Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

Плоская структура

Изобретенный Фордом конвейер можно применить в рекламной службе очень эффективно. Чтобы увидеть как, представьте в начале обычную ситуацию: 5 человек выполняют одинаковую работу и соответственно получают одинаково. Руководитель отдела выполняет функции менеджера и дюжину процентов времени уделяет административным вопросам.

Структура такого отдела обычно двухуровневая как на.

Рис. 2. Двухуровневая структура отдела

Отметим, изо дня в день их профессионализм будет расти и они будут вполне закономерно требовать повышения зарплаты. Ресурсов у вас может не оказаться (если нет технического звена в отделе), и со временем уже профессиональные сотрудники, набравшись опыта за счет вашей газеты, покинут вас. В условиях такой оргструктуры, фактически уйдут к конкурентам и уведут клиентов, оставив проблему поиска новых кадров и их обучения, заботы по возврату клиентов и компенсации потерь.

Тратят эти условные сотрудники рабочее время следующим образом:

– просматривают каталоги, газеты и другие источники информации о возможных клиентах, записывают куда-то (если подходят обдуманно и координируя работу с другими, тратят не менее 1—1,5 часа на 10 фирм);

– затем обзванивают эти фирмы для выявления нужных людей, и если удастся, поговорят с кем-нибудь (со всеми поисками телефонов там, где ранее записывал и недозвонами, с фиксированием результатов разговора и планированием следующего звонка 15—25 минут на фирму);

– добавим еще 10 фирм, которым уже ранее запланировали позвонить с просмотром результатов предыдущих переговоров (еще столько же);

– если кто-то согласился (допустим, 2 фирмы из 20 сегодня обзвоненных) переговоры сразу же затягиваются: надо решить вопросы цены, скидок, поторговаться, решить вопросы доставки или изготовления макета рекламы, уточнения фамилий, названия агентств, с кем продолжить техническую реализацию размещения, уточнение о получении копии лицензий от клиента (так может уйти 1—1,5 часа, если со всеми необходимыми людьми все обсудить);

– итак, переговоры закончились, пора готовить документы по сделке, подождав пока освободится компьютер: счет-фактура, договор, протокол согласования цены, акт приемки-сдачи (как минимум по минут 20 на каждую сделку);

– теперь все это по факсу предстоит согласовать, то есть: найти телефон, узнать на какой линии у них факс, потом как все прошло по факсу (если плохо, повторять столько раз, пока не кончится терпение на том конце линии); узнать, как скоро попадет в руки нужному человеку (вот еще по 20 минут);

– дождавшись, когда там все посмотрят, позвонить опять: «Нет ли у Вас претензий и исправлений?» (если исправления не принципиальные, то затраты 10 минут, если принципиальные… начинай переговоры сначала, это ты думал что договорился, а не он);

– всё, согласовал! Теперь сходи подпиши договор, счет и протокол (если он также необходим клиенту), зарегистрируй в реестрах, сделай и отдай копии подписанных документов (или вторые экземпляры) в бухгалтерию, а … 3-ю копию себе для контроля оплаты и прихода макета (или запиши куда поудобнее), отправь все по факсу (если они согласятся на факсовую копию документа) (минут 20 на покупателя);

– теперь позвони, может, может документы подписали и могут выслать их по факсу обратно (10 минут);

– посмотри, принесен ли макет. Нет? Опять звони (10 минут);

– регистрируем макет в номер (3 минуты);

– идем в бухгалтерию и проверяем оплату (или звоним и просим платежное поручение). Платежное поручение на руки клиенту попадет через 1 день, в вашу бухгалтерию через 2—3 дня, поэтому пытаемся определить приход денег по сумме и номеру расчетного счета по выписке из банка, если бухгалтер забирает ее ежедневно (по 5—10 минут на идентификацию);

– нет оплаты, значит, звони и опять смотри (опять 10+5 минут);

– если договор предусматривает (а это желательно) выставление платежного требования при неоплате (по факту выхода рекламы), то готовь данные в бухгалтерию на выставление платежного требования и аргументы для клиента (в общем 10+10 минут).

