Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

Горизонтальная прошивка

В реальной жизни работают совершенно разные организационные структуры, даже если их вовсе не организовывать, ведь множество предприятий живут ни разу не изобразив квадраты на бумаге. Структуры могут и самоорганизовываться, как эти квадраты не изобрази, предприятие все равно будет работать. Вовсе не обязательно, что нарисованная модель взаимоотношений будет соответствовать взаимоотношениям в реальных полевых условиях. Нарисовать не сложно, сложно нарисованное внедрить и привить сотрудникам.

Вопрос структуры не принципиален, принципиальна оценка ее работоспособности в диапазоне от «очень неэффективно» до «очень эффективно». Еще раз оговорюсь, что организация работы – это еще не доход от рекламы, это тормоз или катализатор.

Выбирать самой редакции, самому отделу. Но уже на уровне изменений в вертикальной структуре чувствуется потенциал повышения эффективности в организации работы отдела, а описывая достоинства модифицированной структуры, так и хотелось в общем контексте сказать о достоинствах ей не присущих, так как в голове уже крутился образ «горизонтальной прошивки», которая позволяет придать отделу оригинальные свойства.

Горизонтальную прошивку удобно отразить в виде таблицы-матрицы, расположив по горизонтали (в столбцах) названия вакансий, должностей или конкретные фамилии сотрудников, а по вертикали (в строках) – проекты и систематизированные производственные звенья. На пересечении строк и столбцов удобно записываются: 1) часть работы, выполняемая данным сотрудником, 2) временные нормы на выполнение этой части. Также в этой ячейке может указываться различная дополнительная информация, например, выделяемые для выполнения этой функции ресурсы и заплата.

Пример матричной структуры для рассматриваемо отдела из 5 человек приводится в и. Не всегда удобно отражать в одной ячейке всю, в том числе дополнительную информацию, поэтому затраты времени можно подробно привести в аналогичных таблицах, к примеру как в -. При необходимости и другие ресурсы могут быть распределены при помощи аналогичных таблиц.

Время можно указывать как в конкретных человеко-часах, что важно во время использования структуры сотрудниками (), так и в процентах на этапе планирования, т. е. создания этой структуры руководителем отдела, а также на этапе внедрения (и). Какие таблицы сотрудникам показывать для справки, а какие отдавать для работы непринципиально и на усмотрение руководителя. Опасайтесь перенасытить их информацией.

Табл. 2. Матричная структура отдела (левая часть)

Табл. 3. Матричная структура отдела (правая часть)

Табл. 4. Доли сотрудников в затратах времени на отдельный проект

Табл. 5. Затраты времени сотрудником по различным проектам

Табл. 6. Доля проекта в общем временном ресурсе

Табл. 7. Точное планирование ресурсов

времени по функциям и сотрудникам

Разделение работы отдела на проекты может идти по различным категориям, техническим и творческим, по направлениям в зависимости от типов продаваемой рекламы, к примеру, макетная (площадная) реклама, рекламные статьи, Classified (строчная реклама), рубричная (частных объявлений). Деление может происходить по рынкам, регионам и так далее.

По колонке матрицы легко составить основу для официально утверждаемых должностных обязанностей (стр.), по строке – увидеть слабые места проекта, увидеть недостаточность внимания тем или иным вопросам.

Внедрение может пройти ряд этапов, прежде чем действительность приблизится к нарисованным квадратам:

– руководителю подготовить и раздать персоналу на месяц матрицу без временных лимитов как в и, но в то же время самому спланировать затраты времени в часах;

– потребовать от сотрудников понедельный отчет затрат времени в часах или в процентах, причем с начала внедрения и на весь период использования матричной структуры;

– в течение 1—2 недель проводить анализ соответствия отчетов своему плану, корректировка плана и работы сотрудников на уровне поручений для сближения плана и факта;

– на 1—2 недели раздать доработанные дополнительные матрицы с процентными временными требованиями () и попросить сотрудников «соответствовать» им, а коллег помогать друг дугу с фиксированием фактических затрат времени;

– проанализировать полученные данные, доработать и раздать матрицу с конкретными временными требованиями ();

– осуществлять выборочный контроль, скорее замер, времени на предмет соответствия отчетных цифр реальности.

