполагает анализ проблем, оценку идей и предложений, что необходимо для сосредоточения команды на задаче. Контролер-оценщик зачастую выполняет функции критика. Чем более многочисленными и сложными становятся предложения, тем важнее эта роль.

7. «Душа» команды. Исполняющий роль «души» команды поддерживает остальных членов в их сильных сторонах, помогает им компенсировать свои недостатки, улучшает коммуникацию между участниками, развивая командный дух.

8. Отделочник. Исполняющий эту роль ведет активный поиск аспектов работы, которые нуждаются в особом внимании, а также поддерживает в команде ощущение неотложности, настоятельной необходимости.

Каждая из перечисленных ролей важна для успеха команды в целом. В командах участники могут исполнять сразу несколько ролей. В команде есть несколько ролей исполнителей и одни роли чаще совмещаются, чем другие. Один и тот же человек вполне может выступать в роли исполнителя и отделочника. Вместе с тем не все столь легко совмещается: например, роли «души» команды и контролера-оценщика.

Восемь ролей, предложенных Белбином, можно объединить в четыре командные функции:

– лидерство внутри команды;

– выполнение работы;

– внутреннее поддержание команды;

– связь с людьми и ресурсами вне команды.

Опытные менеджеры, управляя командой, придерживаются ряда полезных рекомендаций:

–  распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры распределяют работу таким образом, что в основном ее вынуждены выполнять компетентные работники, в то время как у других загрузка является недостаточной. Нужно научить людей работать, приводя сотрудников к общему знаменателю;

– избегают фаворитизма и фамильярности. Очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший менеджер проводит также четкое различие между дружелюбием и фамильярностью. Дружелюбие можно проявлять в равной степени в отношении каждого члена команды, фамильярность же предполагает особые отношения, которые разрушают коллектив. Если вы хотите сохранить уважение своих сотрудников, никогда не давайте им возможности заметить, что вы не владеете ситуацией;

– показывают пример. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. Это не значит, что руководителю нельзя прийти позже, если он накануне работал до двух часов ночи. Но необходимо предоставить и подчиненному такие же привилегии;

– отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает, а самые лучшие поощряют свою команду даже в тех случаях, когда успех достигнут, главным образом, благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые выдают идеи подчиненных за свои собственные, наживают врагов и перекрывают приток идей в будущем;

– не избегают проблем личного характера. Если менеджер с участием относится к своим сотрудникам, они начинают обращаться к нему и по личным вопросам. Как бы это ни казалось соблазнительным, руководитель никогда не должен давать советы подчиненному относительно его личных дел: если совет поможет, его не поблагодарят; если не поможет ─ на него ляжет вся вина. Надо просто слушать, сочувственно кивать головой, сделать несколько общих замечаний; лучше ничего не спрашивать ─ вопросы могут быть истолкованы как излишнее любопытство;

– находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами-менеджерами из других отделов всегда нелегко: эти люди ─ соперники в борьбе за успех внутри фирмы. В то же время это люди, которые входят в команду вашего шефа. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если шеф не разграничил ответственность, надо попытаться сделать это самому. Если один из подчиненных не выполнил работу, возьмите вину на себя. Будьте осторожны, переводя работника в другой отдел: если это плохой работник, там решат, что таков весь коллектив вашего отдела;

– соблюдают субординацию. Это применимо к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к начальнику вашего менеджера без особой причины; аналогичным образом менеджер не должен отменять приказ подчиненного, за исключением экстраординарных случаев: во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ; во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство ─ все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует отдавать такие приказы только через подчиненного, даже если это займет несколько лишних часов;

– делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует предоставить подчиненным право принимать решения самостоятельно, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Всеми задачами и проблемами, которые повторяются изо дня в день, должен заниматься не менеджер, а кто-то из его подчиненных ─ менеджер лишь показывает вначале, как это делается, а потом поручает работу другому;

–  не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие в том случае, когда менеджер наделяет их ответственностью, не наделяя соответствующими правами. Менеджеры поступают так потому, что боятся выпустить из рук бразды правления, ограничить свою власть. Передача власти начинается сверху. Если менеджер среднего звена не передает другим часть своих прав, то обязательно найдутся менеджеры на более низком уровне, которые также не захотят делиться властью. В подобных случаях менеджер более высокого уровня должен деликатно указать на это;

–  объясняют подчиненным, что и почему происходит в фирме. Некоторые менеджеры совершают ошибку, не делая этого – они считают, что поделиться информацией – значит, частично потерять власть [21, с. 312-314].

3.4 Руководство и лидерство в организациях АПК

Лидерство вытекает из психологии человека, основной принцип данного явления ─ превосходство. Лидерство ─ это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений [11, с.]. Лидерство ─ это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство – это естественный процесс развития межличностных отношений в первичной группе [4, с.166]. В формальных организациях существует формальное лидерство или руководство. Руководство основано на формальной власти и подчинении, что является естественным законом при построении любой формальной организации.

Основные элементы процесса руководства и лидерства ─ влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние ─ это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека. Анализ существа власти и ее влияния имеет важное значение для понимания работы организаций. Каждое взаимодействие и социальные взаимоотношения в организации связаны с применением власти.

Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы:

1. Легитимная (формальная или традиционная) власть. Это власть, которой обладает личность благодаря своему положению в организации. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Лицо, занимающее высокую должность, имеет власть над людьми, которые находятся на более низкой ступени в служебной иерархии. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг ─ подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей;

2. Принудительная власть. В качестве основного инструмента используется наказание. Методы наказания и страх перед их применением свидетельствуют о принудительной власти. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности (увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и т. д.). Эта форма полномочий используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуманное поведение в организациях. В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, может привести к распаду коллектива;

3. Поощрительная власть. Это власть, основанная на вознаграждении, подразумевает влияние через положительное подкрепление. Если работники согласны принять вознаграждение (признание, назначение на хорошую должность, повышение заработной платы, дополнительные ресурсы для завершения определенной работы), то они будут подчиняться приказаниям и указаниям. Трудность будет заключаться в том, как правильно определить ценность предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбрать возможность предложить ему это вознаграждение;

4. Референтная власть является формой влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. Многие люди попадают под влияние определенного лица (руководителя) в силу его особенных личных качеств. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для человека, что он хочет быть таким же, как влияющий;

5. Экспертная власть (информационная) подразумевает влияние через веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Зная о компетентности и профессионализме влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатию или антипатию). Экспертной властью могут обладать даже лица, занимающие более низкую должность, но обладающие высоким профессионализмом. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить.

Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. Лидер может повлиять на конечный результат достижения цели, продвижение отдельных личностей в группе и их развитие. Лидер ─ это человек, способный эффективно воздействовать на группу. Различают лидера формального ─ официально назначенного руководителя и лидера неформального ─ человека, способного влиять на настроение людей и управлять им.

По мере формирования группы роль лидера становится решающей. Он определяет характер деятельности каждого, поведение отдельных членов, устанавливает нормы жизнедеятельности группы. Более подробно рассмотрим, какие функции выполняет неформальный лидер группы.

Лидер как администратор ─ это наиболее важная функция, которая предполагает ответственность за работу. Роль исполнителей лидер поручает членам группы, а сам несет ответственность за принимаемые группой решения. Он играет важную роль в освобождении членов группы от ответственности за личные решения и действия, которых они хотели бы избежать.

Лидер как планирующее лицо решает, какими методами и средствами достигается цель. Он хранитель плана действий. Он знает все информативные связи, пути достижения конечной цели, а остальные знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана. Одной из важнейших задач лидера является установление целей и основной линии поведения группы.

Лидер как эксперт является таким лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту.

Лидер как представитель группы во внешней среде является официальным лицом группы, выступающим от имени всех. Коллективу небезразлично, кто и как их будет представлять. В этом случае лидер олицетворяет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. Это имеет большое значение в деятельности руководителя для выявления настроения в коллективе.

Лидер как регулятор отношений внутри группы. В некоторых коллективах лидер регулирует не только личные или деловые отношения, но и обмен информацией.

Лидер как арбитр может определять степень поощрений и наказаний. Лидер может использовать как официальные меры поощрения и наказания, так и неофициальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции ─ это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы.

В большинстве своем лидер выступает как источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение.

Из сказанного видно, как велика роль неформальных лидеров в производственных отношениях. Поэтому руководители различных предприятий, в т. ч. и предприятий АПК, должны внимательно изучить лиц, способных стать или уже являющихся лидерами. Следует найти контакт с ними, объединить усилия направленные на формирование эффективных коллективов. В такой ситуации неформальные лидеры выполняют роль рычагов, с помощью которых аппарат управления добивается успешного решения производственных задач.

Существует определенная разница между руководителем и лидером (таблица 1). Эти качества могут совмещаться в одном лице, а могут и нет. Лучшая ситуация в управлении ─ это формальный и неформальный лидер в одном лице. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личностным статусом.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика руководителя и лидера

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства (таблица 2). Стиль руководства ─ это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль управления ─ это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных формах деятельности. Встречаются сочетания стилей: авторитарно-демократический, авторитарно-либеральный и т. д. Нет «плохой» и «хорошей» моделей. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки.

Таблица 2 ─ Характеристика стилей руководства [17, с. 77-78]

Почему человек становится лидером? Теории лидерства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Существует множество теорий лидерства.

Подход с позиции личных качеств ставил своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, так и не был найден единый набор качеств, который непременно отличает крупного лидера. Некоторые из этих изученных черт ─ это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Было замечено, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Кроме того, человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Произошло углубление понимания лидерства. Внимание было сосредоточено на поведении лидера, желающего нацелить работающих на достижении целей организации.

Главный недостаток этого подхода заключался в том, что предполагалось существование какого-то одного оптимального стиля управления. Обобщая результаты исследований, авторы и ученые бихевиористской школы, пришли к выводу, что «оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации, и поэтому необходим ситуационный подход к лидерству.

Личные качества и поведение являются существенными компонентами успеха для руководства, но решающую роль в эффективности руководства могут сыграть дополнительные факторы. Более поздние исследования показали, что этими дополнительными факторами могут быть ситуационные факторы. Они включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства ─ в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «группа». Какие виды групп вы знаете?

3. Перечислите характеристики, от которых зависит групповое поведение.

4. Какие существуют способы установления групповых норм?

5. Что такое команда? Зачем менеджеры создают свои команды?

6. Что привлекает людей, вступающих в команду? Как распределяются роли в команде?

7. Какие стадии становления проходит команда?

8. Перечислите функции менеджера команды.

9. Какие существуют формы власти?

10. В чем разница между руководителем и лидером?

11. Что такое стиль руководства? Какие стили руководства вы знаете?