С этого момента можно передохнуть, если денег у клиента нет, то его банк поместит в картотеку. Деньги с задержкой, но придут. Платежное требование значительно тормозит перевод средств. От момента выставления требования до получения средств пройдет около 10 дней (5 дней оно будет лежать в банке клиента в ожидании отказа от акцепта).

По приходу денег отмечаем важный факт у себя и организовываем обмен документов с «синими печатями» (по почте, курьером или лично) (это около 15 минут на одного рекламодателя). Плюс время на поездки, если решились ехать сами.

Кстати, не дай бог во время переговоров по телефону кто-то когда-то скажет: «Приезжайте ждем». Пока оденешься, пока доберешься до метро (если оно есть), а от него ехать еще. Потом обратно по тому же маршруту. Считай, пол дня. Самому инициировать поездку можно только по важным и крупным делам. Либо специальным образом спланировать на весь день оптимальный путь, что с рекламодателями почти не достижимо.

Подготовьте аргументы типа: «Мы часто работаем с клиентами из Нью-Йорка. И сделали вывод, что нет тех вопросов, которые нельзя решить по телефону или факсу. А макет можно передать и по E-mail».

Теперь давайте посмотрим, сколько клиентов по полному циклу (от поиска в каталоге до оплаты на расчетный счет редакции и получения оригинальных печатей на документах) может обслужить один сотрудник в неделю. После долгих подсчетов мы получим, что один сотрудник в течение 41 часовой недели сможет поработать максимально с 45—65 предприятиями и, при благоприятных условиях, довести до публикации и оплаты 5—7 заказов. Соответственно 5 человек смогут обзвонить в неделю максимально 225—235 клиентов и довести к еженедельному выходу 25—35 клиентов. Теперь достаточно для ориентира умножить количество клиентов в номер на средний размер макета (к примеру, это 60 см кв. последние пару лет). Получим 1.500—2.100 см кв. в каждый номер еженедельника. Примерный доход в месяц посчитать уже не трудно, умножив на среднюю цену и отняв среднюю скидку. Хорошо, если этого дохода хватит не только на вознаграждение рекламщиков, но и на все остальные нужды.

Конечно же, с каждым днем профессионализм растет, оттачиваются умения, появляются элементы автоматизации. Растет скорость выполнения стандартных работ и функций, более эффективным становится выбор компаний для работы, переговоры проходят быстрее и становятся эффективнее. Это «плюсы» описанного подхода. Но эти утверждения справедливы и для рассматриваемого ниже «конвейера». Аргументами против такой организации работы: невозможность создания командного духа, ограниченность в наращивании темпов и зависимость дохода от конкретных лиц. Ведь часто сотрудники, имеющие «своих» клиентов, уводят их из газеты при увольнении, а редакция теряет с этими клиентами связь.

Ключевые моменты

Построение «конвейера» значительно сложнее и включает ряд принципиальных и сложных аспектов. В начале стоит их затронуть кратко, поговорить при рассмотрении других вопросов, позже еще раз вернемся к началу и подытожим.

Однозначный выбор модели оплаты труда сделать сложно, да и не нужно: в разное время, в зависимости от ситуации, модели могут меняться, но не чаще двух раз в год. Помимо этого раздела вознаграждение будет рассмотрено и на стр..

Пока, для начала в виде примера, определим зарплату для всего отдела X% месячного дохода редакции от размещения рекламы, но не ниже $ХХХ (далее – фонд зарплаты). В зависимости от истории доходов могут добавляться различные условия и оговорки. Так, могут вводиться сезонные коэффициенты: в январе фонд зарплаты увеличивается на 20%, летом – на 40%. Если доход от рекламы постоянно падает, пусть и немного, то при сохранении дохода не ниже предыдущего месяца фонд оплаты увеличивается на 10% премиальных.

Отметим, что доход считается в рублях, но для расчета дохода как показателя работы отдела необходимо считать его долларах США по курсу реальной конвертации безналичных рублей на день зачисления на расчетный счет.