На этапах планирования и изменения структуры затраты времени очень сложно подсчитывать, но необходимо. Без четкого определения лимита времени на различные функции отдельного сотрудника может оказаться, что самостоятельное распределение времени может привести к чрезмерному вниманию к одной работе в ущерб не менее, а то и более важного дела. В тоже время, разделив задачи в рамках одной функции на несколько человек, может оказаться, что конструктор не собирается в одно целое или на определенные проекты тратиться неоправданно много или наоборот мало времени.

Участие руководителя службы необходимо во всех группах, где-то желательно эпизодически для поддержания уровня навыков, а где-то обязательно при решении крупных проблем и ведения переговоров с крупными клиентами по крупным заказам и с руководителями крупных предприятий. Последнее особо важно для обеспечения высокого уровня общения с человеком того требующего (по должности). В данном случае вообще стоит рассмотреть вопрос переименования должности типа «руководитель отдела» в «заместитель генерального директора/редактора по маркетингу» или что-то в этом духе. Это позволит спокойно открывать двери самых больших руководителей в случае необходимости, не говоря уже о дверях с табличкой типа «Рекламным агентам не входить!»

Участие в группах управления и заказа самого младшего сотрудника не только способствует лучшему восприятию содержания технических работ и готовит будущего «бойца», но и позволяет последнему развиваться и чувствовать перспективу роста.

В то время как вертикальная блочная структура меняется относительно редко и закладывает некие стратегические основы, горизонтальная матричная может меняться с необходимой периодичностью, например, раз в неделю или месяц. Все зависит от изменения работы отдела из-за изменившихся обстоятельств. Структура не будет «работать», если руководитель станет статистом, т. е. редактировать матрицу после того как сотрудники самоорганизуются под новые обстоятельства. Структура будет «работать» на доход только в тех случаях, когда руководителю удастся ее внедрить так, чтобы внося изменения в матрицу, менялась и работа отдела. Только в этом случае удастся эффективно наращивать работу все новыми и новыми проектами и гибко адаптироваться к изменчивой среде. В последствии не потребуется это детально и четко записывать, будет достаточно кратких записей или устных распоряжений.

Обратите внимание, что в примере () несколько сотрудников работают неполную рабочую неделю. Так, к примеру, можно спланировать работу дополнительных 10 низко квалифицированных сотрудников, работающих по 3 часа в день. Это могут быть практиканты, персонал переведенный временно из других отделов, люди, пришедшие по объявлению в прессе о вакансии и так далее. Можно попробовать и работу независимых агентов учесть, если вы, например, организовываете систему, при которой агенты проводят лекции для молодых агентов за дополнительную плату, или изготавливают оригинал макеты, арендуя вашу технику в замен изготовления такого же количества макетов по вашей просьбе.

Стоит обратить внимание, что каждый, как начальник, так и технический сотрудник в разное время оказываются в разной роли, то исполнителя, то руководителя. Как видно, каждый сотрудник является начальником по одному или нескольким проектам, руководителем проекта. Это и есть важнейший момент, принципиальная особенность матричной структуры. Руководитель проекта (координатор) несет непосредственную ответственность за выполнение проекта. В то время как 20 различных направлений не возможно отслеживать от начала до конца одному начальнику, часть ответственных участков выпадает из поля зрения, но каждый из 5-ти сотрудников может полностью отследить и отчитаться по 5-ти направлениям. Ответственность разделена на всех, но по разным направлениям в разной степени, что эффективнее ответственности «за все», то есть «не за что».