С учетом высоких темпов роста этого курса и более медленных темпов роста цен на рекламу отделу не легко будет удерживать показатели дохода в долларах. Для этого потребуются титанические усилия и изобретательность. Более вероятным будет ежемесячное падение дохода в долларовом эквиваленте. С каждым резким скачком курса у сотрудников будут опускаться руки. Чтобы их поддержать, и не заменять процентную зависимость зарплаты от дохода на ставку можно ввести следующее: при темпе наращивания дохода в 25% относительно предыдущего месяца рост зарплаты происходит в геометрической прогрессии, скажем, фонд оплаты увеличивается на 50—100%.

Не стоит думать, что такой подход приведет к ежемесячным сверх доходам рекламщиков. Нет, он только даст им мотивацию, а самому предприятию 2—3 «скачка из болота» в год с увеличением годового дохода минимум на 10% при любом раскладе ситуации (см. дополнительно на стр.).

Система оплаты отдела определяется генеральным директором и руководителем отдела в процессе переговоров и совместных расчетов. Устанавливаются четкие даты выплат, выбирается вид курса пересчета рублей в долларовый эквивалент и источник получения информации о курсе. Система четко описывается и пересматривается при кардинальном изменении ситуации на рынке, но не реже одного раза в год (желательно в январе или июле). В расчет принимаются только чистые деньги, полученные на руки. Выплата налогов подоходного и с фонда оплаты труда, а также форма выплаты в области проблем руководства. В рамках данной книги не представляется возможным говорить о нюансах этих форм. Но, пожалуй, именно по этой причине фактически невозможен переход на контрактную основу определения отношений газеты и сотрудника рекламной службы. Хотя один способ может пригодиться, а именно пункт в договоре: «Сотрудник в праве письменно отказаться от части вознаграждения, исчисляемого в соответствии с настоящим контрактом».

Со стороны руководства требуется полное соблюдение договоренностей устных и по контракту, доверие не должно быть подорвано. Установление описанных правил очень важно. Иначе всем сотрудникам отдела или только начальнику 30% своего времени придется тратить на «выбивание» или «выпрашивание» уже заработанных денег.

У рекламщиков должна болеть голова, как бороться с постоянно ухудшающими обстоятельствами на рынке, а не из-за невыплат зарплаты. Проблемы с зарплатой зачастую приводят к экономии на питании, одежде. У полуголодного сотрудника ни голова не работает, ни инициатива, ни язык. А переговоры в старом свитере можно и не начинать. При низкой зарплате самый профессиональный сотрудник кроме технической работы ничего делать не сможет, даже если захочет. Экономия на зарплате элементарно сокращает доход предприятия. Правда, сокращение дохода не происходит моментально, какое-то время (около 2 месяцев) доход приносит заложенная ранее инерция. Но когда директор поймет, что с зарплатой дал маху, тоже сработает инерционность изменения дохода. Для возвращения его на прежний уровень потребуется столько же времени, а в условиях кризиса в 2 раза больше или вообще через пол года.

Целесообразнее вообще заменить %-ю систему на аналогичную по размерам выплат, но называющуюся «окладом со стимулирующим пакетом», то есть с премиально-штрафными корректировками в зависимости от выполнения плана доходов.

Распределение внутри полученных на отдел средств производится на усмотрение руководителя службы. Правила, которые при этом используются должны быть известны директору.

В свою очередь руководитель подразделения во время переговоров с генеральным директором должен отдавать себе отчет о пожеланиях и требованиях подчиненных сотрудников. Он обязан точно и доступно донести до них условия оплаты работы отдела и правила распределения внутри отдела. Причем на общем собрании. Переговоры с сотрудником о конкретном денежном его вознаграждении ведутся в индивидуальном порядке. Исходя из размеров выделяемых средств, точнее в пределах, руководитель подразделения может самостоятельно привлекать к работе новых сотрудников, равно как и отстранять. Подбор кадров ведет сам руководитель подразделения, затем согласовывает или ставит в известность своего руководителя. Это важно, так как руководителю службы нужна команда, а плата за нее – долгий отбор персонала и высокая текучесть кадров во время ее формирования.

К правилам распределения средств внутри отдела вернемся позже. Заметим, что они определяются в зависимости от выполняемой работы и планов, штрафов, премий.

Так технические сотрудники получают фиксированную зарплату и получают надбавку/уменьшение зарплаты при значительном изменении фонда оплаты. На них распространяются штрафы за неточное, не своевременное выполнение работ, которое вызывает торможение деятельности других сотрудников. Зарплата устанавливается на уровне чуть большем секретаря в редакции. Работа технических сотрудников жестко регламентируется. Это позволяет сократить время на работу с новым техническим сотрудником даже в условиях большой их текучести. Примерный регламент приведен на стр..

Оставшаяся часть работ и функций распределяется среди так называемых творческих работников (здесь и далее без кавычек). Уровень их вклада в доход месяца определяет руководитель отдела. Тут хорошим ориентиром является установленный личный план по количеству новых контактов, развитие части нового проекта, увеличение объема рекламы по определенной тематике (допустим автомобильной) и так далее. Но не в коем случае не личный план доходов.

Идеи, новые технологии и их внедрение должны быть оценены по заслугам (до распределения бюджета между творческими). Важным критерием увеличения или уменьшения оплаты творческих работников является их коммуникабельность внутри отдела, способствование или создание препятствий работе команды.

Стоит учитывать и личные амбиции сотрудников. При слишком заниженной зарплате относительно собственной оценки свой значимости, сотрудник перестает работать. Определив уровень амбиций и запросов, можно планку зарплаты держать на меньшем, но близком к ним уровне. Контролируя, таким образом, нездоровый рост этих самых амбиций во времени.

Эксперименты по распределению зарплаты отдела между сотрудниками на основе анонимных анкет, где каждый сотрудник проставляет КТУ (коэффициент трудового участия) своего коллеги, ни к чему хорошему не приведут.

Вопрос не в том, что зарплата большая или маленькая, а в том, насколько она соответствует ожиданиям сотрудника. А ожидания в свою очередь хорошо бы суметь отрегулировать по имеющийся бюджет

Начальник или может распределить зарплату, или он плохой начальник. Кстати, о плохих начальниках. Начальник для подчиненного чаще плох, чем хорош. «Хороший» для сотрудников начальник участвует в совместном общественном отдыхе, откровенно говоря, пьянках, якобы снимающих стресс у творческих работников. Команда так долго не продержится, так как руководство отделом будет затруднено, а позже сами же сотрудники обвинят руководителя в отсутствии компетенции.

Мотивация имеет более широкую трактовку, чем вознаграждение, это комплексное понятие. Надо создать в отделе благоприятный климат, атмосферу некоей общности людей стремящихся достигать одного результата за другим без передышки. Где результат достигается исключительно при эффективном взаимодействии, личном развитии и инициативности. Руководитель не должен озонировать воздух, ставить кресла и обогреватели, он должен ставить задания, организовывать работу этаким особым образом. Давать такие задания, которые при выполнении с каждым днем чуть-чуть развивают сотрудника даже без его явного на то желания. Начальник же в своем саморазвитии должен идти на голову впереди остальных, не демонстрируя это каждый день. У такого начальника задания каждый раз будут более взвешенные, точные, продуманные, а предусмотренное заданием выполнение будет требовать новых качественных подходов от сотрудников и их личной инициативы.

Не подумайте, что развитие нужно недоразвитой редакции или отделу. Оно нужно и «самому самому» развитому и профессиональному. Просто развитие должно идти постоянно, и следить за постоянностью обязан начальник, и вне зависимости от ранее достигнутых высот. Тем более, если представить, что на ваши высокие горы смотрят со стороны другие, более «продвинутые», люди. То, что для нас гора, для них может оказаться холмиком. И это должно не останавливать, а стимулировать к новым и новым достижениям.

Слишком часто используется слово «должен». Не должен же руководитель гнушаться любой работы в отделе, даже вытереть столы и поучаствовать в уборке когда-нибудь.