Как видим, даже технический сотрудник в матричной структуре становиться начальником, благодаря чему даже самые рутинные функции приобретают элемент творчества в более широком понимании этого слова. Этим повышается его мотивация, обнаруживается карьерный рост, в том числе по вертикали.

Так формируются группы ответственности, уже будет сложно говорить «я не виноват», «я не знал», «это не моя работа» и так далее.

Ряд сотрудников согласно вертикальной прошивке остается еще и вертикальным руководителем по штатному расписанию. В такой системе важно учесть, что принцип единоначалия будет частично ликвидирован. Сотрудник будет иметь непосредственного начальника и руководителя по проекту. Руководитель по проекту, равно как и руководитель второго уровня получают полномочия в определенных начальником отдела рамках с соответствующими приоритетами.

Что интересно, сотрудники быстрее привыкают к такой структуре, чем начальники отделов. И по этому руководители могут быть основной помехой, даже если сами внедрили такую систему, только из-за того, что привыкли вникать в абсолютно все вопросы деятельности отдела.

Это надо учитывать, иначе у каждого сотрудника будет по 2 руководителя с определенными полномочиями и 3-й – с неограниченными, то есть сам начальник отдела. Так, к сожалению, эффективность структуры не достигается, а наоборот ухудшается и становиться менее эффективной в сравнении с периодом предшествующему внедрению.

Еще одним недостатком «размывания» подчиненности, а также недостатком «команды» становиться проблема субординации по отношению к руководителю отдела. Что последнему необходимо помнить, так как всегда должен быть кто-то, кто сможет сказать «я выслушал ваше мнение, а теперь сделаем так, как я сказал». Кстати, это касается и внедрения горизонтальной прошивки, а также почти всех прочих реформ. Люди сопротивляются новому, хотя позже могут быть рады нововведению.

Обратите внимание, как «вшиваются» проекты отдела, один, два, десять. Вовсе не обязательно вписывать обязанности по проектам в должностные обязанности, если они конечно не продолжаются несколько лет. В зависимости от сложности проекта его суть и план мероприятий могут быть сформулированы устно или письменно, определен срок проекта. Но важно чтобы руководитель отдела «вписал» проект в существующую матрицу и донес до сотрудников изменения в отношении затрат времени на остальные работы, показал и объяснил как «работает» и для чего нужна гибко изменяющаяся матрица, а также назначил руководителя проекта и наделил его достаточными полномочиями по координации задействованных сотрудников.

Кстати, внедрение можно начать и после периода экспериментального тестирования, при котором к обычной структуре добавляется какой-либо новый, горизонтально прошитый проект. А можно и вовсе провести реформу, добавляя, «вшивая» один проект за другим.

В такой структуре обеспечиваются полный обмен информацией и полная взаимозаменяемость. В критической ситуации начальник может заменить технического сотрудника на творческого и наоборот. Поэтому, создав конкурирующую среду в отделе и начальнику приходиться фактически конкурировать за свое место, а для этого придется идти на 1—2 шага впереди остальных и в делах, и в развитии. Ряд руководителей не любят набирать сотрудников умнее себя или хотя бы просто перспективных. От этого страдает дело и не развивается менеджмент. В матричной структуре посредственные люди или не приживаются или проявляют свои скрытые способности и быстро учатся. В чем собственно и состоит одно из ключевых достоинств структуры.

Всё разделив, детализировав, нормировав, проанализировав в итоге можно как конструктор собрать в «конвейер», работающий четко и слажено. Видимая внешняя сложность в последствии компенсируются эффективностью работы.

Если работа самоорганизуется, тем боле по принципу «все делают все», а решения принимаются, когда ход времени сам не может решить проблему, то ожидать от такого отдела гибкости не приходится. Простая структура в кризисных ситуациях, которых очень много, а в новом веке будет еще больше, не сможет сама или при помощи руководителя адаптироваться в сжатые сроки.

Развитие структуры отдела

В рамках данной главы в основном рассматривается работа отдела рекламы состоящего из 5 постоянных сотрудников, структура которого приведена на стр.. Это достаточно оптимальная структура, но из нее видно, что ряд сопутствующих работ либо распределяются внутри редакции, либо вовсе отсутствуют. Отсутствие работ объясняется их ненадобностью или невозможностью быть выполненными в пределах редакции и ее возможностей.

Однако в зависимости от периодичности выхода издания, от объема и типа продаваемых услуг, от дополнительного сервиса оказываемого клиентам, от наличия в редакции сотрудников, которым можно перепоручить работы, структура отдела рекламы может значительно вырасти. При росте структуры отдела необходимо в первую очередь учесть подчиненность сотрудников. С одной стороны подчиненность одних сотрудников другим позволит существенно сократить нагрузку на руководителя отдела, а с другой позволит всесторонне развиваться всем сотрудникам отдела. При этом подразумевается развитие навыков руководителя и повышение собственной подготовки в процессе обучения своих подчиненных, повышение мотивации.

Функционально-линейная структура отдела может развиваться, так как изображено на.

Такая колоссальная структура может «вытянуть» или выдержать на себе редакцию огромнейших размеров. В ней, пожалуй, не хватает только менеджера по развитию самого отдела, чтобы наглядно показать само развивающийся механизм. Что говорить, такая численность сотрудников хоть и съедает средств значительно больше структуры, приведенной на стр. (), но в то же время способна обеспечить эффективный приток денег сразу в несколько газет разных типов, да еще и подрабатывать как рекламное агентство, принося некоторый дополнительный доход.

Надеюсь, изучение приведенной структуры позволит вам к существующей или создаваемой службе добавить новых нужных сотрудников или функции.

Рис. 7. Пример организационной структуры рекламной службы из 27 человек

Матричная структура, точнее горизонтальная прошивка, при этом расширяется путем добавления:

– вниз новых строк таблицы – проектов и производственных функций,

– вправо новых столбцов – должностей или конкретных имен.

Таким же способом в матрице можно описывать работу временных творческих групп и функции сотрудников в них входящих.

Например, если отдел планирует подготавливать статьи, то необходимо ввести в матричную структуру проект типа «Статьи» и по горизонтали за каждым сотрудником определить кто и что будет делать: разговаривать с персоналом клиента, собирать информацию из внешних источников и искать в прессе интересные особенности темы, набирать текст, делать первый набросок статьи, делать авторскую и редакторскую правку, корректуру и прочие необходимые работы. Затем предстоит пересмотреть затраты времени отдела и перераспределить их в пользу нового проекта.

Фактически не существует ограничений в развитии даже в сложной политико-экономической внешней ситуации. Поэтому и отдел может развиваться до невообразимых размеров. Единственное условие, что и редакция будет развиваться позволяющими это темпами.

Должностные обязанности

Стоит признать, организационные работы по формулированию, распределению обязанностей, описанию структуры требует огромных затрат времени. За один раз ее сделать невозможно, это скорее непрерывный процесс. Но что требуется сделать обязательно, так это расписать должностные обязанности сотрудников в соответствии со штатным расписанием. С торжественным, без шуток, вручением под роспись вновь принятому на работу сотруднику, чтобы он чтил этот документ, очерчивающий его обязанности и полномочия. Документ этот должен существовать не только как бюрократическая формальность в кадровом учете.

С этим документом и он сам сможет сверять свою работу, и его руководители. В соответствии с должностными обязанностями к сотруднику будут применяться наказания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством.

Не только кадровый учет требует определения должностных обязанностей (инструкции) сотрудников. Это необходимо и для самой редакции, отдела и самих сотрудников.