Мотивацию сотрудника повышают как сам процесс совместной работы, так и личный его вклад в общее дело, включая оценку этого вклада другими, а также личным пример начальника. Динамично развивающаяся газета, подразделение дают человеку уверенность в завтрашнем дне, стабильность. Он видит перспективу своего творческого роста и материального благополучия. Даже в кризисных ситуациях чувство равновесия не нарушается: сотрудник рекламной службы понимает, что в его руках финансовое состояние издания, и редакция приложит массу усилий для ориентации под новые реалии. Августовский кризис показал, что выйти из кризиса можно именно благодаря инициативности и творчеству.

Все эти факторы, равно как и многие другие, мотивируют сотрудника, определяют смысл его работы, смысл достижения успеха.

Банально, но некоторые элементарно «забывают», отделу необходимо поставить задачи. Оно якобы, само собой разумеется. Директор может поставить перед руководителем отдела задачу по достижению дохода за рекламу в определенные месяцы, согласовав ее с бухгалтерией. Не прибыль, так как за расходы редакции отвечают другие подразделения.

Четкая цифра чрезвычайно важна, так как именно ее руководитель рекламной службы затем доносит до отдела и до каждого сотрудника в виде четких заданий и планов на месяц, неделю, день. От одной только этой цифры будет зависеть, как в рамках буде разработан план отдела.

К примеру, плановую цифру дохода руководитель отдела может интерпретировать сотрудникам как задание установить контакты в течение недели с 1.000 новыми, текущими и потенциальными клиентами, а также обеспечивать в еженедельный номер 100 клиентов (заказов).

В отсутствии четкой цифры от руководства начальнику предстоит определить самостоятельно, то есть неосязаемую «целесообразность» подвести под долларовый эквивалент.

Через некоторое время, скажем, через полгода работы, руководитель отдела самостоятельно сможет с высокой степенью точности прогнозировать каких доходов, при каких внешних обстоятельствах и внутри редакционных условиях можно ожидать. Закладывать эти данные в бюджеты будущих периодов, обсудив, конечно, и согласовав на совместных заседаниях с руководством и финансовой службой, будет более правильно, чем опираться на ожидаемые цифры расходов.

Может, покажется странным, что вопросы оплаты и мотивации решены раньше, чем выполнена, и даже распределена работа. Это только на первый взгляд. Эти вопросы требуют решения и до, и после выполнения работ. А вот не решив до, не решишь и после.

Понемногу будем определяться с работой отдела. Итак, начнем с руководителя рекламной службы. Определим для него круг обязанностей. Да-да, уже встречавшиеся обязанности еще не весь перечень. К менеджменту в полной его красе и широкомасштабности необходимо добавить и другую работу.

Во-первых, начальник обязан уметь все, что делают сотрудники отдела рекламы, все что они могут сейчас или смогут делать в ближайшие полгода.

Во-вторых, он обязан:

– сам вести переговоры с клиентами, выступая в роли агента или менеджера по контактам. Это и переговоры с новыми и текущими клиентами. Особенно при начинании новых проектов по развитию совершенно новых групп рекламодателей. Это позволяет досконально знать ситуацию и повышает эффективность управления контактами, осуществляемыми сотрудниками. Позволяет сохранять умение вести переговоры лучше подчиненных, сохранять свой авторитет в столь важной области;

– изредка выполнять работу техническую, подменяя соответствующих сотрудников для изучения их методов работы с целью последующей корректировки и оптимизации;

– собирать информацию о переговорах у сотрудников по установленной руководителем форме с перечислением ряда важных моментов. Причем, чем ниже квалификация сотрудников, тем подробнее должен быть отчет по содержанию переговоров. Изучать собранную информацию и делать соответствующие выводы о работе сотрудника и о росте его квалификации. Соответствующим образом направлять работу и искоренять неправильные составляющие переговоров. Важно не ограничиваться отчетами и периодически специально выделять время для наблюдения за сотрудниками во время переговоров по телефону, в офисе и на выезде;

– изучать новые информационные технологии и инициировать автоматизацию (и оптимизацию автоматизации) различных процессов в отделе. При этом не ограничиваться традиционными представлениями об автоматизации «этого и так», и о не возможности автоматизации «другого никак»;

– отчитываться перед руководством и обеспечивать коммуникации отдела с другими подразделениями.