Рассматривая работу отдела в предыдущих разделах, не сложно составить и формальные инструкции с учетом специфики конкретной редакции. Существующие не только на бумаге, но и работающие фактически. Определяя должностные инструкции стоит учитывать, что они одновременно не смогут охватить всех нюансов, но и могут описывать вопросы, не нашедшие отражения при менеджменте внутри отдела. Формальные инструкции устанавливают и четкие рамки, принципы построения отношений в редакции, стыковку подразделений. Учитывая важность, рассмотрим ниже примерные обязанности сотрудников. После определим и другие организационные моменты: рабочий день, отчетность, собрания.

Первая фраза в инструкции должна звучать так: «Сотрудник отдела рекламы выполняет прямые поручения начальника отдела рекламы и исполняет нижеприведенные обязанности:… " последняя: «С обязанностями ознакомлен … (подпись, дата)».

А ранее описанную организацию работы условного отдела можно свести к нижеследующим () обязанностям. На основе примера и вам будет легче скорректировать должностные инструкции и разработать их.

Обратите внимание на название должностей. Название должности должно звучать не только красиво, но и гордо, если так можно сказать. Название должности должно положительно воздействовать на собеседника при первых контактах с ним, а также на самого сотрудника, мотивировать его этим, вселять в него гордость за себя и свою работу. Если красивому названию мешает законодательство, например, соответствовать какому-либо государственному реестру должностей, то его можно использовать внутри отдела и при общении с клиентами, внося в штатное расписание иное.

Для руководителя отдела вообще полезно подбирать название должности, позволяющей вести переговоры «на высоком уровне», например, с президентами крупных компаний, как уже упоминалось.

Пример 6. Должностные обязанности сотрудников

Начальник отдела рекламы или руководитель рекламной службы

Должностные обязанности:

– управление, планирование и контроль деятельности отдела рекламы и его сотрудников, а также штатного и нештатного персонала газеты, занимающегося сбытом рекламы;

– формирование (подбор) кадрового состава отдела рекламы, определение системы и объемов стимулирования сотрудников и обеспечение условий работы в соответствии с ресурсами определенными генеральным директором или бюджетом;

– определение должностных обязанностей сотрудников, оперативное определение и перераспределение работ;

– создание эффективного сбытового комплекса с учетом текущей внешней маркетинговой и внутрифирменной ситуации;

– представление интересов предприятия перед потребителями рекламных услуг, проведение переговоров по вопросам относящимся к компетенции;

– изучение и анализ конъюнктуры на рынках сбыта рекламного пространства газеты, принятие адекватных решений по вопросам входящих в компетенцию и выработка предложений и рекомендаций по вопросам не входящим в компетенцию с целью сохранения и/или улучшения позиций газеты на рынках сбыта;

– реализация установленных генеральным директором или посредством бюджета показателей дохода от продажи рекламы с использованием при этом определенных для этих целей расходов и ресурсов;

– выработка рекомендаций для подразделения корреспондентов по изменению качества и параметров выпускаемой газеты;

– налаживание и поддержка эффективных и плодотворных коммуникаций с остальными отделами и руководством,

– контроль выполнения размещенных заказов и исполнения договоров в части рекламы,

– методическое обеспечение, обучение, направление и контроль сотрудников для выполнения задач отдела,

– создание условий для благотворных межличностных отношений,

– определение системы ценообразования на рекламные услуги,

– создание временных групп из сотрудников отделов производственного (по согласованию с главным редактором), распространения и рекламы для эффективного и направленного продвижения рекламных услуг на определенные сегменты рынка; планирование их деятельности и контроль за реализацией проектов;

– выполнение функций менеджера контактов,

– обеспечение подготовки отчетов по установленной форме и предоставление ее лично генеральному директору и главному бухгалтеру,

– обеспечение выполнения сотрудниками отдела рекламы письменных распоряжений и приказов генерального директора,

– выполнение иных обязанностей по письменным указаниям или приказам генерального директора,

– в отсутствие генерального директора и заместителя генерального директора исполнение обязанностей генерального директора.

Отчетность

Ежемесячно не позднее первой недели следующей за отчетным месяцем:

– предоставлять генеральному директору устный, если дополнительным приказом не установлено иное для конкретных случаев, отчет по выполнению настоящих должностных обязанностей, о деятельности вверенного подразделения, а также выявленную и полученную в процессе работы информацию о рисках и возможностях газеты при работе на рекламном рынке,

– предоставлять письменно отчет главному бухгалтеру и генеральному директору, заверенный главным бухгалтером, об объеме и стоимости отгруженных за отчетный месяц услуг клиентам через рекламный отдел.

Подчиненность:

– непосредственно генеральному директору,

– в отсутствии генерального директора более двух месяцев лицу, исполняющему обязанности генерального директора и собранию учредителей.

Старший менеджер контактов или менеджер по работе с клиентами

Должностные обязанности:

– привлечение новых рекламодателей на страницы газеты,

– направление работы всех сотрудников отдела и всех иных сотрудников редакции в части привлечения рекламы, сбор информации от них,

– проведение переговоров с клиентами на выезде,

– внедрение и последующая передача новых рекламных проектов,

– проведение переговоров с бывшими рекламодателями,

– передача собранной в очередной номер газеты рекламы на верстку,

– проведение переговоров по рекламе с клиентами, самостоятельно обратившимися в газету,

– проведение активной работы и переговоров с рекламными агентствами и агентами по работе с газетой,

– проверка выполнения сотрудниками отдела верстки требований к качеству воспроизведения, размерам и месторасположению рекламных объявлений,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет руководителю отдела о их деятельности,

– выполнение работ по дополнительным направлениям при наличии времени,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции,

– в отсутствие начальника отдела рекламы исполнение его обязанностей.

Дополнительные направления работы:

– сбор информации о проведении выставок и различных отраслевых и тематических мероприятий,

– переговоры (не прием) с рекламодателями в офисе,

– разработка системы выезда к текущим и возможным клиентам, а также посещения общественных и профессиональных мероприятий,

– по поручению руководителя отдела выполнение иной работы, закрепленной за сотрудниками отдела рекламы.

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять начальнику отдела рекламы письменный отчет содержащий:

– перечень новых фирм и содержание переговоров по рекламе,

– перечень и содержание переговоров по сотрудничеству с новыми рекламными агентствами и агентами,

– итоговые данные переговоров о склонности к сотрудничеству, о причинах мешающих сотрудничеству, о тенденциях на рынках этих фирм,

– количество входящих звонков по рекламе от самостоятельно обратившихся фирм, их перечень,

– о проведении выставок и мероприятий в ближайшие 2 недели и в следующем месяце с указанием данных об организаторах,

– количество размещенной рекламы в номер (месяц) по категориям страниц и товаров (услуг), относительное изменение общего объема, тенденции, причины,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, основания и затраты времени.

Подчиненность:

– непосредственно начальнику рекламного отдела,

– в отсутствии начальника рекламного отдела генеральному директору.

Менеджер контактов и финансовых вопросов

Должностные обязанности:

– проведение переговоров с рекламодателями по закончившейся рекламе и о по продолжению сотрудничества,

– подготовка перечня рекламодателей и рекламных агентств, не продолживших сотрудничество с газетой, причины и содержание переговоров, передача перечня старшему менеджеру контактов,

– работа с рекламодателями в срок не оплатившими счета и иные документы к оплате,

– повышение скорости оплаты по счетам и иным документам к оплате, разработка стимулирующих быструю оплату мероприятий для сотрудников и клиентов,

– выведение статистики по платежам и неплатежам, по их структуре, по тенденциям,

– проведение переговоров с новыми рекламодателями с согласованием действий со старшим менеджером контактов,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет руководителю отдела о их деятельности,

– выполнение работ по дополнительным направлениям при наличии времени,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции.

Дополнительные направления работы:

– производство контроля регистрации входящих заказов,

– привлечение новых клиентов по проекту «Х1»,

– привлечение новых клиентов по проекту «Х2»,

– по поручению руководителя отдела выполнение иной работы, закрепленной за сотрудниками отдела рекламы.

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять начальнику отдела рекламы письменный отчет содержащий:

– перечень фирм и содержание переговоров по рекламе,

– итоговые данные переговоров о склонности к сотрудничеству, о причинах мешающих сотрудничеству, о тенденциях на рынках этих фирм,

– перечень фирм и содержание переговоров по вопросам оплаты, перечисленные ими по результатам переговоров суммы,

– задолженность по месяцам с начала года и ее изменение, причины;

– задолженность текущего месяца: структура и изменение, крупные неплательщики,

– статистические данные по финансовым вопросам,

– перечень иных работ проведенных по решению вопросов оплаты,

– количество привлеченных новых клиентов по проекту «Х1» и проекту «Х2»,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, затраты времени на них.

Подчиненность:

– непосредственно начальнику рекламного отдела,

– в отсутствии начальника рекламного отдела старшему менеджеру контактов.

Менеджер по технической или организационной поддержке

Должностные обязанности:

– выставление счетов-фактур и подготовка договоров, контроль за их подписанием и отправкой,

– ввод банковских документов в информационную систему или иное фиксирование оплаты по счетам,

– прием рекламы по факсу,

– передача по факсу договоров для их заключения, а также иных необходимых для работы материалов по поручению сотрудников;

– ввод новых данных и корректировка иных данных в информационной системе, контроль работы иных сотрудников в этой части,

– контроль наличия документов (договора и акты) по сделкам,

– прием клиентов в офисе (не переговоры),

– прием входящих телефонных звонков,

– прием рекламы по факсу,

– подготовка и отправка почтовой корреспонденции,

– ведение реестра счет-фактур,

– ведение реестра договоров,

– еженедельное составление отчетов о проделанной работе,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет вышестоящему руководителю о их деятельности,

– выполнение работ по дополнительным направлениям при наличии времени,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции,

– выполнение иной работы согласно «Перечня обязательной ежедневной технической работы», не вмененной в обязанности другим сотрудникам.

Дополнительные направления работы:

– подготовка отчетов для бухгалтерии,

– контроль за внешним видом помещения отдела,

– обучение сотрудников оптимальной работе на компьютере для выполнения ими должностных обязанностей,

– привлечение новых клиентов по проекту «Х3».

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять вышестоящему руководителю письменный отчет содержащий:

– количество привлеченных новых клиентов по проектам «Х1» и «Х2».

– уровень дохода за неделю (месяц), уровень дневных поступлений,

– количество выставленных за неделю счетов и их общая сумма,

– затраченное время: на выписку счетов, на их отправку, на набор и корректировку информации отделом (в человеко-часах),

– о количестве отсутствующих документов по сделкам,

– список отправленной почтовой корреспонденции, количество и расходы,

– количество заключенных отделом договоров,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, основания и затраты времени.

Подчиненность:

– непосредственно менеджеру контактов и финансовых вопросов,

– в отсутствии менеджера контактов и финансовых вопросов старшему менеджеру контактов, а в отсутствие последнего – начальнику рекламного отдела.

Помощник менеджера контактов или менеджер по информационной поддержке

Должностные обязанности:

– выполнение поручений старшего менеджера контактов в рамках должностных обязанностей последнего,

– выполнение поручений менеджера контактов и финансовых вопросов в части контактов с рекламодателями по оплате,

– доставка рекламных материалов от клиента в редакцию,

– осуществление информационной поддержки деятельности отдела:

а) выявление новых источников вторичной информации,

б) мониторинг указанных руководителем источников информации на предмет выявления отсутствующих в газете рекламодателей, сбор по ним информации и передача данных сотрудникам отдела,

в) выявление компаний на указанных руководителем рынках, о их рекламной активности,